PROJEKTMANAGEMENT GRUNDLAGEN DES PROJEKTMANAGEMENTS BLOCK 1-2. LV Nr (2VU) LV Nr (1VU) Autor: Andreas Schwarz

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1 PROJEKTMANAGEMENT LV Nr (2VU) LV Nr (1VU) GRUNDLAGEN DES PROJEKTMANAGEMENTS BLOCK 1-2 Autor: Andreas Schwarz Lehrveranstaltungsleiter: Dipl.-Ing. Dr.techn. Christian Gütl

2 Inhaltsverzeichnis 1 Motivation : Warum Projektmanagement? Das Projekt Allgemeines Pojektaspekte Projektmanagement Definition Aspekte Projektmanagementtools Das Projektmanagement Team Projektsponsor/ Projektpate Die Rolle des Projektmanagers Die Rolle des Linienmanagers Die Schnittstelle zwischen Projekt und Linienmanager Projektmitarbeiter (Project Staff) Gruppenleiter Programm Manager Stakeholder Kunden und Endbenutzer Fachexperten Steering board Subauftragnehmer und Lieferanten Projekterfolg und seine Einflußfaktoren Die Erfolgsgleichung nach Kapur Projektmisserfolg Die sieben Todsünden des Projektmanagements Reifegrad und Exzellenz (Maturity and Excellence) Vorgehensmodell/ Projektmanagementmethoden Projektphasen Der Projektprozess /Projektmanagementprozess Unterstützende Methoden des Projektmanagement Prozesses Begriffsdefinitionen: Work Breakdown Structure (WBS) aka Projektstrukturplan (PSP): Work Breakdown Structure Erstellung (Top-Down Methode) Task Networks Netzpläne Activitiy-On-Arrow (AOA) Network Activity-On-Node (AON) Network Abhängigkeiten und Beziehungen Der kritischer Pfad Berechnungsmethoden zur Kalkulation des kritischen Pfades Free Slack Zeitpuffer und deren Bestimmung

3 1 Motivation : Warum Projektmanagement? Führungskräfte in der heutigen Wirtschaft werden mit immer komplexeren Herausforderungen konfrontiert. Kostendruck durch eskalierende Personal und Materialkosten, Druck von Aktionären und Gewerkschaften oder Inflation lassen sich nicht auf Dauer durch Rationalisierungsmaßnahmen (Kostenreduktionsprogramme, Entlassungen) einschränken, zudem diese wiederum den Unternehmensgewinn ernsthaft gefährden können. Die rapide fortschreitenden technologischen Veränderungen und die permanente Änderung des Marktes üben einen enormen Druck auf bestehende Organisationsformen aus. Die traditionelle Unternehmensstruktur ist äußerst bürokratisch, und die Erfahrung zeigt, dass sich Unternehmen mit einer solchen Struktur nicht schnell genug an ein sich änderndes Umfeld anpassen können. Es besteht Einigkeit darüber, dass die meisten Probleme eines Unternehmens gelöst werden können, indem die vorhandenen Ressourcen besser gesteuert und sinnvoller eingesetzt werden und Probleme zuerst intern im Unternehmen gesucht und gelöst werden, statt extern nach Lösungen zu suchen. Im Rahmen der Suche nach einer internen Lösung nehmen Unternehmen die Art und Weise unter die Lupe, wie Aktivitäten behandelt werden. Deshalb muss die traditionelle Unternehmensstruktur durch eine andere Form von Management auf Zeit ersetzt werden, die es dem Unternehmen ermöglicht, sich schnell anzupassen, wenn es die Situation im intern im Unternehmen, oder extern in der Umwelt, erfordert. Hier kommt der Projektmanagementansatz zum Tragen. Führungskräfte und Wissenschaftler sehen Projektmanagement schon lange als eine von mehreren möglichen Organisationsformen, mit denen sich ein hochkomplexer Arbeitsaufwand bewältigen lässt. 2 Das Projekt 2.1 Allgemeines Vielen mag es überflüssig erscheinen, den Begriff Projekt hier erneut zu definieren, ist man doch ständig in beinahe allen Lebenslagen damit konfrontiert. Um Projektmanagement jedoch sinnvoll und zielführend anwenden zu können, sollte dieser Begriff jedem klar sein. A Project is a temporary endeavor to create a unique product or process. Ein Projekt ist ein Vorhaben mit folgenden Merkmalen: Zeitlich begrenzt, d. h. klar definierter Anfangs und Abschluss. Neuartiges Vorhaben Zielvorgaben, die unbedingt erfüllt werden muss. Beanspruchung von Personal -und Sachressourcen Abgrenzung gegenüber anderen Vorhaben. Multifunktionale Ausrichtung (Projekt erstreckt sich über mehrere Funktionslinien) 2.2 Pojektaspekte 3

4 Wie in der Definition bereits angegeben ist ein Projekt ein zeitlich begrenztes Bestreben ein neuartiges Produkt oder einen Prozess zu erschaffen. Dies führt uns bereits zur ersten und grundlegendsten Erkenntnis des Projektmanagements: Wenn ich keine Zeit dafür habe, darf ich kein Projekt beginnen! Doch wann wird die tägliche Arbeit zu einem Projekt? Ein Projekt besteht aus einer Reihe zusammenhängender Arbeiten, Meilensteine und Tasks. Die Fachliteratur gibt als ungefähren Schwellenwert 200 Arbeitsstunden an. Ab diesem Zeitpunkt ist es sinnvoller, das Unternehmen als Projekt mit all seinen Aspekten anzusehen. Sollte die erste Abschätzung deutlich darunter liegen und sich erst in der Abwicklung der Aufgabe zeigen, dass der Aufwand weit über dem 200 Stunden Schwellenwert liegt, ist es im allgemeinen sinnvoll, die Aufgabe als Projekt zu managen. Wirtschaftlichkeit : Das Projekt soll wirtschaftlich nutzbar sein. Es soll Lösungen zu vorher eindeutig definierten Problemstellungen bieten, nicht Techniken entwickeln, um neue Probleme ausfindig zu machen. Investitionen und Lebensdauer eines Projekts Hierbei ist es von größter Bedeutung, dass sich sämtliche Mitarbeiter über den Zusammenhang der investierten Mittel (Investment) in das Projekt und dem Ertrag des Projektes (return on investment, ROI) im Klaren sind. Investment return on investment Um die Wirtschaftlichkeit des Projekts zu gewährleisten, dürfen die aufgewandten Mittel für das Projekt die zu erwartenden Erträge niemals übersteigen. Sollte dies bereits bei der Planung offensichtlich sein, ist es im Allgemeinen sinnvoller, anderweitig zu investieren. Erfolgreiche Projekte werden nach einem zuvor definierten Zeitraum abgeschlossen. Wird dieser Zeitraum überschritten müssen zusätzliche Investitionen getätigt werden was wiederum den erwarteten Ertrag verringert. Wer ist der Boss? Bevor das Projekt an den Start gehen kann muss eine klare hierarchische Struktur geschaffen werden. Der Hauptverantwortliche (the owner), in der Regel der Projektsponsor, begleitet das Projekt von Anfang an. Dieser Owner ist idealerweise immer mit einer Person assoziiert, niemals mit einer Abteilung oder einem Komitee. Veränderung im Status Quo Das Ergebnis eines Projekts ist ein neuer, verbesserter oder angepasster Prozess bzw. Produkt, keine Kopie bereits existierender Produkte oder Prozesse. Projektplan Das Projektteam muss einen Projektplan erstellen, der sämtliche Phasen des Projekts enthält. Mit dem Projektplan beschreibt das Projektteam auch bestimmte Voraussetzungen, wie zum Beispiel, den Kostenvoranschlag, die Dauer des Projekts sowie das Endprodukt. Der Projektplan beschreibt also den Ablauf des gesamten Projekts unter idealen Voraussetzungen. Doch selbst unter den besten Voraussetzungen sind meistens einiger der getroffenen Annahmen nicht einzuhalten. Hierbei spielt die Flexibilität sowohl der Projektmitarbeiter als auch die der Projektkunden eine tragende Rolle. Der Störfaktor Projekt Ein Projekt stellt nicht nur eine ungeheure Belastung für seine Mitarbeiter dar, sondern bietet auch eine Herausforderung für den Projektkunden. Dieser ist in etliche Abläufe und Prozesse involviert und somit fixer Bestandteil des Teams. Folgende Tätigkeiten zählen zu seinen Hauptaufgaben: 4

5 Anforderungen/ Ziele müssen definiert werden Designentscheidungen mittragen Produkt testen Optional: (Schulungen im Umgang mit dem neuen Produkt) Dies stellt für die Mitarbeiter des Projektkunden eine Doppelbelastung dar, da dieser zu seinem normalen Arbeitspflichten in der Firma diese Aufgaben oftmals zusätzlich erfüllen soll. Es lässt sich recht einfach erkennen dass vieles an einem Projekt nicht mehr einem üblichen Arbeitsablauf entsprechen. Viele Aspekte benötigen ausgeklügelte Planung, andere erfordern wiederum gewisse Investitionen sie alle fließen in den Projektplan mit ein und tragen zum Erfolg oder Misserfolg des Projekts bei. 3 Projektmanagement 3.1 Definition Project Management is the application of knowledge, skills, tools and techniques to project activities to meet project requirements (PMI) Projektmanagement ist die Gesamtheit von Führungsaufgaben, -organisation, - techniken und mitteln für die Abwicklung eines Projektes (aus DIN 6991) ist der Prozess, Projekte zu managen. Letztendlich kann Projektmanagement für jeden etwas anderes bedeuten. Doch das Konzept wird häufig missverstanden, weil es im Unternehmen bereits laufende Projekte gibt und die Mitarbeiter das Gefühl haben, sie würden diese Aktivitäten mittels Projektmanagement steuern. In einer solchen Situation wäre wohl folgende Definition passend: Projektmanagement ist die Kunst, den Eindruck zu erwecken, dass jedes Ergebnis die Folge von vorherbestimmten, vorsätzlichen Handlungen ist, während es tatsächlich reine Glückssache war. Dies hat jedoch nichts mehr mit Projektmanagement an sich zu tun. Vielmehr soll Projektmanagement dazu dienen, vorhandene Ressourcen effizienter zu nutzen, indem gleichzeitig parallele Arbeitsabläufe möglich gemacht werden und der bürokratische Aufwand so gering wie möglich gehalten wird. 3.2 Aspekte Projektmanagement umfasst folgende Tätigkeiten: Definieren Das Projekt beschreiben und die Erfolgskriterien festlegen. Planen Umfassenden Plan des Projektablaufs (Phasen, Tasks, Milestones, Deliverables ) Aufwandabschätzung und Terminierung Der Projektmanager muss mit seinem Team genaue und vor allem realistische Abschätzung bezüglich der Dauer der einzelnen Phasen und Task entwickeln, um so dem Kunden eine Abschätzung der Kosten zu ermöglichen. Lenken und Leiten Der Projektmanager/sponsor ist maßgeblich für den Erfolg des Projekts 5

6 verantwortlich. Seine Führungsqualitäten und Fähigkeiten leiten helfen dem Projektteam, auch schwierige Situationen zu meistern. Überwachen und Kontrollieren Die Arbeitsschritte der einzelnen Projektmitarbeiter sollten kontrolliert werden, um einen reibungslosen Projektablauf zu gewährleisten. Auf diese Weise können Unstimmigkeiten im Ablauf oder Abweichungen vom Projektplan schnell erkannt und behoben werden. Weiters wird es so um einiges einfacher, eventuell nötige Korrekturen im Projektplan on the fly durchzuführen. Kommunikation Kommunikation ist das um und auf für einen geregelten Projektbetrieb. Der Projektmanager muss alle Interessensgruppen (Mitarbeiter, Projektkunden etc. ) über den Status des Projekts am Laufenden halten. Änderungen und Abweichungen vom Zeitplan, Kosten oder Personalstruktur müssen allen Interessensgruppen bekannt gemacht werden. Abschluss Wie bereits in der Definition erwähnt, hat jedes Projekt eine Deadline, einen Abschluss. Der Projektmanager ist hierbei auch dafür verantwortlich, dass auch dieser eingehalten wird. Projektmanagement umfasst also die Planung, Organisation und Steuerung der Unternehmensressourcen in Hinblick auf ein relativ kurzfristiges Ziel, das aufgestellt wurde, um bestimmten Endzustand zu erreichen. Ein Projektteam mit seinen Ressourcen kann als temporäre, eigenständige Organisation gesehen werden. 3.3 Projektmanagementtools Werkzeuge machen unser Leben leichter. Auch für Projektmanagement gibt es mächtige Softwaretools, die selbst den Ansprüchen der erfahrensten Manager genügen. In einer Umfrage bei einer internationalen Projektmanagementkonferenz gaben 85 % der Befragten an, mehr als ein Projektmanagement-Softwarepackage zu benutzen. Trotzdem passieren nach wie vor kritische Fehler bei der Umsetzung wie Überschreitung des Budgets oder der Zeitpläne. Oftmals schicken Manager ausgewähltes Personal auf Kurse im Umgang mit der Projektmanagementsoftware, ohne sie vorher im Umgang mit Praktiken und Anwendung von Projektmanagement zu schulen. Dies führte in vielen Fällen zu Fehlkalkulationen und enormen monetären Verlusten. Trotzdem sehen viele Manager Projektmanagement nach wie vor als eine Art taktisches Problem an, welches leicht mit entsprechender Software gelöst werden kann. Doch richtig ausgeführtes Projektmanagement ist weit mehr als das simple Anwenden von Softwaretools. Für Unternehmen mit gutdurchdachten und erprobten Projektmanagementpraktiken stellen Tools mächtige Hilfsmittel und Arbeitserleichterungen dar. 6

7 4 Das Projektmanagement Team In jedem Projekt gibt es verschiedene Rollen, die mit unterschiedlichen Aufgaben und Verantwortungsbereichen verbunden sind. Diese Rollen implizieren unterschiedliche Positionen. Einige davon haben wir bereits in den vorigen Abschnitten kennengelernt. Dieses Kapitel soll eine Übersicht über die verschiedenen Positionen und den damit Verbundenen Aufgabenbereichen geben. Abbildung 4.1 Das Projektteam im Detail 4.1 Projektsponsor/ Projektpate Eine der wichtigsten im Projektteam auszufüllenden Positionen ist die des Projektsponsors. Obwohl alle Parteien am Erfolg des Projekts beteiligt sind, kommt dem Projektsponsor eine besondere Bedeutung zu. Häufig scheitern Projekte, weil ihnen bereits zu Beginn die Unterstützung der Unternehmensleitung fehlt, oder im Laufe des Projekts entzogen wird. Je grösser das Unternehmen, und je mehr Projekte es in demselben gibt, desto kritischer ist dieser Erfolgsfaktor. Der Projektsponsor repräsentiert die direkte Schnittstelle zur Unternehmensleitung. Idealerweise ist er Teil dieser, oder zumindest ausdrücklich an diese Position berufen worden. Im letzten Fall ist eine weitreichende Unterstützung der Leitung notwendig. Zudem ist er verantwortlich für: Sicherstellung der anfangs festgelegten Projekt und Geschäftsziele Überwachung des Projektfortschritts gemeinsam mit dem Projektmanager Prüfung und Genehmigung von Change Requests hinsichtlich ihrer Kosten, Ressourcen und Zeitplanung Prüfung der Projektkosten in Bezug zum Projektfortschritt Leitung von Project-Review Meetings Die Aufgaben des Projektsponsors sind anspruchsvoll und komplex und sollten auf keinen Fall unterschätzt werden. Ein aktiver Projektsponsor kann die Wahrscheinlichkeit eines Erfolgs des Projekts deutlich erhöhen. 7

8 4.2 Die Rolle des Projektmanagers Der Projektmanager ist verantwortlich für die Koordination und Integration der Aktivitäten über mehrere Funktionsbereiche hinweg. Abbildung 4.2 veranschaulicht die Verantwortlichkeiten des Projektmanagers, der mit vorgegebenen Inputs, in dem Fall Ressourcen, ein bestimmtes Ergebnis, hier in der Form von Produkten, Dienstleistungen und Gewinnen, erzielen muss. Der Projektmanager legt fest, welche Arbeiten erledigt werden müssen sowie sämtliche Projektvorgaben. Ressourcen: Input Kapital Material Geräte Anlagen Informationen Personal Integrierte Prozesse Produkte Dienste Gewinne Output Abbildung 4.2 Integrationsprozesse veranschaulicht Neben den Führungsqualitäten und dem Fachwissen muss er exzellente kommunikative und zwischenmenschliche Fähigkeiten aufweisen, um sich mit seinen Mitarbeitern zu arrangieren und sie zu motivieren. Entgegen allen Vermutungen besitzt der Projektmanager nur sehr wenig Weisungsbefugnisse. Vielmehr muss er sich mit seinen Vorgesetzten Managern und dem Linienmanager über die Verteilung der benötigten Ressourcen organisieren. Seine Tätigkeit wird häufig auch als Schnittstellenmanagement bezeichnet, da er sich zudem noch um folgende Beziehungen kümmern muss: Innerhalb des Projektteams Zwischen Projektteam und Linienorganisation Zwischen Projektteam und Unternehmensführung Zwischen Projektteam und dem Kunden Der Projektmanager lernt aufgrund seiner Aufgaben viele Arbeitsabläufe im gesamten Unternehmen kennen. Aus diesem Grund werden oft Führungskräfte, die für Top-Positionen vorgesehen sind, zunächst als Projektmanager eingesetzt. 4.3 Die Rolle des Linienmanagers Der Linienmanager muss festlegen, wie und wo die Aufgaben, die der Projektmanager beschrieben hat, ausgeführt werden sollen. Er ist hauptverantwortlich für die Ressourcenbereitstellung, damit das Ziel im Rahmen der Projektvorgaben erreicht werden kann. Zudem ist er für die durchzuführenden Arbeiten verantwortlich. Hat der Linienmanager 8

9 das Gefühl, dass bestimmte technische Anforderungen des Projektmanagers nicht erfüllt werden können, so hat er aufgrund seiner Erfahrung und Position das Recht, dies zu beanstanden und notwendige Schritte einzuleiten, diesen Missstand zu beheben. Abgesehen vom Projektbudget kontrolliert der Linienmanager sämtliche Ressourcen: Personal Sachmittel Produktionsanlagen Material Information/ Technologie 4.4 Die Schnittstelle zwischen Projekt und Linienmanager Wie schon bereits erwähnt kontrolliert der Projektmanager bis auf die Finanzmittel (Projektbudget) keine anderen Ressourcen. Ressourcen werden von den operativen Managern, Linienmanagern verwaltet. Projektmanager müssen sich an diese Linienmanager wenden, wenn sie zusätzliche Mittel für ihr Projekt akquirieren möchten. Es ist offensichtlich, dass eine gute Beziehung zwischen Projekt und Linienmanager eine Grundvoraussetzung für einen reibungslosen und erfolgreichen Projektabschluss ist. 4.5 Projektmitarbeiter (Project Staff) Projektmitarbeiter sind Personen, die über die ganze Projektdauer oder vorübergehend dem Projekt zugeordnet werden. berichten im Normalfall direkt an ihren Linienmanager. Zu ihren Hauptaufgaben gehört: Ihre Arbeitspakete gemäß den Projektvorgaben fertigzustellen Ihren Vorgesetzten regelmäßig über ihren Fortschritt Bericht zu erstatten Probleme umgehend ans Licht zu bringen Informationen an das Projektteam weiterzugeben 4.6 Gruppenleiter Oftmals empfiehlt es sich bei großen Projekten mit vielen Teammitgliedern Gruppenleiter einzuführen um Kommunikationswege zu verkürzen und die Arbeitseffizienz zu steigern. Meist wird einem Gruppenleiter ein Teilaspekt des Projekts übertragen, zusammen mit einer Reihe von Projektmitarbeitern. Als Gruppenleiter übernimmt er nun zusätzlich zu seinen Arbeiten im vorgegebenen Teilbereich gewisse Managementaufgaben, für den er nun verantwortlich. Oftmals ist es erforderlich, dass sich der Gruppenleiter nur mehr rein auf die Management und Kontrollaufgaben seines Teilbereichs konzentriert. 4.7 Programm Manager Ein Programm bezeichnet in Begriffen des Projektmanagements eine Gruppe von verschiedenen Projekten, die in direktem (auch zeitlichem) Zusammenhang zueinanderstehen. Ein einfaches Beispiel dazu wäre die Herstellung eines Autos: Um das Endprodukt, ein Auto, zu erreichen, ist das Zusammenspiel von unzähligen kleineren Projekten notwendig, die auch in der Zeitebene voneinander abhängen. Der Programm Manager koordiniert und verwaltet diese Unterprojekte im Programm, er ist derjenige der das Gesamtbild des Programms ständig vor Augen hat. 4.8 Stakeholder Stakeholder sind alle Personen, die direkt oder indirekt ein Interesse am Projekt haben, oder vom Projekt betroffen sind. Der Begriff stammt noch aus der Zeit der Kolonisierung Amerikas, als das Land unter den Siedlern aufgeteilt wurde. Ein Stück Land wurde mit sogenannten Stakes - Holzpflöcken, vom Besitzer, dem Stakeholder abgegrenzt. Man unterscheidet zwischen internen und externen Stakeholdern: Interne Stakeholder sind direkt im Projekt involviert (bspw. Teammitglieder) oder vom Projekt 9

10 betroffen (bspw. Kunden). Externe Stakeholder sind Personen oder Interessensgruppen, die von den Auswirkungen des Projekts unmittelbar betroffen sind. 4.9 Kunden und Endbenutzer Auch der Customer /Kunde zählt zum Projektmanagement Team. Als Auftraggeber und meistens auch Endbenutzer. Bei großen Projekten stellt der Kunde oftmals eigens Leute zur Verfügung, die in das PM-Team integriert werden und so den direkten Link zum Auftraggeber herstellen Fachexperten Fachexperten sind wie der Name schon sagt, Experten wenn es um die Lösung eines gewissen Teilaspekts im Projekt geht. Sie werden dem Team temporär zugeteilt um Probleme in den Griff zu bekommen, die den termingerechten Abschluss des Projekts gefährden könnten oder wenn bestimmtes Fachwissen benötigt wird. Sobald ihre Aufgabe gelöst ist, werden sie wieder abgezogen. Fachexperten können intern aus dem Firmenbetrieb zugeteilt werden, oder, was keineswegs unüblich ist, von außerhalb Steering board Für komplexe und aufwendige Projekte wird gelegentlich ein sogenanntes Steering Board oder Steering Comitee eingesetzt. Dieses Steering Board setzt sich aus einer Gruppe von versierten Seniormanagern sowie Experten aus verschiedenen Funktionsbereichen zusammen, die den Verantwortlichen des Projekts mit Rat und Tat zur Seite stehen. Die Befugnisse dieses Boards sind unterschiedlich. Oftmals wird dieser Gruppe nur eine untergeordnete, beratende Funktion zugestanden, jedoch sind in manchen Fällen, Ratschläge des Steering Boards für die leitenden Manager bindend und richtungsweisend Subauftragnehmer und Lieferanten Subauftragnehmer werden eingesetzt, wenn es aus zeitlichen oder wirtschaftlichen Gründen günstiger erscheint, gewisse Dienstleistungen und Aufgaben an externe Firmen weiterzuleiten. (Outsourcing!). 5 Projekterfolg und seine Einflussfaktoren Um als erfolgreich eingestuft zu werden, muss ein Projekt wie folgt durchgeführt werden: Innerhalb des vorgesehenen Zeitrahmens Im Rahmen der geplanten Kosten Im gewünschten Umfang und Qualität Zur Zufriedenheit des Kunden Mit minimaler oder mit dem Auftraggeber abgestimmter Veränderung des Projektzieles Ohne den Hauptarbeitsablauf des Unternehmens zu beeinträchtigen Ohne die Unternehmenskultur zu verändern Gute Kundenbeziehungen Zeit Qualität Ressourcen Kosten Umfang Abbildung 5.1 Zusammenhang zwischen Ressourcen und den Haupteinflussfaktoren Zeit, Kosten, Qualität, Umfang sowie deren Abhängigkeiten 10

11 Nur sehr wenige Projekte werden innerhalb des ursprünglichen Projektrahmens abgewickelt. Veränderungen der Rahmenbedingungen sind oftmals unvermeidlich, und können sich nicht nur auf die Moral und den Arbeitsablauf der Mitarbeiter auswirken, sondern das gesamte Projekt gefährden. Daher sollten sie minimal gehalten und unbedingt mit dem Projektmanager und dem Kunden genau abgesprochen werden. Der Arbeitsablauf selbst im Unternehmen sollte durch ein laufendes Projekt nicht gestört werden. Viele Projektmanager betrachten sich nach Projektbeginn als eigenständiges Unternehmen und würden sich gern von der Mutterorganisation abkoppeln. Dies ist nicht immer möglich, daher sollte der Projektmanager sein Projekt innerhalb der Richtlinien und Vorgaben der Mutterorganisation durchführen. Alle Unternehmen besitzen eine Unternehmenskultur, und auch wenn das Projekt an sich ein kleines selbstständiges Unternehmen ist, sollte diese Kultur auch im Projekt erhalten bleiben. Wenn beispielsweise eine Firma stets offen und ehrlich mit seinen Kunden umzugehen pflegt, so sollte dies auch im Projekt als Direktive gelten. 5.1 Die Erfolgsgleichung nach Kapur Gopal K. Kapur ist der Gründer und Vorsitzende des Center for Projectmanagement. Seit 1975 entwickelt er innovative Projektmanagementstrategien, die wegweisend für die Entwicklung des Projektmanagements sind. Seiner Meinung nach, setzt sich der Projekterfolg aus einer recht simplen Gleichung zusammen: Success = {[(Process + Skills + Techniques + Tools) Accountability ] Discipline} Success (Erfolg): Beschreibt den gewünschten oder auch ein zufriedenstellendes Ergebnis. Process (Methode): Beschreibt die Art und Weise wie das Projekt gehandhabt wird. Typischerweise eine Aneinanderreihung von verschiedenen Schritten, die im Endprodukt schließen. Skills (Fähigkeiten): Jede Unternehmung und jede Aufgabe setzt gewisse Fähigkeiten voraus, um sie erfolgreich auszuführen. Bei einem Projektmanager sind das beispielsweise Fachwissen, Kommunikation, Organisation oder die Art und Weise, sein Team zu motivieren um nur einige zu nennen. Man unterteilt hierbei in 2 große Gruppen Softskills und Hardskills. Ein Projektmanager muss aus beiden Gruppen schöpfen, um wirklich erfolgreich zu sein. Techniques: Die Variable Techniques beschreibt im Grunde die Geschicklichkeit und die Erfahrung mit der die oben erwähnten Soft und Hardskills eingesetzt werden. Ein Projektmanager beispielsweise, der schon in dutzenden Projekten mitgearbeitet hat wird gewisse grundlegende Tätigkeiten (wie zum Beispiel die Erstellung verschiedener Projektpläne) nahezu schon im Schlaf beherrschen, während ein frisch beförderter PM sicher mit einem ordentlichen Maß an Respekt und eventuell auch Unsicherheit an die Sache herangeht. Tools (Werkzeuge): Wie schon zuvor erwähnt, können Tools verschiedene Vorgänge im Projektmanagement automatisieren und dadurch enorm beschleunigen. Für einen erfolgreichen Einsatz ist es jedoch unumgänglich, dass Projektmitglieder alle grundlegenden Praktiken beherrschen. Tools sind nicht in der Lage, nichtvorhandenes Wissen zu kompensieren oder ein Projekt im Alleingang fertigzustellen. Ungeschulten Personen riesige PM-Softwarepakete in die Hand zu drücken endet im Normalfall mit einem fehlgeschlagenen Projekt und hohen monetären Verlusten. Accountability (Zuverlässigkeit): Accountability ist in der Kapur schen Gleichung als Faktor dargestellt und soll seine Bedeutung unterstreichen. Im Team muss sich jeder auf den 11

12 anderen verlassen können. Von Teammitgliedern wird etwa selbstständiges Arbeiten in ihrem Bereich gefordert, aber auch unverzügliche Meldungen, wenn unvorhergesehene Probleme oder Fehler auftreten. Dies ist insbesondere nicht nur für den weiteren Verlauf des Projekts wichtig, es soll auch sogenanntes finger-pointing vermeiden. (Als Finger-pointing wird der Versuch, Fehler von der eigenen Verantwortung auf andere abzuschieben bezeichnet.) Discipline: Der zweite Faktor, und zugleich der wahrscheinlich bedeutendste, ist Disziplin. Jedes Projektmitglied ist für die Disziplin mitverantwortlich. Selbstkontrolle, Effizienz und Ordnung sind Grundpfeiler für Vertrauen und Verlässlichkeit im PM-Team. 5.2 Projektmisserfolg Trotzdem, oder aufgrund dieser Erfordernisse werden überraschend wenige Projekte erfolgreich abgeschlossen. Abbildung 5.1 zeigt ein Diagramm aus dem sogenannten Chaos Report der Standish Group. Aus dem aktuellen Report, der erst veröffentlicht wird, geht hervor, dass ca. 35% aller im Jahr 2006 gestarteten Projekte erfolgreich abgeschlossen werden konnten. 19% der Projekte scheiterten an der Umsetzung und nur mehr 46% sprengten Zeit und Kostenumfang. 5.2 Chaos Report 2004, Standish Group 5.3 Die sieben Todsünden des Projektmanagements Diese sogenannten 7 Todsünden resultieren aus einer weiteren Studie Kapurs Center of Projectmanagement welche bereits 1997 startete und seitdem kontinuierlich weitergeführt wurde. Sie beschreibt jene Fehler, die statistisch gesehen den meisten gescheiterten Projekten zum Verhängnis wurde. 1.) Unausgereifte Ideen werden zu Projekten Unternehmensleiter stehen konstant unter dem Druck, neue, innovative Ideen, die in profitable Endprodukte umgewandelt werden können, hervorzubringen. Diese sollen 12

13 wiederum dem Unternehmen einen Vorsprung gegenüber der Konkurrenz schaffen und den eigenen Profit sichern. Die Problematik dahinter ist, dass viele dieser Innovationen nicht zu Ende gedacht wurden, dass sie vielmehr in einer Vision oder Träumereien enden, die nicht verwirklicht werden können. Dass solche Theorien überhaupt zu Projekten werden, die in den meisten Fällen direkt in eine Katastrophe steuern liegt zum einen an mangelnder Kommunikation zwischen dem Management und den Projektteams und zum anderen an kaum oder nicht vorhandenen Kontrollmechanismen, die solide Projektideen aus dem Innovationspool filtern. (Bspw. Gremien, Expertengruppen oder ähnliches) 2.) Unrealistische Terminvorgaben Wie schon aus dem Diagramm des Chaos Reports der Standish Group ersichtlich, spielt der Zeitfaktor für Projekterfolg oder Misserfolg eine maßgebliche Rolle. Viele Projekte fallen hoffungslos hinter den vorgegebenen Zeitplan zurück. Einer der Hauptgründe für dieses immer wieder auftretende Problem ist, dass die eigene Unternehmensleitung sehr enge Zeitpläne vorgibt, da das Management es dem Projektteam nicht zutraut, eine realistische Zeitabschätzung zu entwickeln. das Management sein Projektteam durch zusätzlichen Druck antreiben will. Kundenvorgabe Vielfach setzt der Projektmanager bewusst unrealistische Terminvorgaben, um den Aufwand scheinbar gering zu halten, um so leichter zu einer Genehmigung für das Projekt zu kommen. 3.) Ineffektives Sponsorship Ohne einen effektiven und kompetenten Projeksponsor/pate sinken die Erfolgschancen für das Projekt dramatisch. Der Sponsor ist mit seinen Befugnissen ausschlaggebend für den Erfolg. Als kompetenter Pate versteht er die Komplexität des Projekts. motiviert er den Projektmanager und sein Team. unterstützt er das Team mit seinem Wissen. kontrolliert er den Fortgang des Projekts (basierend auf Meilensteinen). Dies erfordert von ihm ein hohes Maß an zeitlichem Aufwand, Engagement und Opferbereitschaft. 4.) Unqualifizierte Projektmanager Ein weiteres großes Problem stellen unqualifizierte Projektmanager dar. Studien des Center for Projectmanagement belegen, dass hier noch enormer Aufholbedarf besteht. Nur wenige Firmen bieten ihren zukünftigen wie auch bereits etablierten Projektmanagern Weiterbildungskurse oder Training an. Es wird eher versucht, mangelnde Soft und Hardskills mit überdimensionierten Projektmanagementtools zu kompensieren, anstatt den PMs fundierte Ausbildung oder Mentoring (Senior PM supervises Rookie) zukommen zu lassen. 5.) Monitoring der Lebenszeichen des Projekts Vital Signs, oder Lebenzeichen eines Projekts sind eine Reihe von Indikatoren die richtig angewandt, anzeigen sollen, ob das Projekt fristgerecht auf dem richtigen Kurs ist. So wird etwa der zeitkritische Pfad überwacht, das Verhältnis von verbrauchten 13

14 Ressourcen zu den geschätzten, Sponsorship, Meilensteine, oder die Projektkosten im Verhältnis zur bisherigen Laufzeit des Projekts. Werden solche Indikatoren nicht überwacht, gibt es prinzipiell keine Möglichkeit den Status eines Projekts abzufragen, ohne sich wirklich eingehend mit dem Projekt zu beschäftigen. (Im weiteren Verlauf des Skriptums wird die Critical Path Method (Kritischer Pfad Methode) noch genauer beschrieben.) 6.) Schlecht entwickelte Projektmanagementmethoden Projektmanagementmethoden sind standardisierte Vorgehensweisen, die dem Projektmanager helfen sollen, das Projekt möglichst effektiv und effizient umzusetzen. Eine gute Methode definiert sich durch Einfache Skalierbarkeit (anwendbar auf verschiedene Projekte mit unterschiedlicher Größe und Komplexität) Verständlich und Durchschaubar (Jeder Projektmitarbeiter soll das Konzept dahinter verstehen; Seine Aufgab en sollen für ihn klar ersichtlich sein.) 7.) Fehlende Darstellung von Projektportfolios Als Projektportfolio Management bezeichnet man das Verfahren, wie Projekte innerhalb eines Unternehmens initiiert, genehmigt, gemanagt und durchgeführt werden. Unglücklicherweise wird Ppm in den meisten Firmen kaum bis nicht angewandt, sodass es vielfach zu unnötigen Verzögerungen, Doppelgleisigkeit und internen Konflikten kommt. 5.4 Reifegrad und Exzellenz (Maturity and Excellence) Der Reifegrad im Projektmanagement gibt an, inwieweit das Unternehmen gewisse Standardmethoden und Begleitprozesse eingeführt hat, die eine hohe Wahrscheinlichkeit für wiederholten Erfolg bietet. Ein hoher Reifegrad beinhaltet, dass das Unternehmen die passenden Grundlagen an Werkzeugen, Techniken, Verfahren und geschulten Mitarbeitern sowie die dafür notwendige Unternehmenskultur vorhanden ist. Wenn ein Projekt vor dem Abschluss 5.3 Reifegrad und Exzellenz steht, findet in der Regel eine Besprechung mit dem oberen Management statt, die dazu dient, den Reifegrad des Unternehmens zu optimieren. Dabei werden die angewandten Methoden, Änderungen im Ablauf, sowie die wichtigsten Leistungsindikatoren betrachtet. Zudem bietet sich auch die Möglichkeit, positive Faktoren hervorzuheben, welche dann bei zukünftigen Projekten perfektioniert werden können. Exzellenz im Projektmanagement wird dann erreicht, wenn das Unternehmen ein Umfeld geschaffen hat, in dem ein kontinuierlicher Strom an erfolgreich durchgeführten Projekten zu verzeichnen ist. Exzellenz bedeutet nicht einen 100%igen Ausstoß von erfolgreichen Projekten. Es ist unrealistisch zu glauben, dass alle Projekte erfolgreich abgeschlossen werden können. Vielmehr gilt es zu bedenken: Unternehmen, bei denen alle Projekte erfolgreich abgeschlossen werden, gehen nicht genügend Risiken ein und bearbeiten zu wenig Projekte. Offensichtlich liegen hier ungenützte Kapazitäten brach. 14

15 5.5 Vorgehensmodell/ Projektmanagementmethoden Ein Vorgehensmodell stellt Methoden und Elemente des Projektmanagements zu Prozessen und Phasen eines standardisierten Projektablaufes zusammen. Die Wahl des Vorgehensmodells bestimmt sich hauptsächlich durch die Art des Projekts, durch die Vorgabe des Unternehmens (siehe Unternehmenskultur!) oder des Auftraggebers. Abbildung 5.4 zeigt das bundesdeutsche Vorgehensmodell der öffentlichen Hand für Softwareprojekte. Es handelt sich hierbei um ein in Phasen gegliedertes Modell, bei dem nach jeder Phase ein iterativer Schritt zur Überarbeitung der vorangegangen Phase eingebaut ist. Nach der Implementierungsphase folgen eine Reihe von Testphasen, die jede für sich erfolgreich durchlaufen Abbildung 5.4 V-Modell werden müssen, um in die nächste Testphase aufzusteigen. Wird eine Testphase nicht bestanden, müssen vorangegangene Phasen erneut durchlaufen werden, um etwaige Konzeptionsfehler und Bugs auszumerzen. 5.6 Projektphasen Eine Projektphase ist ein zeitlicher Abschnitt eines Projektverlaufs, der sachlich gegenüber anderen Abschnitten getrennt ist (Def. Nach DIN 69901). Zum Abschluss einer Phase wird üblicherweise ein Meilenstein gesetzt und über den weiteren Fortgang des Projekts entschieden. Typischerweise kann jedes Projekt mindestens in die 4 formellen Phasen unterteilt werden. 1. Definition (Filterung, Analyse) 2. Planung(Projektplanung, Zeitmanagement etc.) 3. Durchführung (Projektumsetzung bis hin zum fertigen Produkt) 4. Abschluss(Beendigung, Abschlussbesprechung, Reviews ) 5.7 Der Projektprozess bzw. Projektmanagementprozess Der Sinn des Projektmanagements besteht darin, ein Projekt zu planen, abzuwickeln und zu überwachen. Dabei muss zwischen Projektprozess und Projektmanagementprozess klar unterschieden werden. Der Projektprozess definiert sich als Prozess, der unmittelbar die Erzielung von Projektergebnissen bewirkt (aus DIN 69904). Da jedem Prozess ein Ergebnis folgt, wäre das in Kapitel 5.5 kurz beschriebene Wasserfallmodell ein gutes Beispiel für einen Projektprozess. 15

16 Der Projektmanagementprozess hingegen übernimmt eine klar übergeordnete Projektführungsposition. Im Vordergrund hierbei stehen die Projektplanung, die Projektmanagementausführung sowie die Projektüberwachung. DIN beschreibt den Projektmanagementprozess als Prozess zur Überwachung und Steuerung von Projektprozessen. Das PMI Project Management Institute eine internationale, non Profit Organisation organisiert diese Aktivitäten in fünf unterschiedliche Prozessgruppen: Initiierende Prozesse (Initiating Processes): Hier wird wiederum zwischen zwei Kategorien unterschieden. In der Idea Stage werden Projektideen und visionen gesammelt, und sofort auf den Grad der Ausgereiftheit hin untersucht und gefiltert. In der Prelaunch state werden brauchbare Ideen nochmal mit größter Sorgfalt überprüft und in einer umfangreichen Charter zusammengefasst. Planungsaufgaben (Planning Processes): Diese Gruppe beinhaltet sämtliche Prozesse, die zur Entwicklung und erfolgreichen Ausführung des Projekts nötig sind. Dazu gehören Projektziel, Aufwands und Kostenabschätzungen, verschiedene Deliverables (in diesem Fall: Zwischenergebnisse) oder auch Zeitpläne für die Entwicklung. Ausführung (Executing Processes): Sämtliche Prozesse, die mit Ressourcenkoordination (Personen und Sachmittel) angewandt werden, finden sich in dieser Kategorie. Kontrolle und Überwachung (Controlling Processes): Diese Kategorie umfasst Kontrollmethoden, die den ordnungsgemäßen Ablauf gewährleisten sollen, als auch sogenannte Recovery Processes, die angewandt werden, falls es im Projekt etwas schief gehen sollte. Abschluss (Closing Processes): Hier werden alle Prozesse, die für einen ordnungsgemäßen Abschluss des Projekts notwendig sind, zusammengefasst. Größtenteils handelt es sich dabei um administrative Aufgaben wie zum Beispiel das Sichern/Archivieren aller projektrelevanten Daten, die Auflösung des Projektteams oder die formelle Übergabe des Projekts bzw. Produkts an den Kunden. 6 Unterstützende Methoden des Projektmanagement Prozesses 6.1 Begriffsdefinitionen: Task (Aufgabe) Ein Task ist die kleinste Arbeitseinheit innerhalb eines Arbeitspaketes und wird normalerweise von einer einzelnen Person ausgeführt. Der Arbeitsaufwand sollte 40 Stunden nicht überschreiten (was in etwa einer Arbeitswoche entspricht). Deliverable(Liefergegenstand, Ergebnis) Als Deliverable bezeichnet man im Projektmanagement das Ergebnis eines Tasks oder einer Gruppe von Tasks und ist somit ein Maßstab für gewisse Zwischenziele im Projekt. Obwohl möglicherweise mehrere Personen an solchen Deliverables arbeiten, sollte nur eine Person hauptverantwortlich dafür sein. Es ist zu empfehlen, den Umfang eines Deliverables so zu gestalten, dass der zeitliche Aufwand dafür unter 20 Tagen liegt. Andernfalls sollte es in kleinere Deliverables oder zerlegt werden oder auf eigene Meilensteine hin zu gehen. Bei den Deliverables unterscheidet man zwischen: 16

17 Product Deliverables: Sie sind Teil des Endprodukts. Sie sind fix implementiert und stehen dem Kunden zur Verfügung. Process Deliverables: Sie verhelfen dem Projekt zu einem erfolgreichen Abschluss. (Projekt Charter, Risikoanalysen, Statusberichte etc.) Event (Ereignis) Ein Event im Projektmanagement definiert einen bestimmten Zeitpunkt zu dem irgendein Ereignis passiert. Events sind zeitraumunabhängig und haben keine explizite Dauer. Beispiele für ein Event wären etwa der Start oder das Ende von bestimmten Tasks. Issue (ungeklärte Punkte) Unter einem Issue versteht man noch offene Fragen, die noch geklärt werden müssen. Issues resultieren aus verschiedenen Dingen: fachlichen Meinungsverschiedenheiten, die noch ausdiskutiert und geklärt werden müssen oder vielleicht Ungewissheit in Bezug auf Zulieferer oder Outsourcing. Prinzipiell gilt: Je mehr davon in einem Projekt auftauchen und nicht gelöst werden, desto schwieriger wird ein runder Projektverlauf. Milestone bzw. Meilenstein Milestones repräsentieren Ereignisse besonderer Bedeutung, etwa den Abschluss einer bestimmten Phase eines Projekts oder eines bedeutenden Deliverables. Meilensteine sind gute Zeitpunkte, um den Gesamtfortschritt in Abhängigkeit mit Zeit und Kostenfaktoren abzuschätzen und zu beurteilen. 6.2 Work Breakdown Structure (WBS) bzw. Projektstrukturplan (PSP) Nachdem nun alle tragenden Elemente eines Projekts bekannt sind, gilt es, diese auf ein Projekt anzuwenden. Die beste Methode liegt in der Erstellung eines Projektstrukturplans (PSP), auch Work Breakdown Structure (WBS) genannt. Der PSP ist eine Methode zur schrittweisen Unterteilung eines Projekts in verschiedene kleinere Brocken : Meilensteine, Deliverables, Tasks etc. Prinzipiell ist es egal, ob man diesen Prozess im Top-Down Modus (Hierarchisch betrachtet) oder im bottom up Prinzip entwirft. In der Praxis hat sich gezeigt, dass moderne PM-Software dafür eher hinderlich als hilfreich ist, denn im Normalfall wird der PSP vom Projektteam gemeinsam erstellt und so kommen Flipcharts und Post-Its anstatt PDAs und Notebooks zum Einsatz. Der Vorteil davon liegt darin dass sich alle Teammitglieder aktiv in den Entstehungsprozess einbringen können. einzelne Elemente relativ einfach um positioniert oder unnötige entfernt werden können. sich die Teammitglieder zusammen ein großes Bild des Projekts machen und so zu Diskussionen angeregt werden Work Breakdown Structure Erstellung (hier Top-Down Methode) Um einen Projektstrukturplan anhand eines Beispiels zu verdeutlichen, erfinden wir ein Trainingsprogramm zur Ausbildung von Fachkräften im Verkaufsbereich. Die einfachste Möglichkeit zur Darstellung besteht in der Erstellung einer Baumstruktur. Der erste Schritt zur Erstellung eines Projektstrukturplans besteht in der Definition der einzelnen Projektphasen. Für unser Trainingsprogramm gliedern wir das Projekt in die Phasen Analyse (Was wird benötigt?) Design (Wie?) Programmentwicklung (Unterlagenerstellung ) Testlauf 17

18 Evaluierung (Werden die Ziele erreicht?) Anhand einer detaillierten Darstellung der ersten beiden Phasen soll das Konzept des PSP verdeutlicht werden: Trainingsprogramm Analysen Design Programmentwicklung Testlauf Evaluierung Im nächsten Schritt werden die jeweiligen Deliverables für die einzelnen Phasen definiert, die abgeschlossen werden müssen um die betreffende Phase abzuschließen. Eventuell auftretende Fragen, Unklarheiten und Probleme werden ebenfalls auf separate Kärtchen notiert und zur weiteren Bearbeitung festgehalten (Issues!). Zu diesem Zeitpunkt im PSP ist es noch nicht notwendig, sich über die genauen zeitlichen Abläufe der einzelnen Deliverables Gedanken zu machen, zunächst ist es nur wichtig, sämtliche Deliverables zu erfassen. Im Beispiel stellen für Phase 1 (Analysen) Interviewbericht (Interviews mit bereits erfahrenen Fachkräften und Managern) sowie die Analyse der dieser Interviews die Deliverables dar. Für Phase 2 (Design) ist das fertige Programmdesign das zu erreichende Deliverable. Trainingsprogramm Analysen Design Interviews- Report Analysen Report Programmdesign Im dritten Schritt werden jedem Deliverable die einzelnen Tasks zugeordnet die zu seiner Erstellung führen. Es ist zu beachten die einzelnen Tasks nicht zu umfangreich zu gestalten, und stattdessen größere Aufgaben demnach in kleinere aufzuteilen (siehe Beschreibung von Task, Kap. 6.1 Arbeitsaufwand ca. 40 Stunden). Danach wird jedem Element eine Identifikationsnummer zugeordnet und Abhängigkeiten der einzelnen Aufgaben definiert. Diese IDs sagen nach wie vor nichts über die zeitlichen Abläufe aus, sondern dienen der Identifikation und sollen Zusammenhänge verdeutlichen. Zudem werden an Tasks und Deliverables, die einen besonderen Einfluss auf das Projekt haben, Meilensteine zugeordnet. Diese werden mit einer Raute gekennzeichnet. 18

19 Trainingsprogramm Analysen Design Phasen Interview- 1 Report Analysen 2 Report Programmdesign 3 Deliverables Trainingsmethode auswählen 3 Interviewskript 1 vorbereiten Seniormanager 1 interviewen Verkäufer 1 interviewen Zusammenfassung schreiben 1 Interviewreport präsentieren 1 Alle Anforderungen lt. Analyse abschließen 2 Analyse 2 Ergebnisse Aktuelle Resultate zusammentragen 2 Lernobjekte entwickeln 3 Designkonzept entwickeln 3 Zustimmung des Managements einholen 3 Designdetails erneut überprüfen 3 Tasks Wird ein Projektstrukturplan konsequent ausgeführt, ergeben sich daraus viele Vorteile. Einer dieser Vorteile ist beispielsweise, dass das Projektteam erstmals in der Lage ist, eine realistische Abschätzung über Zeitaufwand und Kosten des Projekts abzugeben. Natürlich gilt hier die eben oben erwähnte Regel: Je genauer ausgeführt, desto besser. Denn werden Issues nicht soweit irgendwie nur möglich abgehandelt oder ganze Tasks vergessen, wird es zunehmend schwieriger, eine genaue Abschätzung durchzuführen. Ein weiterer Vorteil ist, dass durch die genaue Aufschlüsselung der Tasks, Phasen und Deliverables es für den Projektmanager einfacher wird, das gesamte Projekt zu coachen und zu überwachen. Die richtige Aufteilung der Tasks spielt hierfür eine wichtige Rolle. Es gilt, je umfangreicher die Tasks gestaltet sind, desto schwieriger wird es, diese aus der Perspektive eines Managers zu überwachen und zu kontrollieren. Analog gilt dies auch für die Zeitabschätzung. 6.3 Task Networks bzw. Netzpläne Im Projektstrukturplan wurden nun alle notwendigen Tasks und Aktivitäten beschrieben, die erledigt werden müssen, um das Projekt abzuschließen. Was jedoch konsequent vermieden wurde ist, irgendeine Art der zeitlichen Abfolge der einzelnen Aufgaben zu definieren. Um eine geeignete Abfolge zu etablieren, werden nun sogenannte Task Networks, Netzpläne, etabliert. In solchen Netzplänen wird unter Berücksichtigung der Abhängigkeiten der verschiedenen Tasks festgestellt, wie deren genaue zeitliche Abfolge lauten muss, und inwieweit Task parallel, also gleichzeitig, abgearbeitet werden können. 19

20 6.3.1 Activitiy-On-Arrow (AOA) Network Interviewskript vorbereiten 3T 1.2 Senior Manager interviewen 2T Verkäufer interviewen 5T Report schreiben 4T Report präsentieren 1T 7 Abbildung Ein AOA Netzwerk Beim AOA-Netzwerk werden Tasks als Linien oder Pfeile dargestellt, die wiederum mit verschiedenen Events verbunden werden (dargestellt als Kreise). Typischerweise wird oberhalb der Linie Task ID oder Task Name angeführt, unterhalb der Linie der Zeit und Kostenaufwand. Die Linienlänge ist völlig unbedeutend. Gestrichelte Linien stellen Zusammenführungen von parallel ausgeführten Tasks oder deren Abhängigkeiten dar. In der Abbildung 6.1 beispielsweise, die sich auf die erste Phase des PSP unseres fiktiven Projekts bezieht, können Interviews mit Seniormanagern und Verkäufern parallel abgearbeitet werden, der Interviewreport aber erst nach der Fertigstellung beider begonnen werden. In der Praxis allerdings wird nur mehr selten auf AOA Netzwerke zurückgegriffen, da aufgrund dieser Hilfslinien bei komplexen Projekten recht schnell die Übersichtlichkeit verloren geht Activity-On-Node (AON) Network Beim AON-Network werden die Tasks nicht mehr als Linien repräsentiert, sondern als Knoten. Sämtliche Information über den Task, wie z.b. ID, Name, Aufwand und Dauer werden innerhalb des Knotens dargestellt. Linien repräsentieren die jeweiligen Abhängigkeiten unter den verschiedenen Tasks. Zur Verdeutlichung dieser Methode soll das Beispiel in Abbildung dienen: Start Erhalte Budget Genehmigung 1Tag Bestelle 1Tag Erstelle Kandidatenliste 5Tage Installiere 3 Tage Befrage Kandidaten 7 Tage Veranstalte Training 4 Tage Ende 17 Tage Abbildung Ein Activity-On-Network Beim oben beschriebenen Vorgang handelt es sich um einen Prozess zur Anschaffung neuer (welcher Art auch immer) für ein Unternehmen. Folgende Tasks sind für einen reibungslosen Ablauf notwendig: 1. Budgetgenehmigung 2. bestellen 3. installieren 4. Kandidatenliste erstellen 5. Kandidaten befragen 6. Kandidaten im Umgang mit neuer schulen 20

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