Wie wird mein Unternehmen zu einer Lernenden Organisation?

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1 Wie wird mein Unternehmen zu einer Lernenden Organisation? Gerd Rowold Unternehmensberater, Plön Tel.: / 8769, gerd.rowold@online.de Prof. Dr. Jens Rowold Lehrstuhl für Personalentwicklung und Veränderungsmanagement, TU Dortmund Tel.: 0231 / , jens.rowold@tu-dortmund.de Inhalt 1. Einführung... 2 Hintergrund Die Bausteine der Lernenden Organisation... 3 Das Denk- und Arbeitsmodell Kreatives Team Coaching (KTC)... 3 Transformationale Führung... 4 Kompetenzen für Führungskräfte Feedback Gesamtkonzept Ablauf auf Ebene der Führungskräfte Ablauf auf Ebene des Unternehmens Kosten-Nutzen-Analysen Gerd Rowold 1 Prof. Dr. Jens Rowold

2 1. Einführung Auf den folgenden Seiten wird eine innovative Methode beschrieben, die Unternehmen zu lernenden Unternehmen wandelt. Wissenschaftliche und technologische Veränderungen stellen Unternehmen vor neue Herausforderungen. Je schneller sich der Wandel vollzieht, umso kurzfristiger sind situationsgerechte Lösungen erforderlich. Ein lernendes Unternehmen ist in der Lage, Veränderungsprozesse erfolgreich zu antizipieren, zu reflektieren und zu managen. Zur wirkungsvollen Umsetzung sind kontinuierliche und kreative Lernprozesse nötig, die die Firma selbst gestalten kann. Dazu wurde von Unternehmensberatern und Wissenschaftlern das Programm der Lernenden Organisation konzipiert. Es basiert auf in der Praxis erprobten und wissenschaftlichen bestätigten Bausteinen, die im Folgenden vorgestellt werden. Diese Bausteine können für jedes Unternehmen je nach Fragestellung individuell angepasst werden. Der zentrale Gedanke der Lernenden Organisation besteht darin, dass alle Mitglieder eines lebenswichtigen Systems in regelmäßigen Abständen ihre komplexe Ist-Situation diagnostisch reflektieren und dabei ein ermutigendes und entwicklungsorientiertes Schlüsselthema in teamsynergetischen Prozessen und im Konsens so formulieren, sodass davon sinnvolle und zukunftsorientierte Möglichkeiten abgeleitet und gestaltet werden können. Das Konzept vereint damit erfolgreich erprobte Bestandteile der Organisationsentwicklung (z.b. Mitarbeiterbefragung, Teamcoaching) mit denen der Personalentwicklung (z.b Feedback, Führungskräfte-Training). Es geht jedoch über bestehende Konzepte hinaus, da die Ausrichtung der Methoden und die Zielsetzung anders als bisherige gestaltet, miteinander verzahnt und flexibel an den Entwicklungsstand des Unternehmens und seiner Akteure anpassbar sind. Hintergrund Der aktuelle Veränderungsdruck, der auf Unternehmen lastet, stellt neue Anforderungen an alle Führungskräfte. Daher schafft das Konzept der Lernenden Organisation eine geeignete Führungs- und Kommunikationskultur. Führungskräfte werden durch das Konzept zu Trainern und Coaches, die Firma zu einem lebendigen Resonanzraum. Die Lernende Organisation ist keine punktuelle und problemorientierte Fallberatung, sondern ein kontinuierlicher Prozess der Reflexion und Antizipation. Es geht nicht um Omegapunkte (i.s.v. endgültigen Zuständen), sondern entwicklungsorientiertes und teamsynergetisches Denken und Handeln. In diesem Kontext sind das Kreative Team Coaching (KTC) und Transformationale Führung entstanden (s. unten). Beide Denk- und Arbeitsmodelle sind dann erfolgreich, wenn sie von der ganzen Firma obligatorisch eingeführt, organisiert und praktiziert werden. Das menschliche Potenzial wird optimal aktiviert. Die geistig- kreative Synergie aller Kollegen Gerd Rowold 2 Prof. Dr. Jens Rowold

3 wird genutzt. Es entsteht eine Kultur gegenseitiger Ermutigung und unternehmerischem Denken und Handeln. Zusätzlich werden die Führungskräfte hinsichtlich bewährten Skills trainiert (z.b. Konfliktmanagement). Um die Lernprozesse auf Mitarbeiter-, Führungskräfteund Unternehmensleitungsebene sichtbar zu machen, zu analysieren und zu steuern, werden in regelmäßigen Abständen durch Mitarbeiterbefragungen relevante Informationen erhoben. KTC und Transformationale Führung bauen auf die vorhandenen Kenntnisse und Erfahrungen und setzen sie zur Weiterentwicklung komplexer Situationen und Prozesse ein. Die Praxis der transformationalen Führung wird in ihrer Komplexität und persönlichen Struktur in regelmäßigen KTC- Sitzungen reflektiert und weiterentwickelt. Individuelle Zuwendung, inspirierende Motivation, intellektuelle Stimulation und charismatische Ausstrahlung jedes Einzelnen werden in regelmäßigen Abständen durch ermutigende Schlüsselthemen und kreative Ideen weiterentwickelt, sodass auch die Lebensqualität aller Beteiligten verbessert wird. 2. Die Bausteine der Lernenden Organisation Aus der Erfahrung von bisherigen Praxisprojekten und aus aktuellen wissenschaftlichen Erkenntnissen wurde eine Reihe von Bausteinen identifiziert, die einem Unternehmen helfen, zu einer Lernenden Organisation zu werden. Das Denk- und Arbeitsmodell Kreatives Team Coaching (KTC) Die Methode des KTC wird im Rahmen unseres Gesamtkonzeptes für die langfristige Entwicklung der Führungskräfte genutzt. Sie wurde von Gerd Rowold entwickelt und ist das Ergebnis mehrjähriger Praxis mit Führungskräften, Beratern und Trainern in Unternehmen aus Industrie und Wirtschaft, sowie aus Beratungsprozessen an Schulen und Universitäten. Die nachhaltige Wirkung ist in mehreren wissenschaftlichen Studien positiv evaluiert worden (Rowold, J. & Rowold, J. 2008). KTC dient dabei auch als Methode, um die eigene personelle Kompetenz zu erhöhen (Nölting, H., Stegemann, D., & Rowold, J. 2009). Die Philosophie und Methodik des KTC setzt sich mit der Komplexität und Steuerung des organisatorischen Wandels auseinander. Dabei entdecken die Teilnehmer Potenziale und Ressourcen der eigenen Persönlichkeit innerhalb der Coachinggruppe. Durch den ständigen Perspektiv- und Rollenwechsel entwickeln sie Professionalität und Problemlösungskompetenz. Der Akteur- das einmalige und unverwechselbare Individuum- bringt sich mit der Komplexität seiner Situation ein. Die Coaches reflektieren, analysieren die Realität seiner Gerd Rowold 3 Prof. Dr. Jens Rowold

4 Situation, kooperativ und teamsynergetisch- Teamplayer-, formulieren sein Schlüsselthema und entwerfen in einer kreativen Ideensammlung die Welt seiner Möglichkeiten, aus denen der Akteur seine formuliert und praktiziert. Transformationale Führung Im Rahmen der Lernenden Organisation wird auf den gegenwärtigen, kontinuierlichen Veränderungsdruck in Organisationen reagiert. Ein Instrument zur proaktiven Gestaltung des Wandels in Organisationen ist die transformationale Führung. In mehreren Studien wurde die Effektivität dieses zeitgemäßen und erfolgsorientierten Führungsstils nachgewiesen (Dumdum, U. R., Lowe, K. B., & Avolio, B. J. 2002;Judge, T. A. & Piccolo, R. F. 2004). Ihre verschiedenen Elemente aktivieren das natürliche Potenzial des Menschen: Intellektuelle Stimulierung aktiviert die Fähigkeit des gründlichen und kreativen Denkens, die Bereitschaft, vernünftig und kritisch nachzudenken und diese Gedanken in praxisorientierte Entscheidungsprozesse einzubringen. Inspirierende Motivation aktiviert nicht nur die Bereitschaft, Höchstleistungen zu erbringen, sondern auch Kooperation, die zwischenmenschlichen Beziehungen, Teamsynergie und dialogisches Denken. Kern aller menschlichen Motivation ist es, zwischenmenschliche Anerkennung, Wertschätzung und Zuwendung zu finden und zu geben. Individuelle Zuwendung verstärkt die einmalige und unverwechselbare Individualität des Menschen. Dieses Potenzial in uns will selbständig und eigenverantwortlich handeln, ist praxis- und leistungsorientiert, hat einen eigenen Willen und eigenes Profil. Idealisierte Einflussnahme führt zu Bereitschaft, dem Trainer (Coach, Lehrer) zu vertrauen als einer souveränen, gelassenen und weitsichtig denkenden Persönlichkeit. Professor Dr. Jens Rowold und Mitarbeiter seines Lehrstuhls haben in den letzten Jahren das Training in transformationaler Führung in Deutschland mehrfach erprobt, überarbeitet und wissenschaftlich begleitet. Mehrere Studien belegten die positiven Effekte des Trainings auf Leistung der Führungskräfte, aber auch auf die Zufriedenheit und commitment der geführten Mitarbeiter (Mönninghoff, M. & Rowold, J. 2007). Das Training liegt mittlerweile in verschiedenen Varianten vor. Eine Variante kombiniert das Training in transformationaler Führung mit anschließenden KTCs. Eine andere Variante richtet sich vor allem an Organisationen mit Change-Hintergrund. Gerd Rowold 4 Prof. Dr. Jens Rowold

5 Kompetenzen für Führungskräfte Mehrere Kompetenzen sind in der Lernenden Organisation sehr wichtig: Teamentwicklung ist eine wichtige Voraussetzung für dialogisches und kooperatives Handeln. Konflikte -entgegengesetzte Meinungen und Zielvorstellungen- müssen konstruktiv angesprochen, kreativ reflektiert und argumentativ entwickelt werden. Die Systemdiagnose (i.s. einer Organisationsanalyse, Mitarbeiterbefragung) mit all ihren Zahlen, Daten und Fakten muss reflektierbar sein. Diese Skills werden durch unser Gesamtkonzept für Führungskräfte und Mitarbeiter Ihres Unternehmens nutzbar gemacht, um sie zu Trägern der Veränderung zu machen. Sie werden damit von passiven Menschen zu aktiven Gestaltern: Zukunft ist nicht mehr nur ein schicksalhaftes Ereignis, dem man sich anpassen muss, sondern eine geistige Intervention des Menschen, der den Prozess der Evolution in sinnvollen Schritten mitgestaltet. Die Form der Skillvermittlung wird dabei den Bedürfnissen des jeweiligen Unternehmens angepasst: Je nach Entwicklungsstand der Führungskräfte und aktuellen Herausforderungen des Unternehmens können die Skills mehr oder weniger zeitlichen Raum bei den einzelnen Veranstaltungen innerhalb der Lernenden Organisation einnehmen (z.b. im Rahmen der Coachings, s.u., oder als klassische Trainings). Zu den Skills sind umfangreiche Materialen und ein Werkbuch (Rowold, J. & Rowold, G. 2005) vorhanden, die sich in bisherigen Projekten bewährt haben Feedback Führungskräfte benötigen zielgerichtete Informationen über eigenen Stärken und Entwicklungspotenziale, um sich in einer ständig komplexer werdenden Welt auf wesentliche Themen ihrer individuellen Entwicklung konzentrieren zu können. In der Lernenden Organisation wird dazu mit wissenschaftlich fundierten Instrumenten nach der Methodik der Mitarbeiterbefragung gearbeitet und analysiert. Die daraus gewonnenen Ergebnisse dienen regelmäßig zur weiteren Reflexion des bisherigen Wandlungsprozesses und der Antizipation von weiteren Schritten zur erfolgreichen Veränderung. Beispielsweise wird mit den Daten der Mitarbeiterbefragung für jede Führungskraft im Entwicklungsprozess ein detaillierter, indivdidueller Bericht über Stärken und Entwicklungspotentiale erstellt ( Feedback). Gerd Rowold 5 Prof. Dr. Jens Rowold

6 2. Gesamtkonzept Unser Konzept der Lernenden Organisation vereint die oben beschriebenen Methoden und Ansätze, um alle Führungskräfte gleichermaßen weiter zu entwickeln. Dabei ist es wichtig, dass es wichtige individuelle, persönlichkeitsbezogene Unterschiede zwischen den Führungskräften eines Unternehmens gibt. Diese Unterschiede in der Personalentwicklung und bei der Gestaltung einer Lernenden Organisation nicht zu berücksichtigen hieße erstens, dem einzelnen nicht gerecht zu werden und zweitens, das volle Leistungs- und Kreativitätspotential nicht zu nutzen. Daher nutzt unser Konzept der Lernenden Organisation die Typologie von Riemann (Riemann, F. 2006), um Führungskräfte hinsichtlich ihrer grundlegenden Persönlichkeit einzuordnen und im Veränderungsprozess optimal einbinden zu können. Führungskräfte gehören nach dem Ansatz von Riemann zu einem von vier Grundtypen: dem Distanz-, dem Nähe-, dem Dauer- und dem Wandel-Typus. Gleichzeitig hat jeder Mensch Anteile von allen vier Grundtypen in sich, nutzt sie aber nicht optimal im Alltag. Jeder der vier Grundtypen hat für den Führungsalltag und für die Lernende Organisation wichtige nutzbare Stärken, aber auch veränderbare Schwächen. Beides wird in unserem Konzept durch verschiedene Methoden aufgegriffen. Führungskräfte werden dahingehend ermutigt, mehr von ihren unterschiedlichen Persönlichkeitsanteilen zu aktivieren und für die Arbeit zu nutzen. Distanz Nähe Dauer Wechsel KTC Individuum Akteur Coaches KTC- Methode Berater- Konferenz Schlüsselthema Ideenwerkstatt Praxis Transformationale Führung Charisma Individuelle Begleitung und Zuwendung Intellektuelle Stimulation Inspirierende Motivation Skills Konflikt- Management Teamentwicklung Organisationsund Systementwicklung OSTO- Modell Veränderungs- Management Kreativität Aktivierung des Potenzials Persönlichkeits- Entwicklung Kommunikation und Kooperation Mitarbeiter- Befragung Diagnose der Realität Kreative Gestaltung offener Prozesse, Welt der Möglichkeiten Gerd Rowold 6 Prof. Dr. Jens Rowold

7 Einige Beispiele sollen das Konzept erläutern. Durch die Methode des KTCs wird u.a. der Persönlichkeitsanteil des Wechsels verstärkt, da im KTC Schlüsselthemen erarbeitet werden, die auf den Wandel vorbereiten und Führungskräfte dazu ermutigen, sich dem Wandel im Unternehmen aktiv zu stellen. Einige Führungskräfte, die eher zum Wechseltyp gehören, fällt dieses Engagement leicht; anderen, die vielleicht eher zu einem anderen Persönlichkeitstyp gehören, fällt dies eher schwer und diese werden durch das KTC in Richtung Bereitschaft zum Wandel ermutigt. Bei der Transformationalen Führung gibt es ebenfalls Elemente, die Persönlichkeits-"Defizite" angehen und für die Lernende Organisation nutzbar machen. Distanz-Typen fällt es z.b. leicht, durch ihr fachliches Know-How ein gewisses Charisma zu versprühen. Diese Führungskräfte müssen jedoch weitere Fähigkeiten, wie z.b. die individuelle Zuwendung oder die intellektuelle Stimulation, erlernen, um das volle Potential ihrer Arbeitsgruppe freisetzen zu können. Gerd Rowold 7 Prof. Dr. Jens Rowold

8 3. Ablauf auf Ebene der Führungskräfte 2 Tage KICK OFF (max. 12Tln) 360 o - Feedback 360 o - Feedback 360 o - Feedback 360 o - Feedback Transformationale Führung, 360 o - Feedback, Einführung in KTC Input: Individuelle Zuwendung 3 x KTC 3 x KTC Konfliktgespräche Input: Intellektuelle Stimulation 3 x KTC 3 x KTC Konfliktmanagement Inspirierende Motivation 3 x KTC 3 x KTC Teamentwicklung Mein persönliches Charisma 3 x KTC 3 x KTC Projektmanagement Jährlicher Workshop (Zwischenbilanz, ) Gerd Rowold 8 Prof. Dr. Jens Rowold

9 4. Ablauf auf Ebene des Unternehmens Eine Organisation wird umso nachhaltiger und tiefgreifender zu einer Lernenden Organisation, wenn mehrere Ebenen synchron an der Veränderung arbeiten. Die Grafik veranschaulicht die wichtigsten Lern- und Feedbackzyklen der Lernenden Organisation. Input durch Unternehmensstrategie Unternehmens- Leitung Input durch Mitarbeiterführung Führungskräfte in KTC-Gruppen Lernende Organisation Individuelles Lernen und Lernen im Team Input durch Schlüsselthemen Mitarbeiter Input durch Mitarbeiterbefragung Individuelles Lernen Input durch Mitarbeiterbefragung Gerd Rowold 9 Prof. Dr. Jens Rowold

10 Unternehmen unterscheiden sich darin, wie weit sie die Lernende Organisation bereits leben und wie effektiv das Lernen dabei gelingt. Daher kann unser Konzept der Lernenden Organisation auf mehreren Ebenen implementiert werden, um das Unternehmen je nach Bedarf mit Einzelmaßnahmen oder als gesamte Organisationsentwicklung in Richtung Lernende Organisation zu entwickeln. Wenn das betreffende Unternehmen bereits auf einem guten Weg in Richtung Lernende Organisation ist, reichen in der Regel die oben beschriebenen aus, um das volle Potential aller beteiligten Agenten im Lernprozess zu aktivieren, den Lernprozess zu reflektieren und zu optimieren. Wenn das betreffende Unternehmen jedoch noch relativ wenig in Richtung Lernende Organisation unternommen hat, empfiehlt es sich, einen vollständigen und nachhaltig angelegten Entwicklungsprozess des gesamten Unternehmens zu implementieren. Dazu werden neben den regelmäßigen KTCs und Mitarbeiterbefragungen auch regelmäßige Workshops mit der Unternehmensleitung durchgeführt, bei denen die Ziele und der Entwicklungsstand der Lernenden Organisation reflektiert und gesteuert werden. Input für diese Workshops stellen u.a. die strategischen Ziele des Unternehmens dar. Diese werden ergänzt mit Schlüsselthemen der einzelnen KTC-Gruppen, sowie mit Ergebnissen aus Mitarbeiterbefragungen (z.b. zum Thema Lernkultur, Offenheit gegenüber Fehlern, etc.). Forschungsergebnisse belegen, dass die Diagnose von Klimafaktoren zur direkten Verbesserung von objektiven Indikatoren des Unternehmenserfolgs (z.b. Innovationen) genutzt werden kann (Rowold, J. & Streich, M. 2007). 5. Kosten-Nutzen-Analysen Personalverantwortliche müssen zunehmend Nachweise über die Effektivität und die Effizienz der von ihnen angebotenen erbringen. Budgetentscheidungen, gerade im Bereich Personal, werden zunehmen kritisch hinterfragt. Eine Möglichkeit, die Wirtschaftlichkeit einer durchgeführten Maßnahme zu bestimmen, stellt die Kosten-Nutzen- Analyse dar. Sie bestimmt die Kosten, aber auch den Gewinn, der durch eine Personalentwicklungsmaßnahme verursacht wird. Der Nutzen einer Maßnahme, wie z.b. des KTCs oder eines Führungskräftetrainings, wird dadurch transparent und kann gegenüber der Geschäftsleitung präsentiert werden. Bisherige praktische Projekte in diesem Bereich dokumentieren den Erfolg dieser Maßnahme (Rowold, J. & Mönninghoff, M. 2005;Rowold, J. & Steinhardt, C. 2007). Gerd Rowold 10 Prof. Dr. Jens Rowold

11 Literatur Dumdum, U. R., Lowe, K. B., & Avolio, B. J A meta-analysis of transformational and transactional leadership correlates of effectiveness and satisfaction: An update and extension. In B. J. Avolio & F. J. Yammarino (Eds.), Transformational and charismatic leadership: the road ahead: Amsterdam: JAI. Judge, T. A. & Piccolo, R. F Transformational and transactional leadership: A meta-analytic test of their relative validity. Journal of Applied Psychology, 89(5): Mönninghoff, M. & Rowold, J. Effects and moderators of transformational leadership training - A field experiment. XIIIth European Congress of Work and Organizational Psychology in Stockholm (9th to 12th of May 2007) Nölting, H., Stegemann, D., & Rowold, J Kompetenzentwicklung durch das Kollegiale Team Coaching. In S. Kauffeld & S. Grote (Eds.), Handbuch Kompetenzentwicklung: Riemann, F Grundformen der Angst. Eine tiefenpsychologische Studie. München: Reinhardt. Rowold, J. & Mönninghoff, M Strategic human resource utility analysis. Journal of Human Resource Costing and Accounting, 9(1): Rowold, J. & Rowold, G Werkbuch Leadership. Münster: MV Wissenschaft. Rowold, J. & Rowold, J Das Kollegiale Team Coaching. Köln: Kölner Studien Verlag. Rowold, J. & Steinhardt, C Kosten-Nutzen-Analysen von Personalentwicklungsverfahren. In A. Süssmair & J. Rowold (Eds.), Kosten-Nutzen-Analysen und Human Resources: Weinheim: Beltz. Rowold, J. & Streich, M Wird Innovation durch Führungsstile und ein positives Lernklima gefördert? Wirtschaftspsychologie, 9(2): Gerd Rowold 11 Prof. Dr. Jens Rowold