INTEGRATION AGILER UND KLASSISCHER VORGEHENSWEISEN JOACHIM BAUMANN. codecentric AG

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1 INTEGRATION AGILER UND KLASSISCHER VORGEHENSWEISEN JOACHIM BAUMANN

2 AGENDA KLASSISCHES VORGEHEN AGILE VORGEHENSWEISEN KLASSISCHES VORGEHEN: PROBLEME AGILES VORGEHEN: PROBLEME AGILE PROJEKTE IN KLASSISCHEN ORGANISATIONEN Seite 2

3 DR. JOACHIM BAUMANN Ausbildung Informa?k, Schwerpunkt Hardware Universität Stuegart Promo?on, verteilte Systeme Universität Stuegart, Universität Genf Postdoc Universität Stuegart Beruflicher Werdegang 1993 ANT Bosch Telecom, SoUware- Entwickler Embedded Systems 2000 COSS SoUwaretechnik AG, Bereichsleiter Produktentwicklung und Forschung, erste agile Experimente 2001 Junidas GmbH, GeschäUsführer, agiler Coach 2005 Xinaris GmbH, GeschäUsführer, agiler Coach, Scrum Master 2007 Cirquent GmbH, Leitung Competence Center ibpm, Director Shoring, agile Expert 2012 codecentric AG, GeschäUsführer Frankfurt Schwerpunkte n Agile Methoden n Agile Organisa?onen n Architektur großer Systeme n Open- Source- Produkte n Kommunika?onsnetze, Mobile Compu?ng, Verteilte Systeme, Datenbanken n Big Data n Training, Coaching, Vorträge Referenzen (Auszug) n FIDUCIA IT AG, Karlsruhe p Architekturberatung p QS, Coaching p Übernahme kri?scher Projekte n Trust Interna?onal n Erstellung eines White- Label Hotelbuchungssystems n Scrum Master n Architekt n NTT DATA, Tokyo p Neue agil- basierte Methode für 24- Stunden Entwicklung p Verifika?on der Methode in 3 Vergleichsprojekten p Preis für das Projekt von NTT DATA p Werum p SoUware für Pharmakonzerne p Agile Transforma?on Ar.kel, Bücher, Vorträge p 3 Bücher (aktuell viertes in Arbeit) p Über 40 Ar?kel p Vorträge auf int. und deutschen Konferenzen Seite 3

SoUwaretechnik AG, Bereichsleiter Produktentwicklung und Forschung, erste agile Experimente 2001 Junidas GmbH, GeschäUsführer, agiler Coach 2005 Xinaris GmbH, GeschäUsführer, agiler Coach, Scrum

4 KLASSISCHES VORGEHEN WASSERFALLMODELL WINSTON ROYCE, 1970 KLAR GETRENNTE STUFEN ANFORDERUNGSANALYSE ENTWURF / DESIGN IMPLEMENTIERUNG TEST UND VERIFIKATION INSTALLATION UND WARTUNG TAYLORISTISCHER ANSATZ GEHT VON VORHERSAGBARKEIT/ WIEDERHOLBARKEIT AUS DEFINIERT PROZESSE ENTSPRECHEND VORTEILE DES MODELLS SEHR EINFACH ZU IMPLEMENTIEREN EINFACHES MONITORING DES FORTGANGS DES PROJEKTS Frederick Winslow Taylor, The Principles of Scien0fic Management, Seite 4

WIEDERHOLBARKEIT AUS DEFINIERT PROZESSE ENTSPRECHEND VORTEILE DES MODELLS SEHR EINFACH ZU IMPLEMENTIEREN EINFACHES

5 WARUM IST KLASSISCHES VORGEHEN PROBLEMATISCH AUSSAGE DES AUTORS I BELIEVE IN THIS CONCEPT, BUT THE IMPLEMENTATION DESCRIBEB ABOVE IS RISKY AND INVITES FAILURE. SEIN ZIEL ITERATIVE INTERACTION NACHTEILE DES MODELLS KEIN FEEDBACK ZU FRÜHEREN STUFEN KEINE REAKTION AUF VERÄNDERTE UMGEBUNG KEIN FEEDBACK ZU ERFOLG DES PROJEKTS INTERESSANT KLASSISCHES VORGEHEN KOMBINIERT MIT KURZEN ITERATIONEN KANN EINIGE PROBLEME LÖSEN Seite 5

SEIN ZIEL ITERATIVE INTERACTION NACHTEILE DES MODELLS KEIN FEEDBACK ZU FRÜHEREN STUFEN KEINE REAKTION AUF

6 BEISPIELE GESCHEITERTER PROJEKTE OFFEN FRAGE: WIE VIELE ERFOLGREICHE KLASSISCH DURCHGEFÜHRTE PROJEKTE KENNEN SIE? IN TIME, IN BUDGET, IN SCOPE WICHTIG: DAS GLEICHE PROBLEM BESTEHT IN DER REALEN WELT BEISPIELE STUTTGART 21 FLUGHAFEN BERLIN-BRANDENBURG ELBPHILHARMONIE VORGEHEN ERZWUNGEN DURCH EINKAUF UND ANGST DER ENTSCHEIDER DER IST DER BILLIGSTE (VOR DEN CHANGE REQUESTS ) MIT IBM MACHT MAN NICHTS FALSCH DELEGATION DES RISIKOS Paul Watzlawick, Anleitung zum Unglücklichsein, Seite 6

BERLIN-BRANDENBURG ELBPHILHARMONIE VORGEHEN ERZWUNGEN DURCH EINKAUF UND ANGST DER ENTSCHEIDER DER IST DER BILLIGSTE (VOR DEN

7 AGILE VORGEHENSWEISEN EXTREME PROGRAMMING, 1999 AGILE MANIFESTO, 2001 ITERATIVES UND INKREMENTELLES VORGEHEN GEHT VON STÄNDIGER VERÄNDERUNG AUS INSPECT AND ADAPT KLEINE SCHRITTE IN RICHTUNG ZIEL REGELMÄßIGE ÜBERPRÜFUNG ANPASSUNG DER RICHTUNG LÖSEN VOM TAYLORISTISCHEN ANSATZ KEINE ÜBERLASTUNG WERTSCHÄTZUNG DES EINZELNEN VERSTÄNDNIS FÜR GRUPPENDYNAMIK VORTEILE DES MODELLS AKZEPTIERT SCHNELL ÄNDERNDE SITUATIONEN HÖHERE LEISTUNG DURCH INDIVIDUALISMUS HOHE TRANSPARENZ Kent Beck, Extreme Programming Explained, 1999 Ken Scchwaber, Agile SoAware Development with Scrum, Seite 7

ÜBERLASTUNG WERTSCHÄTZUNG DES EINZELNEN VERSTÄNDNIS FÜR GRUPPENDYNAMIK VORTEILE DES MODELLS AKZEPTIERT SCHNELL ÄNDERNDE SITUATIONEN HÖHERE LEISTUNG

8 WARUM IST AGILES VORGEHEN PROBLEMATISCH HÖHERE KOSTEN DURCH STÄNDIGES ADAPTIEREN PROZESS-OVERHEAD IN SCRUM CA. 20% GRUPPENDYNAMISCHE PROZESSE (FORMING, NORMING, STORMING, PERFORMING) DIE METHODE WIRD VERANTWORTLICH GEMACHT FÜR SCHNELLERES ERKENNEN VON PROBLEMEN (FAIL FAST) FALSCH VERSTANDENE RECHTE UND VERANTWORTUNGEN (WIR BRAUCHEN KEINE DOKUMENTATION MEHR) BELASTUNG DER ORGANISATION DURCH ÄNDERUNG VON PROZESSEN STÄRKERE EINBEZIEHUNG DER FACHBEREICHE FRÜHERER BEDARF NACH INFRASTRUKTUR (Z.B. TESTSYSTEME) Bruce Tuckman, Developmental sequence in small groups, Seite 8

PROBLEMEN (FAIL FAST) FALSCH VERSTANDENE RECHTE UND VERANTWORTUNGEN (WIR BRAUCHEN KEINE DOKUMENTATION MEHR) BELASTUNG DER ORGANISATION DURCH

9 STACEY-GRAPH WANN AGIL UND WANN WASSERFALL? VORHERSAGBARKEIT VON Far From Agreement Chaotic ARBEITSERGEBNISSEN BEKANNT Z.B. DURCH People SOFTWARE IN 30 DAYS URSPRÜNGLICH EIN Requirements Complicated MANAGEMENT-INSTRUMENT ZUR ENTSCHEIDUNGS- Complex Nearly Chaotic UNTERSTÜTZUNG WASSERFALL ERFOLGREICH NUR IM BEREICH SIMPLE (DUNKELGRÜN) Close To Agreement Simple Complicated Close to Certainty Technology Far from Certainty Ken Schwaber, Jeff Sutherland, Software in 30 Days, John Wiley & Sons, 2012 R. D. Stacey, Strategic management and organisational dynamics: the challenge of complexity, Prentice Hall, 2002 Seite 9

10 PROBLEMPUNKTE AGILE PROJEKTE IN KLASSISCHEN ORGANISATIONEN AGILE ENTWICKLUNG (XP-PRAKTIKEN) PAIR PROGRAMMING TDD QUALITÄT KOLLEKTIVES BESITZ DES QUELLTEXTES SIMPLES VORGEHEN CROSS-FUNCTIONAL TEAMS DOKUMENTATION KEINE ÜBERSTUNDEN STÄNDIGE VERFÜGBARKEIT DES FACHBEREICHS AGILES PROJEKTMANAGEMENT (SCRUM) ROLLEN PLANUNG VON ITERATIONEN DAILY SCRUM MEETING MEETINGS ZUM ENDE DER SPRINTS PROZESSVERÄNDERUNGEN ABBILDUNG AUF KLASSISCHES REPORTING Seite 10

ÜBERSTUNDEN STÄNDIGE VERFÜGBARKEIT DES FACHBEREICHS AGILES PROJEKTMANAGEMENT (SCRUM) ROLLEN PLANUNG VON

11 PAIR PROGRAMMING SEHR FOKUSSIERTE FORM DES ARBEITENS SEHR EFFEKTIV ABER SEHR ANSTRENGEND PERSONEN MÜSSEN PASSEN WIRKT SEHR NEGATIV AUF KLASSISCHES MANAGEMENT VIEL GEREDE NUR HALBE ANZAHL LOC ZWEI PERSONEN AN EINEM RECHNER VORGEHEN ZUR EINFÜHRUNG: VERWENDUNG FÜR COACHING WISSENSTRANSFER KURZE SESSIONS (1 STUNDE) DANN VERLÄNGERUNG, WENN MANAGEMENT DARAN GEWÖHNT IST Seite 11

ANZAHL LOC ZWEI PERSONEN AN EINEM RECHNER VORGEHEN ZUR EINFÜHRUNG: VERWENDUNG FÜR COACHING

12 TDD TEST DRIVEN DEVELOPMENT TDD IST INVESTITION IN DIE ZUKUNFT DER ENTWICKLUNG Red UNMITTELBARER WERT SCHWER NACHWEISBAR FÜR DEN PROJEKTMANAGER NUR INTERESSANT IN LÄNGEREN / KOMPLEXEN PROJEKTEN Refactor Green VIELE KUNDEN SIND NICHT INTERESSIERT IN LANGFRISTIGER QUALITÄT DAMIT EIN ROI NICHT LEICHT BERECHENBAR PROBLEM NOCH DEUTLICHER BEI REFACTORING TECHNISCHEN SCHULDEN Seite 12

Refactor Green VIELE KUNDEN SIND NICHT INTERESSIERT IN LANGFRISTIGER QUALITÄT DAMIT EIN ROI NICHT

13 WEITERE PUNKTE BEI XP STÄNDIGE VERFÜGBARKEIT DES FACHBEREICHS FÜR ANDERE AUFGABEN EINGEPLANT HIER BRAUCHT ES EIN KLARES COMMITMENT DES MANAGEMENTS KOLLEKTIVES VORGEHEN VERMEIDEN DER SCHULDFRAGE BESITZ AUFGEBEN IST SCHWIERIG SIMPLES VORGEHEN KEINE FRAMEWORKS SCHREIBEN CROSS-FUNCTIONAL TEAMS KOMBINATION ALLER BETEILIGTEN (HARDWARE, FIRMWARE, SOFTWARE) MINIMUM VIABLE PRODUCTS (EVALUATION BOARDS, PROGRAMMIERBARE LOGIK) DOKUMENTATION DOKUMENTATION IST NICHT UNWICHTIG (AGILE MANIFESTO FALSCH VERSTANDEN) DOKUMENTATION MUSS DEN BEDARF DER ORGANISATION BEFRIEDIGEN KEINE ÜBERSTUNDEN LÄSST SICH NICHT VOLLSTÄNDIG LEBEN, ABER IM MITTEL ERREICHEN Seite 13

(HARDWARE, FIRMWARE, SOFTWARE) MINIMUM VIABLE PRODUCTS (EVALUATION BOARDS, PROGRAMMIERBARE LOGIK) DOKUMENTATION DOKUMENTATION IST NICHT UNWICHTIG (AGILE MANIFESTO

14 ROLLEN BEI SCRUM BEDEUTUNG VON PRODUCT OWNER SCRUM MASTER WIRD HÄUFIG AM ANFANG FALSCH INTERPRETIERT DER BISHERIGE PROJEKT-MANAGER MÖCHTE SCRUM MASTER WERDEN DAFÜR FEHLT TECHNISCHES VERSTÄNDNIS VERSTÄNDNIS FÜR BEDÜRFNISSE DES TEAMS IN SCRUM LÖSUNG VERDEUTLICHUNG, DASS DER PRODUCT OWNER DAS BUDGET HÄLT UND DIE INHALTLICHEN ENTSCHEIDUNGEN TRIFFT Seite 14

TECHNISCHES VERSTÄNDNIS VERSTÄNDNIS FÜR BEDÜRFNISSE DES TEAMS IN SCRUM LÖSUNG

15 MEETINGS DAILY SCRUM DAUERT HÄUFIG HALBE STUNDE UNFOKUSSIERT WIRD ALS BERICHTSMÖGLICHKEIT MISSVERSTANDEN LÖSUNG Im Stehen Fokus auf die drei Fragen mit enger Führung SPRINT REVIEW DER FACHBEREICH KOMMT NICHT NICHTFUNKTIONIERENDE SOFTWARE WIRD GEZEIGT LÖSUNG Managementfokus RETROSPEKTIVE KEINE KRITIK, KEINE VERBESSERUNGSIDEEN LÖSUNG (NICHT EINFACH) Start-Stop-Continue, Zeichne den letzten Sprint, Burndown/Stimmung, Seite 15

NICHTFUNKTIONIERENDE SOFTWARE WIRD GEZEIGT LÖSUNG Managementfokus RETROSPEKTIVE KEINE KRITIK, KEINE

16 ABBILDUNG AUF KLASSISCHES REPORTING BURNDOWN CHART UNGEEIGNET FÜR KLASSISCHES MANAGEMENT FOKUS AUF FUNKTION, NICHT AUFGABE SPRÜNGE MÜSSEN ERKLÄRT WERDEN INSBESONDERE AM ANFANG NICHT FÜR VORHERSAGEN GEEIGNET LÖSUNG BURN-UP-CHARTS KEINE SPRÜNGE DURCH ZUSÄTZLICH ENTDECKTE AUFWÄNDE VEREINFACHTE EARNED-VALUE-ANALYSE KANN ÜBER MEHRERE SPRINTS FÜR VORHERSAGEN VERWENDET WERDEN DAMIT ABBILDUNG IN KLASSISCHES PROJEKT- CONTROLLING MÖGLICH Seite 16

BURN-UP-CHARTS KEINE SPRÜNGE DURCH ZUSÄTZLICH ENTDECKTE AUFWÄNDE VEREINFACHTE EARNED-VALUE-ANALYSE KANN ÜBER

17 ZU GUTER LETZT EINFÜHRUNG AGILER METHODEN MANAGEMENT-BUY-IN IST VORAUSSETZUNG FÜR ERFOLG NICHT KURZFRISTIG, SONDERN ÜBER 2-3 JAHRE MANAGEMENT MUSS DIE ÄNDERUNGEN VERSTEHEN KLASSISCHES PROJEKTMANAGEMENT BIETET VIELE HILFEN RISIKO-MANAGEMENT ESKALATIONS-MANAGEMENT PRAGMATISMUS IST NOTWENDIG AUCH RIGIDE RANDBEDINGUNGEN ERLAUBEN DIE EINFÜHRUNG VON AGILEN METHODEN Seite 17

PROJEKTMANAGEMENT BIETET VIELE HILFEN RISIKO-MANAGEMENT ESKALATIONS-MANAGEMENT PRAGMATISMUS

18 ZUSAMMENFASSUNG VIELE KOLLISIONSBEREICHE BEREICHE MIT KONFLIKTPOTENTIAL GROßE HERAUSFORDERUNGE FÜR ALLE BETEILIGTEN MIT HUMOR, PRAGMATISMUS UND KOOPERATIONSBEREITSCHAFT ERFOLGREICH INTEGRATION AGILER UND KLASSISCHER VORGEHENSWEISEN IST MÖGLICH Seite 18

HUMOR, PRAGMATISMUS UND KOOPERATIONSBEREITSCHAFT ERFOLGREICH

19 FRAGEN? Dr. Joachim Baumann An der Welle Frankfurt joachim.baumann@codecentric.de blog.codecentric.de Seite 19

20 BILDER EINZELNACHWEISE WASSERFALLMETHODE - LEGO STUTTGART LEGO_BAHNHOF1.JPG FEEDBACKSCHLEIFEN - _UND_FEEDBACK-SCHLEIFEN.SVG WALDORF UND STADLER _MUPPETS7JPGSCALED500.JPG ERDMÄNNCHEN - POINTY-HAIRED BOSS - BURNDOWN CHART - EVM - SCRUM Seite 20

COM/ALBUMS/AA411/GIL_ZILBERFELD/ 12152009_MUPPETS7JPGSCALED500.JPG ERDMÄNNCHEN - HTTP://COMMONS.WIKIMEDIA.ORG/WIKI/FILE:SURICATA_SURICATTA_006.JPG POINTY-HAIRED BOSS - HTTP://EN.WIKIPEDIA.

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