Adieu Produkt, willkommen Kunde - Kundenloyalitätsmanagement im Versicherungsmarkt

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1 Financial Services White Paper Adieu Produkt, willkommen Kunde - Kundenloyalitätsmanagement im Versicherungsmarkt Dr. Peter Klenk, Homburg & Partner Peter F. Potthoff, Homburg & Partner

2 Unabhängige Versicherungsvertreter - Steigender Erfolg? Im ständig härter werdenden Kampf um Kunden und Provisionen machen sich Vertreter und Makler im Versicherungsgeschäft zunehmend Konkurrenz. Dies äußert sich derzeit vor allem dadurch, dass immer mehr Kunden die Betreuung und Verwaltung bestehender Policen, die sie einst bei einem Versicherungsvertreter abgeschlossen haben, auf unabhängige Versicherungsmakler übertragen wollen. Gründe für solche Überträge sind vielfältig. Viele Kunden hoffen, vom Makler aus einer Hand betreut zu werden, da sie zum Teil schon andere Verträge bei ihm abgeschlossen haben. Andere Wechselkunden hoffen, in einem Makler einen unabhängigen Berater gefunden zu haben, der auf ein breiteres Angebotsspektrum zurückgreifen kann als der Vertreter einer Ausschließlichkeitsorganisation. Und zu guter letzt hofft ein Teil der Kunden darauf, von einem Makler besser gegenüber dem Versicherer vertreten zu werden als von ihrem bisherigen Versicherungsvertreter. Gestiegene Wechselquoten geringe Loyalität Bei Sachversicherungen, insbesondere der KFZ Versicherung oder Privathaftpflicht, ist die Wechselquote zwischen einzelnen Versicherern in den vergangenen Jahren deutlich gestiegen. Aufgrund der kurzen Laufzeiten der Policen orientieren sich Kunden in erster Linie an angebotenen Konditionen einzelner Wettbewerber. Ermittelt der Makler ein günstigeres Angebot, kündigt der Kunde und schließt die Versicherung bei einem neuen Anbieter ab. Bei Kranken- oder Lebensversicherungen ist dies schon anders. Denn bei einem Wechsel der Krankenversicherung läuft der Kunde Gefahr, einen Teil seiner Altersrückstellungen oder angesammelter Bonusleistungen zu verlieren. Und auch die Kündigung einer Lebensversicherungspolice stellt aufgrund der hohen Abschlusskosten, die bei einer Kündigung nicht zurück erstattet werden und der anfallenden Stornoabzüge ein eindeutiges Verlustgeschäft dar. 2

3 Nachhaltiges Kundenloyalitätsmanagement vs. Versicherungs- Hopping Nichts desto trotz wird auch hier deutlich, dass Kundenbindung im Versicherungsgeschäft bislang in erster Linie über vertragliche, technisch funktionale oder ökonomische Aspekte realisiert wird, nicht jedoch über die nachhaltige Loyalität der Kunden. Um der Entwicklung des zunehmenden Versicherungs- Hoppings zukünftig stärker Einhalt zu gebieten, sollten Versicherer die wesentlichen Kernelemente eines systematischen Kundenloyalitätsmanagements zielgerichtet einsetzen. Homburg & Partner führte im September und Oktober 2010 eine fokussierte, telefonische Befragung zum Thema Kundenloyalität im deutschen Versicherungsmarkt durch. Basis für die Ergebnisauswertung war ein Rücklauf von knapp 60 Teilnehmern primär aus den Bereichen Vertrieb/ Außendienst, CRM und strategisches Marketing. Erhebung von Kundenzufriedenheit und -loyalität 93% Beschw erdemanagement 66% Kritische Kundeninteraktionen 65% Erf olgsf aktoren 63% Unternehmens-/ Geschäftsfeldstrategie 61% Folgeprozesse 59% Lebenszyklusorientierte Kundenprogramme 53% Bestandskundenorientierung 47% Monitoring ökonomischer Ausw irkungen 32% Empf ehlungsmanagement 31% Kosten-/ Nutzenanalyse 29% Kennzahlen 27% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Nicht implementiert Voll implementiert Abbildung 1: Ausgewählte Ergbenisse der Studie Kundenloyalität im Versicherungsmarkt Die einzelnen Facetten eines zielgerichteten Kundenloyalitätsmanagements werden greifbarer, wenn man sie in die Dimensionen Strategie, Instrumente und Messung & Kontrolle unterteilt, anhand derer sich auch der Aufbau der Befragung ableitete. 3

4 Neukundenakquise vs. Bestandskundenorientierung - ein Spannungsfeld? Unzureichende Umsetzung trotz strategischer Verankerung Aus den Befragungsergebnissen geht hervor, dass bei 61% der befragten Versicherer Kundenloyalität oder ähnliche Zielsetzungen wie bspw. Bestandskundendurchdringung, Kundenausschöpfung oder Cross-Selling-Erfolge einen großen Stellenwert in der jeweiligen (Sparten-) Strategie einnehmen. Die tatsächliche Verfolgung und Erreichung dieser Ziele steht jedoch auf einem anderen Blatt. So wird nach eigenen Angaben lediglich bei 47% der Befragten die Bestandskundenorientierung über die Neukundenakquise gestellt. Letzter erfordert jedoch erfahrungsgemäß einen deutlich höheren Aufwand als die Durchdringung bereits bestehender Kunden. Auch die Verankerung loyalitätsbezogener Kennzahlen in Zielsystemen wie bspw. der Balanced Scorecard ist mit 27% bislang noch kaum verbreitet. Loyalitätsbezogene Kennzahlen wie Weiterempfehlungsquoten oder Fluktuationsraten dienen jedoch dazu, strategisch verankerte Ziele messbar zu machen und ihren aktuellen Zielerreichungsgrad aufzuzeigen. Mangelhafter Einsatz von loyalitätsbezogenem Controlling Betrachtet man die Dimension Instrumente des Kundenloyalitätsmanagements, so kann man diese grob in die Kategorien Angriff (Neukundenakquise und -durchdringung), Mittelfeld (Aktivierung etablierter Kundenbeziehungen) und Abwehr (Verhinderung von Kundenabwanderungen) unterteilen (vgl. Abbildung 2). Ganzheitliches Kundenloyalitätsmanagement I Strategie II Instrumente III Messung & Kontrolle Grundsätzliche Aktivitäten/ Maßnahmen des Kundenloyalitätsmanagements Verankerung in (Sparten-) Strategie Mittel- bis langfristig ausgerichtet Angriff z.b. Neukundenkonversion Mittelfeld z.b. Aktivierung etablierter Kundenbeziehungen Abwehr z.b. Kündigerprävention Marktforschung zur Kundenbindung Kosten-/ Nutzenbetrachtungen Abbildung 2: Kategorisierung der Instrumente eines ganzheitlichen Kundenloyalitätsmanagements 4

5 Elemente eines guten Kundenloyalitätsmanagements Obwohl Versicherer traditionell im Angriff deutlich besser aufgestellt sind als in den Dimensionen Mittelfeld und Abwehr, stellt sich heraus, dass lediglich 31% der befragten Versicherer auf ein systematisches Empfehlungsmanagement zur Neukundenkonversion zurückgreifen. Deutlich aktiver zeigen sich Versicherer im so genannten Mittelfeld : Neben dem Einsatz von lebenszyklusorientierten Kundenprogrammen (53%) werden bei 65% der Befragten kritische Kundeninteraktionen wie beispielsweise Vertragsabschluss oder Schadensmeldungen systematisch erfasst. 59% setzen definierte Folgeprozesse ein, die je nach Ausprägung der Kundenloyalität angestoßen werden (z.b. loyale Kunden werden auf Kunden werben Kunden angesprochen). Eindeutig geringer ausgeprägt ist mit 32% das Monitoring der Auswirkungen von Kundenloyalität auf ökonomische Zielgrößen wie beispielsweise den kundenbezogenen Deckungsbeitrag oder Abschlussquoten. Auch Kosten-/ Nutzenanalysen im Hinblick auf eingesetzte Instrumente im Kundenloyalitätsmanagement werden bislang lediglich bei 29% der Befragten eingesetzt. Dies verdeutlicht, dass bei einem Großteil der Versicherer bislang kaum Aussagen darüber getroffen werden können, welchen Beitrag Kundenloyalität eigentlich zum Unternehmenserfolg leistet. Erhebung vorhanden inhaltliche Ausrichtung fraglich Im großen Feld der Messung und Kontrolle von Kundenloyalität geben 93% der Befragten an, regelmäßig Kundenzufriedenheit und -loyalität in ihrem Haus zu messen. 63% der Befragten erklären zudem, die zentralen Einflussfaktoren auf Kundenloyalität wie beispielsweise Kundenzufriedenheit, Image oder Markenstärke sowie deren Wichtigkeiten zu kennen. Betrachtet man in diesem Zusammenhang die gestiegenen Wechselquoten in einzelnen Sparten, muss man sich an dieser Stelle jedoch die Frage stellen, ob in aktuell angewandten Messverfahren die inhaltliche Ausrichtung korrekt gewählt worden ist. 5

6 Schlussfolgerungen für eine systematische Herangehensweise Welche Schlussfolgerungen lassen sich für Versicherungen aus den empirischen Erkenntnissen für eine systematische Herangehensweise an das Thema Kundenloyalität ziehen? Fünf konkrete Schritte sind im Hinblick auf ein nachhaltiges Kundenloyalitätsmanagement besonders Erfolg versprechend: 1. Eine saubere Definition, was unter Kundenloyalität verstanden werden soll, deren Umsetzung in ein maßgeschneidertes Messmodell sowie die regelmäßige Erhebung von Kundenloyalität entsprechend der gewählten Definition. 2. Eine kontinuierliche Prüfung des Messmodells auf seine Validität, d.h. z.b. Sind loyale Kunden wirklich ertragsreicher, aktiver und im Hinblick auf tatsächliche Weiterempfehlungen wertvoller für die Versicherung als nicht loyale Kunden? 3. Das Design eines Dialog-Prozesses nach besonders kritischen Kundeninteraktionen (wie bspw. Vertragsabschluss, Schadensmeldung etc.) die das Aktivitätsniveau in den Vertriebskanälen erhöhen kann (vgl. Abbildung 3). I. Kritische Kundeninteraktion II. Kundenkontaktaufnahme III. Interne Nachbereitung Kundenkontakt mit Begeisterungs-/ Verärgerungspotenzial (z.b. Vertragsabschluss, Schadensmeldung) Vorgangsarchivierung in Kundenkontakthistorie (Gesprächsverlauf/ - inhalte, Ergebnis) Automatische Benachrichtigung an zentrale Kundenbetreuung Telefonische Kundenkontaktaufnahme über zentrale Kundenbetreuung Zufriedenheitsabfrage bzgl. - Abwicklungsprozess/ Ergebnis Einholen Einverständniserklärung für Folgegespräch Nachsorge-Call durch betreuenden Versicherungsvertreter Aufbereitung/ Analyse Kundengespräch Ableitung zukünftiger Optimierungspotenziale Abbildung 3: Drei zentrale Optimierungsfelder 6

7 4. Das Schließen der oft noch vorhandenen Lücken bei den Instrumenten im Mittelfeld und der Abwehr. Besonders die ersten 12 Monate sind positiv wie auch negativ sehr erfolgskritisch für einen nachhaltigen Aufbau von Kundenloyalität. 5. Und last but not least: Die direkte Verknüpfung von Kundenloyalität mit den monetären und nicht monetären Anreizsystemen der Kunden betreuenden Stellen und Marktverantwortlichen. Mit den genannten fünf Schritten ist gerade in volatilen Zeiten eine Erfolg versprechende Basis für ein loyales und damit ertragreicheres Kundenportfolio geschaffen. Ein derartiges Kundenloyalitätsmanagement bildet einen geeigneten Rahmen, so dass insbesondere die Frage beantwortet werden kann, wo und wie viel in das Thema Kundenloyalität investiert werden sollte. Gerade die Beantwortung dieser Frage ist in der jetzigen Zeit von herausragender Bedeutung und sollte möglichst schnell geschehen. 7

8 Autoren Dr. Peter Klenk Partner Homburg & Partner Peter F. Potthoff Principal Homburg & Partner Homburg & Partner: Excellence in Marketing, Sales & Pricing Homburg & Partner ist eine international tätige Managementberatung mit Fokus auf die Themenfelder Marketing, Sales & Pricing. Durch die Verbindung aus spezifischer Branchenkompetenz, einem eigenen weltweit agierenden Research-Team und innovativen Marketing- und Vertriebskonzepten sichern wir nachhaltig den Markterfolg unserer Klienten. Homburg & Partner wurde 1997 von dem Marketingspezialisten Prof. Dr. Dr. h.c. mult. Christian Homburg gegründet und beschäftigt an den Standorten Mannheim, München, Boston und Zürich über 200 Mitarbeiter. In der aktuellen unabhängigen Studie Hidden Champions im Beratungsmarkt wurde Homburg & Partner zur mit Abstand besten Marketing- und Vertriebsberatung gewählt. Mehr Informationen finden Sie im Internet unter 8