Qualitätsmanagement in Bremer Schulen

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1 Qualitätsmanagement in Bremer Schulen ProfiS III: Baustein 8 Dozenten: Ernst Jünke H.-G. Rolff 27./ Ziele: Kenntnis zentraler Konzepte und Instrumente des QM erhalten Kenntnis ausgewählter Instrumente der OE gewinnen: Steuergruppenarbeit, Projektmanagement, Masterplan Strategien im Umgang mit Beschwerden entwickeln können Feedback für QM nutzen Systemisches/holistisches Analysieren kennenlernen Rolle von Schulleitung in Veränderungsprozessen reflektieren können 1

2 Ablauf: Donnerstag, den :00 Begrüßung, Organisatorisches, Kurzbericht aus der Evaluation BS 7 Tagesplan, Ziele etc. Buchberger Jünke 09:15 Input: Zentrale Konzepte und Instrumente des QM / Aussprache Rolff 10:00 Umgang mit Daten Übung Jünke TN 11:00 Kaffeepause 11:30 Input: OE, Change Management, Steuergruppen, Masterplan und Lernende Organisation Jünke/ Rolff 12:15 Mittagspause 13:15 Übung: Optimierung bzw. Einsetzung einer Steuergruppe in meiner Schule TN 14:30 Pause 15:00 Change Management und Masterplan Übung 16:00 Beschwerdemanagement Übung Jünke TN Jünke TN 16:45 Tagesauswertung und ein Schmankerl zum Abschluss Jünke/ TN 17:00 Ende (Beratung von Zertifikatsarbeiten) LIS Ablauf: Freitag, den :00 Tagesreste Rolff 09:15 Input: QM in Bremen Rückfrage Bethge TN 10:15 Kaffeepause 10:45 Input zum Treiber 2: Feedbackkultur, dann 5 Workshops Rolff 11:00 A. Schüler-Lehrer-Feedback B. Kollegiale Hospitation Moderatorin: Pfeiffer/Köster Moderatoren: Jünke Fallgeber: GS Hamburg Fallgeber: BBS Wechloy, Oldenburg C. Führungs-Feedback D. Schüler-Lehrer-Feedback Moderator: Dr. H.-J. Strauch Moderator: Dietzek Fallgeber: Wilhelm Wagenfeld Schule Fallgeber: BBS Einbeck E. Feedbackkonferenz (Umsetzung) Moderator: Rolff Fallgeber: Real-Simulation Workshops in parallelen Gruppen ModeratorInnen/FallgeberI nnen/ TN 12:45 Mittagspause 13:15 Treiber 3: Zielorientierung Leitbilder, Qualitätsziele, Kriterien und Indikatoren Rolff 13:30 Die Schule als Basis von ganzheitlichen Q-Systemen -10-Komponenten-Check: Ganzheitlichkeit prüfen anhand einer Checkliste -Kopplung-Analyse: Wieweit sind die Q-Maßnahmen aufeinander bezogen? Rolff/ TN Ergebnispräsentation auf Gegenseitigkeit an den Tischen, Bsp. im Plenum 14:55 Vereinbarungen, nächste Schritte Buchberger 15:00 Ende 2

3 Zentrale Konzepte und Instrumente des QM Ein Input von Prof. em. Dr. H.G. Rolff Definition: Qualitätsmanagement = Qualitäts-Evaluation/Sicherung plus Qualitäts-Entwicklung QM= QS+QE 3

4 Qualitätsmanagement basiert auf Evaluation Qualitas (latein.) heißt Beschaffenheit, Güte, Werthaltigkeit Qualität ist, was den Anforderungen entspricht (ISO 9000 ff.). In Wirtschaft und Verwaltung bestimmen die Kunden die Anforderungen. Wer bestimmt sie im Schulbereich? Anforderungen an Qualität Die Schülerinnen und Schüler sind nicht Kunden und sie bestimmen auch nicht die Anforderungen. Die Anforderungen entstehen aus: 1. Staatlichen Lehrplänen, neuerdings als Bildungsstandards formuliert 2. Gesellschaftlichen und wirtschaftlichen Erwartungen, der 3. Wissenschaft, der 4. Bildungs- und Erziehungstheorie und dem 5. Leitbild/ Schulprogramm 4

5 Ausgangsfragen: Wo stehen wir? Wie können wir das wissen? Evaluation gibt die Antwort. Evaluation... wird verstanden als Prozess des systematischen Sammelns und Analysierens von Daten mit dem Ziel, an Kriterien orientierte Bewertungsurteile zu ermöglichen, die begründet und nachvollziehbar sind. Evaluation meint datengestützte Bewertung (plus Hinweise für Weiterentwicklung). Kriterien sind vor allem: Bildungsstandards Vorgaben der Behörde bzw. des Parlaments (auslegungsbedürftig) Leitbild/ Schulprogramm Projektziele/ Projektauftrag/ Leistungsauftrag Vergleiche/ Benchmarking 5

6 Ein System von Kriterien ergibt sich aus dem Bremer Orientierungsrahmen Schulqualität Qualitäts-Evaluation... hat mehrere Ziele und Aufgaben: Impulse für Schulentwicklung und deren Selbststeuerung zu geben, eine Basis für Rechenschaft zu schaffen und eine Grundlage für Selbstreflexion zu legen. Evaluation intendiert letztlich eine neue Arbeitskultur. 6

7 Drei Thesen zur Qualitäts-Evaluation: I. Alle sind für Qualität verantwortlich! II. Interne Evaluation hat Priorität Mit Priorität ist zeitlicher Vorrang und auch Gewichtigkeit gemeint. Experten empfehlen das und Forschungen belegen es (Coleman u.a., Newman u.a., Bischof/ Klieme u.a. 2013). 7

8 III. Externe Evaluation muss sein Aus gesellschaftspolitischen und wahrnehmungspsychologischen Gründen. Hier kommt die Behörde ins Spiel. Drei Q-Zyklen: 1. Der PDCA-Zyklus (nach Deming) 8

9 2. Radar-Logik nach EFQM (EFQM= European Foundation for Quality Management) RADAR setzt sich aus vier Elementen zusammen: Results (Ergebnisse) Approach (Vorgehen) Deployment (Umsetzung) Assesment (Bewertung) and und Review (Überprüfung) 3. Qualitätsentwicklungs-Zyklus ZEIS 9

10 Grundmodell aller Q-Systeme Input Throughput/ Prozess Output/ Outcome Kontext Gängige Q-Systeme: Iso 9000 ff. EFQM (European Foundation for Quality Management) Q2E (Qualität durch Evaluation und Entwicklung) PQM (Pädagogisches Qualitäts-Management) UQM (Unterrichtsbezogenes Qualitäts-Management) (und Abwandlungen und Varianten davon) 10

11 Individualfeedback und persönliche Qualitätsentwicklung (360 Feedback) Selbstevaluation und Qualitätsentwicklung der Schule Qualitäts- leitbild/q- Ansprüche Externe Schulevaluation (Fremdevaluation) Steuerung der Q-Prozesse durch die Schulleitung Die 5 Komponenten des Q2E-Managements Zertifizierung.Bericht externe Schulevaluation (freiwillig).qualitätshandbuch.selbstdeklaration Die 3 Treiber der Q-Entwicklung (Wirkungsdreieck) Zielorientiertes Handeln Reziprokes Feedback Teamentwicklung 11

12 QM als alltägliche Aufgabe Nichts Zusätzliches, sondern Kern von Schulleitung und Unterricht Stolperstein: QM erreicht nicht den Unterricht deshalb Fokus: QM von Unterricht Rolle der SL bei UQM Was muss SL wissen? Wie Q zu evaluieren ist Wie Q zu entwickeln ist Wie kann ich konsequent den Unterrichtsbezug sichern kann Wie ich aus einzelnen Elementen ein System gestalte (CM) 12

13 RUMBA - Formel R = relevant U = unmissverständlich M = messbar B = beeinflussbar A = anwendbar Qualität ist, wenn man hält, was man verspricht. (Theo Liket) 13

14 Literatur ALTRICHTER, H./MESSNER, E./POSCH, P.: Schulen evaluieren sich selbst. Seelze (Kallmeyer) BISCHOF, L. M., HOCHWEBER, J., HARTIG, J. & KLIEME, E.: Schulentwicklung im Verlauf eines Jahrzehnts. Erste Ergebnisse des PISA-Schulpanels. In N. JUDE & E. KLIEME (Hrsg.), PISA Weinheim u.a.: Beltz BRÄGGER, G./POSSE, N.: Instrumente für die Qualitätsentwicklung und Evaluation in Schulen (IQES). Band 2 Vierzig Qualitätsbereiche mit Umsetzungsideen. Bern (hep) BUCHEN, H./HORSTER, L./ROLFF, H.-G. (Hrsg.): Schulleitung und Schulentwicklung. Berlin (Raabe) 1995 ff. BUHREN, C.: Selbstevaluation in Schule und Unterricht. Ein Leitfaden für Lehrkräfte und Schulleiter. Köln (LinkLuchterhand) BUHREN, C./DÜRING, K.: Critical Friends Schulentwicklung mit kritischen Freunden. München (Oldenbourg) 2008 BURKARD, C./EIKENBUSCH, G.: Praxishandbuch Evaluation in der Schule. Berlin (Scriptor) DUBS, R.: Qualitätsmanagement in Schule. Bönen (Kettler) EIKENBUSCH, G./LEUDERS, T.: Lehrer-Kursbuch Statistik. Berlin (Cornelsen) BURKHARD, CH./ EIKENBUSCH, G.: Evaluation. In: Buchen, H./Rolff, H.-G. (Hrsg.) Professionswissen Schulleitung. Weinheim (Beltz) 2006 (2. Auflage), S KAMISKE, G.E./BRAUER, J.P.: Qualitätsmanagement von A bis Z. München (Hauser) 2007 (6. Auflage). KEMPFERT, G./ROLFF, H.-G.: Qualität und Evaluation. Weinheim (Beltz) KIRCHHOFF, S. u.a.: Der Fragebogen: Datenbasis, Konstruktion und Auswertung. Opladen (Leske + Budrich) 2010 (5. Auflage). LANDWEHR, N./STEINER, P.: Qualität durch Evaluation und Entwicklung. (hep) Bern ROLFF, H.-G. (Hrsg.): Qualität mit System: Eine Praxisanleitung zum Unterrichtsbezogenen Qualitätsmanagement (UQM). Köln (Link) ROSSI, Peter u.a.: Programm-Evaluation. Stuttgart (Enke) SCHRATZ, M./ WETFALL-GREITER, T.: Schulqualität sichern.. Seelze (Kallmeyer) STAMM, Margrit: Qualitätsevaluation und Bildungsmanagement. Aarau Umgang mit Daten Ein Input von Ernst Jünke 14

15 Umgang mit Daten Welche Antwort geben Sie einer Mutter, die ihr Kind in Ihrer Schule anmelden möchte und fragt: Ihre Schule hat einen guten Ruf, hier wird guter Unterricht gemacht, stimmt das...? Womit begründen Sie Ihre Antwort? Überlegen Sie zunächst für sich allein und tauschen sich dann mit Ihrer Nachbarin/Ihrem Nachbarn aus. Vom Datenloch zum Datenhoch (nach H.G. Rolff) Schulen haben viele Daten, oft ohne zu wissen, was sie damit anfangen sollen Ausgangspunkt für Datenerhebungen waren bisher nicht die Schulen selbst 15

16 Externe Datenerhebungen Untersuchungen wie PISA, TIMMS, IGLU: Stichprobenuntersuchungen, nicht für die Entwicklung der Einzelschule gedacht (Schätzfehler sind zu groß) Leistungserhebungstests wie Vera: valide Vollerhebungen, für Schul- und Unterrichtsentwicklung geeignet, aber kein diagnostisches Instrument für den einzelnen Schüler Interne Datenerhebung SchulinterneVergleichsarbeiten, Ergebnisse von Klassenarbeiten Daten von Schulabschlüsse, Wiederholern, Schulabbrechern, Fehlzeiten, Unfälle, Krankenstand Befragungen zur Zufriedenheit der Schüler zum Unterricht, zuur Ausstattung und zum Schulklima Vorteil: selbst erhobener Daten sind lt. Forschungsergebnissen besonders wirksam für Schul- und Unterrichtsentwicklung 16

17 Was folgt daraus? Wie nutzen wir die Daten? Welche Daten sind hilfreich wofür? Wie sieht der geregelte Umgang mit hilfreichen Daten aus? Auswertungsschritte: gemeinsame Analyse der Daten - Fachdaten in Fach- oder Jahrgangskonferenzen - allgemeine Schuldaten in Dienstvers. oder GK Klärungen Worauf haben wir Einfluss? danach Festlegen des Entwicklungsschwerpunktes Umsetzung durch Schulentwicklungsprojekte Was tun bei umfangreichen Datenmengen? z. B. Reduzieren durch Fragen wie - Was überrascht? - Wo sind die größten Diskrepanzen (Ist/Soll, LK, Sch., Eltern,) und was bedeuten sie? - Welches sind die 3 oder 4 wichtigsten Ergebnisse? 17

18 Aufbau einer Evaluations- und Feedbackkultur Rückmeldungen mit den Daten-gebern (Eltern, Sch., LK) besprechen praktische Konsequenzen ziehen - Ziele formulieren und nachvollziehbare, überprüfbare Maßnahmen einleiten generell: niemandem die Schuld zuweisen Es geht darum, aus Daten zu lernen nach dem Motto: Wie werden aus Daten nützliche Taten? Von der Implementierung zu einer nachhaltigen datenbasierten Schulentwicklung Aufbau von Jahresroutinen Verstetigung der Logik des QM-Kreislaufs durch Implementierung des Steuerungsinstrumentes Zielvereinbarungen 18

19 Führung die richtigen Dinge tun Leitbild Schulprogramm Ziele setzen Kommunikation Planen Leitungs-Kreis Management die Dinge richtig tun! Realisieren Durchführen Jahresroutinen Auswertung der Statistik: jährlich Nov./Dez. Regelmäßige Befragungen Schüler: jährlich Jan./Febr. Mitarbeiter: alle 2 Jahre Sept./Okt. Betriebe: alle 3 Jahre Sept./Okt. Selbstbewertung mit dem Kernaufgabenmodell: alle 4 Jahre Sept./Okt. Monitoring mit dem Kernaufgabenmodell durch die Schulinspektion: kontinuierlich 19

20 Ergebnisse der Schülerbefragung 03/2006 Frage: Zustimmung in Prozent: Im Unterricht ist eine klare Struktur erkennbar 53 % Die Lehrkräfte haben ein hohes Maß an Fachwissen 70 % Im Unterricht wird mir Gelegenheit zu eigenständigem Lernen und Arbeiten gegeben 62 % Der Unterricht in meiner Klasse wird abwechslungsreich gestaltet 53 % Im Unterricht werden Theorie und Praxis angemessen miteinander verknüpft 48 % Ergebnisse der Schulinspektion 05/2006 Folgende Teilkriterien wurden als eher schwach als stark bewertet Die Schule hat ein Konzept für die Entwicklung und Bewertung von Schlüsselkompetenzen (insbesondere Teamfähigkeit und selbstständiges Lernen) erarbeitet und in den Unterricht integriert. Die Unterrichtsmethoden sind auf die Schülerinnen und Schüler sowie auf die Ziele und Inhalte abgestimmt. Der Unterricht berücksichtigt Anforderungsbereiche bis hin zum Problem lösenden Denken. Die Lehrkräfte fördern selbstständiges Lernen. Die Lehrkräfte fördern Partner- und Gruppenarbeit. 20

21 Auswertungsdidaktik mit dem Blick auf die Ergebnisse aller Klassen 1. Welche Ergebnisse überraschen uns (positiv und negativ)? 2. Worauf sind wir stolz, worüber freuen wir uns? 3. In welchen Bereichen liegen die größten Abweichungen von einem Zielergebnis (vom Landesdurchschnitt bzw. vom gesamtschulischen Ergebnis), die Handlungsbedarf auslösen? 4. Wo liegen unsere Schwerpunkte im Schul-Entwicklungsprozess ( Entwicklungsfelder)? 5. Welche Ziele und Maßnahmen müssen wir beschließen? Unterrichtsentwicklung als Kern der Schulentwicklung Zentrales Ziel: Die Berufsbildenden Schulen Wechloy bieten allen Schülerinnen und Schülern die Voraussetzungen, in den jeweiligen Schulformen und Ausbildungsberufen die erforderlichen Schlüsselkompetenzen (fachliche, methodische, persönliche und soziale Kompetenzen) zu erwerben. Zentrale Maßnahme: Entwicklung von berufs- und schulformspezifischen Curricula unter Einbeziehung aller Fächer der Stundentafel und den damit verbundenen didaktisch-methodischen Entscheidungen. Oder: Wer bringt was, wie und wann in den Unterricht ein, damit im Zusammenwirken aller Beteiligten der Erwerb von Kompetenzen durch die Schüler ermöglicht wird? 21

22 Unterrichtsentwicklungsprozess Durchführung der Fortbildungsmodule Methodentraining April 2007 Teamentwicklung im Klassenraum Nov Kommunikation im Klassenraum April 2008 Selbstorganisiertes Lernen Sept Weiterentwicklung des Curriculums unter Ein beziehung der Fortbildungsmodule und Umsetzung im Unterricht Evaluierung durch Befragungen (Schüler, Lehrer, Betriebe) sowie Jahresplanungen mit Zielvereinbarungen analog dem Arbeitszyklus Ergebnisse der Schülerbefragung 03/2006 Frage: Zustimmung in Prozent: Im Unterricht ist eine klare Struktur erkennbar 53 % Die Lehrkräfte haben ein hohes Maß an Fachwissen 70 % Im Unterricht wird mir Gelegenheit zu eigenständigem Lernen und Arbeiten gegeben 62 % Der Unterricht in der Klasse wird abwechslungsreich gestaltet 53 % Im Unterricht werden Theorie und Praxis angemessen miteinander verknüpft 48 % 22

23 Ergebnisse der Schulinspektion 05/2006 Folgende Teilkriterien wurden als eher schwach als stark bewertet Die Schule hat ein Konzept für die Entwicklung und Bewertung von Schlüsselkompetenzen (insbesondere Teamfähigkeit und selbstständiges Lernen) erarbeitet und in den Unterricht integriert. Die Unterrichtsmethoden sind auf die Schülerinnen und Schüler sowie auf die Ziele und Inhalte abgestimmt. Der Unterricht berücksichtigt Anforderungsbereiche bis hin zum Problem lösenden Denken. Die Lehrkräfte fördern selbstständiges Lernen. Es gilt: Keine Veränderungsprozesse ohne vorhergehende Diagnose!... als gemeinsame Diagnose! 23

24 Zur Erinnerung Kooperative Unterrichtsentwicklung ist der 1. Treiber Sie wird realisiert durch OE, CM und PE Input Organisationsentwicklung Change Management Steuergruppen Masterplan und Lernende Organisation 24

25 Schule als besondere Organisation Schule ist eine Expertenorganisation Schule hat einen relativ geringen Professionalisierungsgrad Der Arbeitsplatz Schule ist durch eine relative Autonomie gekennzeichnet Lehrerinnen und Lehrer: - sind Experten für Lehr-/Lernprozesse bzw. in ihren Fächern - Sie sind Zellenarbeiter - Sie identifizieren sich eher mit ihrem Fach, mit ihrer Klasse, nicht aber mit der Organisation Schule 25

26 Allgemeine Anforderungen an Schulen Gesellschaftliche Anforderungen nach Pisa: Schule muss besser werden! aber: kein gesellschaftlicher Konzens über Ziele und Inhalt von Bildung Geschwindigkeit von gesellschaftlichen Veränderungsprozessen nimmt zu, die Geschwindigkeit von schulischen Anpassungsprozessen ebenfalls Folgerung: Wie muss sich eine Schule organisieren, die den kompetenzorientierten Unterricht unter der Maßgabe der Inklusion als ihre zentrale Entwicklungsaufgabe ansieht? 26

27 Konkrete Anforderungen an Bremer Schulen Kompetenzorientierter Unterricht /Umsetzung der Bildungspläne Systematische Qualitätsentwicklung Inklusion Neue Schulstruktur Jahrgangsteamschule Ausweitung der Ganztagsangebote Fusion/Schulschließungen / Neugründungen (u.a. Förderzentren) Und, und, und. Fazit: Was hilft, ist ein systematischer Organisationsentwicklungsprozess mit einem professionellen Changemanagement 27

28 Notwendigkeit von Organisationsentwicklung Die bisherigen Organisationsstrukturen bilden eine verwaltete Schule ab, die vorrangig Wissen zu vermitteln hat, Lehrpersonen als Zellenarbeiter einsetzt und durch Erlasse gesteuert wird. Eine Schule, die den kompetenzorientierten, Schüler aktivierenden Unterricht in das Zentrum ihrer Arbeit stellt, sich an den Ergebnissen ihrer Arbeit orientiert und eine systematischen Qualitätsentwicklung anstrebt, muss eine nachhaltige Unterrichtsentwicklung, Personalentwicklung und Organisationsentwicklung betreiben. Entwicklung einer Organisation von innen heraus 10 Grund-Prinzipien: 1. Aktive Beteiligung möglichst aller Betroffenen 2. Ausrichtung an Menschen sowie Organisationen 3. Bearbeitung von Komplexität, nicht Reduktion 4. Ansatzpunkte sind konkrete Probleme und / oder Stärken 28

29 5. Lernen in Gruppen und Teamentwicklung 6. Veränderung statt Erstarrung 7. Der Weg ist so wichtig wie das Ziel 8. Kontinuierlicher Prozess 9. Arbeitsplatz als Ausgangspunkt 10. Systemisches Denken Quelle: Rolff nach Baumgartner u.a Definition Organisationsentwicklung Organisationsentwicklung ist die zielgerichtete, systematische und ganzheitliche Weiterentwicklung einer Organisation über einen längeren Zeitraum hinweg unter Berücksichtigung der Organisationsstruktur und der Organisationskultur sowie unter Einbeziehung der Mitglieder dieser Organisation als aktiv Handelnde. 29

30 Ebenen der Organisationsentwicklung OE als Teil der Schulentwicklung (Schulentwicklung = OE + UE + PE) OE als Gesamtentwicklung der Schule (OE = Schulentwicklung) OE als Entwicklung eines lokalen/regionalen Netzwerkes (Außenbeziehungen) OE als Entwicklung des Schulsystems insgesamt. Strategie: Vision, Leitbild, Profil, Ziele, Schulprogramm Steuerung: Kennzahlen, M & E, Zielvereinbarungen, Steuergruppe Struktur: Aufbau-/Ablauf- Organisation, Prozessmanagement Kultur: Schulkultur, PE, Teamentwicklung 30

31 Handlungsfelder in OE-Prozessen I 1. Visionen, Leitbild, Schulprofil, Strategie, Schulprojekt 2. Schulkultur, Werte u. Normen, Kommunikations- u. Verhaltensmuster 3. Leitungs-/Führungsverständnis/-kultur, Leitungsorganisation 4. Pädagogische Konzepte, Lehr-/Lernprozesse, Unterrichtsorganisation 5. Personal-/ Teamentwicklung 6. Gesundheitsförderung (Querschnittsaufgabe) Handlungsfelder in OE-Prozessen II 7. Aufbauorganisation 8. Ablauforganisation 9. Verwaltung, Personalmanagement, Rechnungswesen 10. Information & Kommunikation / EDV 11. Außenbeziehung 12. Qualitätsmanagement Handlungsfelder Entwicklungslandschaften 31

32 Bausteine in Veränderungsprozessen Bausteine in Veränderungsprozessen 32

33 Rolle der Schulleitung in Veränderungsprozessen Das muss Schulleitung leisten: Für die Schule relevante Veränderungen in ihrem Umfeld in die Schule kommunizieren; Veränderungsprozesse auf das Lernen der Schüler orientieren; Keine Veränderungsprozesse ohne vorhergehende Diagnose beginnen Unterschiedliche innovatorische Aktivitäten miteinander verknüpfen und in einen inneren Zusammenhang stellen; Rolle der Schulleitung in Veränderungsprozessen Veränderungen als Prozess organisieren und nicht als Intervention; Für Überschaubarkeit und Zusammenarbeit im Prozess sorgen; Entwicklungsförderliche Rahmenbedingungen schaffen und sichern; Den Entwicklungsprozess auf Dauer stellen und genügend Zeit vorsehen; 33

34 Rolle der Schulleitung in Veränderungsprozessen Mit Widerstand nicht als taktisch zu lösendes Problem umgehen, sondern ihn annehmen; Für eine Evaluation der tatsächlich erreichten Ergebnisse sorgen. Sich selbst als lernende Person begreifen Wertschätzend und vorbildlich führen und leiten Die Positionierung der Schulleitung in Veränderungsprozessen 34

35 Basisliteratur zu Organisationsentwicklung und Change Management ARGYRIS, Ch.: Wissen in Aktion. Stuttgart (Klett-Cotta) BAUMGARTNER, I. u.a.: OE-Prozesse. Die Prinzipien systemischer Organisationsentwicklung. Bern/Stuttgart (Haupt) 1992 (2. Auflage). BERKEMEYER, N./HOLTAPPELS, H. G.: Schulische Steuergruppen und Change Management. Weinheim (Juventa) DOPPLER, K./LAUTERBURG, Ch.: Change Management. Frankfurt/New York (Campus) 2008 (12. Auflage). FATZER, G. (Hrsg.): Organisationsentwicklung für die Zukunft. Köln (EHP) FRENCH, W.L./BELL, Ch.: Organisationsentwicklung. Stuttgart/Bern (Haupt) GREIF, S./RUNDE, B./SEEBERG, I.: Erfolge und Misserfolge beim Change Management. Göttingen (Hogrefe) HORSTER, L.: Changemanagement und Organisationsentwicklung. In: Buchen/Rolff (Hrsg.): Professionswissen Schulleitung. Weinheim KÖNIG, E./VOLMER, G.: Handbuch systemische Organisationsberatung. Weinheim (Beltz) RANK, S/SCHEINPFLUG, R. (Hrsg.). Change Management in der Praxis. Beispiele, Methoden, Instrumente. Berlin (Erich Schmidt) ROLFF, H.-G.: Wandel durch Selbstorganisation. Weinheim (Juventa) 1995 (2. Auflage). ROLFF, H.-G.: Steuergruppen, Bestandsanalyse und Evaluation. Seelze (Kallmeyer) RÜEGG-STÜRM, J.: Das neue St. Galler Management-Modell. Bern (Haupt) 2003 SCHLEY, W. : Change Management: Schule als lernende Organisation. In: Altrichter H. u.a. Handbuch zur Schulentwicklung. Innsbruck (StudienVerlag) 1998, S SENGE, P.: Die fünfte Disziplin. Stuttgart (Klett-Cotta) TREBISCH, K. (Hrsg.): OE-Konzepte, Strategien, Fallstudien. Stuttgart (Klett-Cotta) Einrichtung, Auftrag, und Aufgaben von STEUERGRUPPEN Literatur-Tipp: HUBER, St. (Hrsg.): Handbuch für Steuergruppen. Köln (Luchterhand) 2009 Rolff, H.G.: Schulentwicklung, Schulprogramm und Steuergruppe. In: Buchen, H./ Rolff, H.G. (Hrsg): Professionswissen Schulleitung. Weinheim (Beltz) 29013, 3. Aufl. (Studienausgabe) 35

36 Aufgaben von Steuergruppen Organisation und Moderation des Prozesses der Qualitätsentwicklung insgesamt. Erfahrungsaustausch innerhalb und zwischen einzelnen Arbeits- und Projektgruppen der Schule Initiierung und Begleitung eines einzelnen Projekts zur Qualitätsentwicklung und Verkoppelung der Projektarbeit mit der Entwicklung der ganzen Schule Einleitung und Durchführung einer gemeinsamen Bestandsaufnahme und Stärken-Schwächen-Diagnose einschließlich der Auswahl bzw. Entwicklung der Diagnoseinstrumente Vorbereitung und Durchführung von Feedbackkonferenzen mit dem ganzen Kollegium Unterstützung bei der Anwendung bzw. Entwicklung von Instrumenten zur Qualitätsevaluation Koordinierung der Leitbild- und Schulprogramm-Erstellung Fortsetzung Koordinierung des durch Schulentwicklung entstehenden Qualifizierungsbedarfs Hilfe bei der Festlegung von Prioritäten für die Maßnahmeplanung in Form von Entwicklungsprojekten Unterstützung und Koordinierung von Ansätzen zur Unterrichtsentwicklung Information des Kollegiums und aller übrigen am Schulentwicklungsprozess Beteiligten (vor allem Eltern, Schüler und eventuell vorhandene außerschulische Kooperationspartner) Zusammen mit de Schulleitung Einleitung und Vorbereitung einer schulinternen Evaluation von Projekten, Schulprogramm oder Unterricht Begleitung der schulinternen Evaluation 36

37 Kriterien für die Zusammensetzung einer Steuergruppe Vertretung der Geistes- und Naturwissenschaften sowie des musischen Bereichs Angemessene Beteiligung der Geschlechter Gute Mischung von jung und alt Einbeziehung von Aktivisten Einbeziehung von Skeptikern Schulleitung Personal- bzw. Lehrerrat Eventuell Schülerinnen und Schüler Eventuell Elternvertreter Auftraggeber der STG: Kollegium Schulleitung Selbst 37

38 Steuergruppe und Aufbauorganisation Lehrerkonferenz Schulleitung Steuergruppe Projektgruppe AG 1 AG 2 AG 3 Fachkonferenz etc. SE- Tage Schulvorstand Schulkonferenz Aufbau einer Arbeitsstruktur ( Innenarchitektur) Steuergruppen sind von Projektgruppen zu unterscheiden das ist allerdings nicht unkompliziert. Steuergruppenarbeit: STG dient der SE und damit dem Ganzen der Schulentwicklung Beispiele für Einrichtung von STGs sind: Gemeinsame Diagnose/Ausgestaltung von Modulen Entwicklung eines Schulprogramms/Masterplans Aufbau von Teamstrukturen Verbesserung der Kollegiumskultur STG arbeitet mit Auftrag des Kollegiums und will möglichst alle aktivieren. SL sollte Mitglied sein, aber nicht leiten, obwohl sie Anspruch darauf hat. STG ist ein Lernort auch für die SL. Einsetzung von AGs 38

39 Projektgruppen: Projekte sind komplex, innovativ, temporär und partikulär. Projektmanagement ist Leitungsangelegenheit. SL legt fest: den Auftrag die Zusammensetzung und die Leitung (kann selber leiten). SL kann entscheiden, dass Projektgruppe vom Kollegium bestätigt wird und Leitung selber wählt. Prozessdokumentation Protokolle - rasch aushängen (vor der Verabschiedung) - reihum Beschlussempfehlungen Instrumente Daten zum Prozessverlauf Halbjahresberichte (anfertigen und mit SL diskutieren) STG-Handbuch (Sekretariat) 39

40 Übung Optimierung bzw. Einsetzung einer Steuergruppe in meiner Schule (Rolff) Arbeitsauftrag: Prüfen Sie bitte ob Ihre Steuergruppe optimal aufgestellt ist, gemessen an dem Idealbild von Steuergruppen, das ich gerade gezeichnet habe. Sammeln Sie offene Fragen, die noch im Plenum geklärt werden müssen. (Bitte nicht mehr als eine Frage pro Tisch.) 40

41 Masterplan Input und Übung Ernst Jünke Masterplan - Anforderungen und Inhalte Abbildung einer großen Entwicklungslinie, keine Detaildarstellung (Referenzrahmen, 3-5 Jahre) Berücksichtigung der faktischen und der dynamisch emotionalen Ebene bei der inhaltlich/zeitlichen Strukturierung Wesentliche Inhalte: - Strategische Ziele (Treiber) - Operative Ziele - Zentrale Maßnahmen 41

42 Masterplan 1. Schritt 1. Datenerhebung und Datenanalyse Didaktik der Auswertung Welche Ergebnisse überraschen uns, positiv und negativ? Worauf sind wir stolz? Worüber freuen wir uns? In welchen Bereichen liegen die größten Abweichungen von einem Zielergebnis bzw. vom Gesamtschulergebnis, die Handlungsbedarf auslösen? Welche Entwicklungsfelder können wir identifizieren? Masterplan 2. Schritt 2. Aufzeigen von Entwicklungslandschaften (Mind Map) aus den Entwicklungsfeldern: Welchen Bezug zum Leitbild hat dieses Entwicklungsfeld? Welche positiven Auswirkungen hat die Bearbeitung dieses Entwicklungsfeldes auf den Unterrichtsprozess und wie groß ist sein Wirkungsgrad? Welche Bereiche (Kollegium, Jahrgänge, Fachgruppen, Klassenteams) werden in diesem Entwicklungsfeld angesprochen? Welche Ressourcen (Finanzen, Zeit, Personal) müssen zur Bearbeitung dieses Entwicklungsfeldes zur Verfügung gestellt werden? Welche Verknüpfungen lassen sich mit anderen Entwicklungsfeldern herstellen und stellen sich die Wirkungszusammenhänge dar? 42

43 Masterplan 3. Schritt 3. Formulierung von Strategischen Zielen (Treibern) Welche Strategischen Ziele haben das Potential, die Qualitätsentwicklung am effektivsten voranzutreiben? Masterplan 4. Schritt 4. Ziel- und Maßnahmenentscheidungen auf der operationalen Ebene Welchen Bezug zum Strategischen Ziel stellen das operational Ziel und die Maßnahme dar? Welche positiven Auswirkungen hat diese Maßnahme für den Unterrichtsprozess und wie groß sind sie? Welche Bereiche (Jahrgänge, Fachgruppen, Klassenteams) werden durch die Maßnahme mit einbezogen sein? Ist es das gesamte Kollegium? Welche Ressourcen(Finanzen, Zeit, Personal) müssen zur Umsetzung der Maßnahme zur Verfügung gestellt werden? Lassen sich andere Ziele und Maßnahmen mit dieser verknüpfen und in welchem Wirkungszusammenhang stehen sie? 43

44 Masterplan alternative Schritte, wenn ein Schulprogramm vorliegt: Sammeln der im Schulprogramm aufgeführten Projekte und Klärung folgender Fragen: Welchen Bezug zum Strategischen Ziel stellen die operationalen Ziele und Maßnahmen der einzelnen Projekte dar? Welche Bereiche (Kollegium, Jahrgänge, Fachgruppen, Klassenteams) werden in diesen Projekten angesprochen? Welche Ressourcen (Finanzen, Zeit, Personal) müssen zur Bearbeitung dieser Projekte zur Verfügung gestellt werden? Welche Verknüpfungen lassen sich zwischen den Projekten herstellen und wie stellen sich die Wirkungszusammenhänge dar? Vorlage 1 Strategisches Ziel: Teilprojekt: Projektziel (smart) + Teilziele: Maßnahmen: Was soll gemacht werden? Wer ist verantwortlich? Wer ist noch beteiligt? Projektstart: r Projektende: Beschränkungen/Risiken: Projektressourcen und kosten: Anrechnungsstunden/ Personal/Notwendige Unterrichtsstunden Kompetenzen Fortbildung Räume/ Sachmittel Finanzmittel( ) Auswirkung / Verknüpfung mit anderen Projekten: Erwartung nach Projektende: Projektauftraggeber/in: Projektleiter/in: Anmerkungen: 44

45 Masterplan Erarbeitungsschritte 5. Schritt Berücksichtigung von emotionalen Einflussfaktoren auf den Prozess(Widerstand, Belastung, Motivation, Identifikation) 6. Schritt Aufstellung eines Masterplanes als Prozessplanung mit Haupt- und Teilzielen sowie entsprechenden Umsetzungsmaßnahmen in einer logischen inhaltlich-zeitlichen Abfolge 7. Schritt Vorstellung des Masterplans, Diskussion und Entscheidung Masterplan-Dokumentation Strategisches Ziel: I. Auflistung der Projekte Was soll gemacht werden? Wer ist verantwortlich? Wer ist noch beteiligt? Wann soll das Projekt beendet sein? Projekt Zwischenergebnisse: Wie soll das Ergebnis überprüft werden? Ziel Ergebnis: Projekt Zwischenergebnisse Ziel Ergebnis Projekt Zwischenergebnisse Ziel Ergebnis 45

46 Vorlage 4 Masterplan-Chart I. Inhaltlich-zeitliche Zusammenstellung aller Projekte Sept Okt Nov Dez Jan Febr März Apr Mai Juni Juli Aug Sept Okt Nov Dez Jan Febr März Apr Mai Juni Juli Aug Sept Okt Nov Dez Jan Febr März P.-Nr. Projektbeschreibungen Ferien Ferien Masterplan - Fragen zur Prozessklärung: Sind Ziele und Nutzen klar definiert? Was ist gesetzt und was ist gestaltbar? Wie stellt sich der Umsetzungsprozess inhaltlich und zeitlich im Schuljahresverlauf dar? Welcher Personenkreis ist betroffen? Wer ist Entscheider und wer ist Betroffener? Sind Zuständigkeiten und Verantwortlichkeiten klar geregelt? Wie werden Entscheidungen, Maßnahmen und Ergebnisse kommuniziert und dokumentiert? 46

47 Masterplan - Fragen zur Prozessklärung: Wer muss wann wie einbezogen werden? An welcher Stelle im Prozessverlauf sind von wem welche Widerstände zu erwarten? Sind Zeiten für Zwischenbilanzierungen in der Prozessplanung vorgesehen? Sind Pufferzeiten vorgesehen? Sind ausreichende Ressourcen vorhanden? Vorlage 2 Prozessschritte zur Umsetzung des Projektes: Projektziel: Erwartung nach Projektende: Erfolgskriterium: Projektverantwortliche: Zeit Prozessschritte zur Umsetzung des Projektes Erläuterungen Beteiligte Überprüfung der Prozess- Schritte: Protokolle, Dokumente, Befragungen 47

48 Masterplan Die Entwicklung und die Fortschreibung des Masterplans und die Koordinierung der im Masterplan aufgeführten Projekte ist eine Kernaufgabe der Steuergruppe. Masterplan - Arbeitsauftrag Entwickeln Sie für die vorhandenen und anstehenden Baustellen an Ihrer Schule einen Masterplan im Grobkonzept. Orientieren Sie sich dabei an den empfohlenen Arbeitsschritten. Tauschen Sie sich in Ihrem Erarbeitungsprozess mit Ihren Kolleginnen und Kollegen aus. Erarbeitungsphase 30 min. Austauschphase 15 min. 48

49 Lernende Organisation Literaturhinweis: Peter Senge: Die fünfte Disziplin, Stuttgart (Klett) 1995ff. Die 5 Disziplinen der lernenden Organisation 1. Selbstführung und Persönlichkeitsentwicklung 2. Mentale Modelle 3. gemeinsame Vision 4. Team-Lernen 5. Systemdenken Jeder der fünf Teilbereiche liefert einen lebenswichtigen Beitrag für eine wahrhaft lernende Organisation 49

50 1. Selbstführung und Persönlichkeitsentwicklung Fähigkeit, die wahren Ziele konsequent zu verwirklichen Bereitschaft, auf Neues offen zu reagieren Bereitschaft zum lebenslangen Lernen das bedeutet - seine persönliche Vision kontinuierlich klären und vertiefen - seine Energien bündeln und Geduld entwickeln - die Realität objektiv betrachten 2. Mentale Modelle sind tief verwurzelte Annahmen, Verallgemeinerungen, Bilder mit großem Einfluss darauf, wie wir die Welt wahrnehmen Arbeit daran bedeutet die inneren Bilder aufdecken und kritisch betrachten das eigene Denken offen legen und für die Einflüsse anderer öffnen z.b. Kollegiales Coaching 50

51 3. Gemeinsame Vision hohe Inspirationskraft Fähigkeit, eine gemeinsame Zukunftsvision zu schaffen und aufrecht zu erhalten Wenn eine echte Vision vorhanden ist, wachsen die Menschen über sich selbst hinaus. z.b. alle 5 Jahre veranstaltet die Schulgemeinschaft einen Zukunftstag zur Weiterentwicklung der Schule 4. Team-Lernen Fähigkeit, die eigenen Annahmen aufzuheben und sich auf gemeinsames Denken einzulassen dazu gehört Strukturen erkennen und bearbeiten, die das Lernen im Team behindern und verhindern können Nur wenn Teams lernfähig sind, kann die Organisation lernen. z.b. Kollegialen Unterrichtshospitation, Aufbau einer reflexiven Feedbackkultur, 51

52 4. Team-Lernen 2 Das Besondere am Team-Lernen aus der Sicht erfolgreicher lernender Teams die Sinnstiftung ihrer Arbeit das Gefühl von Verbundenheit und Kreativität Mitglieder bezeichneten die Zeit als herausragende und besonders intensive Lebenserfahrung z.b. Aufbau von professionellen Lerngemeinschaften 5. Systemdenken Was zeigt dieses Bild? 52

53 Lernende Schule Eine lernende Schule zeichnet sich dadurch aus, dass ihre Akteure selbst Lernende sind und Strukturen und Instrumente entwickeln, die einen kontinuierlichen Lernprozess ermöglichen und unterstützen. Eine lernende Schule besteht durchweg aus Professionellen Lerngemeinschaften. Input: Beschwerde-Management Ernst Jünke 53

54 Beschwerdemanagement Ziel: Systematische, konstruktive und transparente Bearbeitung von Beschwerden Anzahl und Inhalte von Beschwerden sind wichtige Indizien für die Schul- u. Unterrichtsqualität. 54

55 Beschwerdemanagement 4.3. Qualitätsmanagement, Beschwerdemanagement: Auf Beschwerden von Schülerinnen und Schüler, Lehrkräften sowie anderen pädagogischen und sozialpädagogische Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, von Eltern und Betrieben wird zeitnah reagiert und eine Einigung oder Problembewältigung gemeinsam gesucht. Beschwerden werden systematisch erfasst, dokumentiert und ausgewertet. Die Schule hat Verfahren zum Beschwerdemanagement etabliert. Bremer Orientierungsrahmen Schulqualität Beschwerdemanagement Vorgehensweisen: 1. Anlass klären 2. Fragen prüfen 3. Beschwerde bearbeiten Instanzenweg beachten 55

56 Beschwerdemanagement 4. Interventionen der Schulleitung bei: Problemen mit großer Tragweite Dienstrechtsverletzungen Sexuellen Übergriffen Gewaltanwendung 5. Auswertung Übung: Wie plane ich ein Beschwerdemanagement für meine Schule 56

57 Beschwerdemanagement Arbeitsauftrag: Entwickeln oder optimieren Sie in ihrer Gruppe ein Konzept zur systematischen konstruktiven und transparenten Bearbeitung von Beschwerden. Sammeln Sie zunächst Ideen und Notwendigkeiten. Orientieren Sie sich an den klassischen W-Fragen: Wer, was, wann, wo, wie, warum? Präsentieren Sie Ihre Konzeption auf Flipchart-Papier adressatengerecht für einen Galeriegang. Arbeit in schulformbezogenen Gruppen 30 min. Galeriegang 20 min. QM in Bremen Input von Thomas Bethge Leiter des Ref. 20 der SfBW 57

58 Feedback in der Schule Überlegungen von Hans-Günter Rolff Was erwarten Schüler vom guten Lehrer im Unterricht? Quelle: IFS-Umfrage in 8. Klassen

59 Zur Nützlichkeit Lehrende sind Lernende. Wir sind alle Anfänger (P. VAILL in: Lernen als Lebensform, Stuttgart 1999). In Zeiten turbulenten Umbruchs, in Zeiten des Wildwassers, können selbst Experten nicht wissen, ob sie sich auf dem letzten Stand der Erkenntnisse bewegen, auch sie sind Anfänger. Die lernende Gesellschaft ist keine Wunschvorstellung, sondern blanke Notwendigkeit. Lehrer müssen deshalb ihren Unterricht fortlaufend erforschen. Was können sie lernen? Sie können und müssen lernen: die Schülerinnen und Schüler zu verstehen ( Kindheit im Wandel von Rolff/Zimmermann, Weinheim 2001). erfahren wie ihre Lehre wirkt: Welche Wirkungen löse ich gezielt oder ungewollt aus? Welche Umstände begünstigen oder behindern den Erfolg meiner Lehrtätigkeit? Was trägt in meinem Unterricht zum Gelingen bei? Professionelle Lehrer sind Unterrichtsforscher! Ausbilder ebenfalls, Referendare sowieso! wo sie blinde Flecken haben Zur Dreieck Erinnerung: der Qualitäts- Treiber Wirkungsdreieck Zielgeführtes Handeln Entwicklung der Qualität Reziprokes Feedback Teamarbeit/ Teamarbeit/PLGs kooperative UE Rolff-IFS 09/06 59

60 John Hattie Synthese von über 800 Meta-Analysen Feedback was among the most powerful influences on achievement. (S. 173) Effektgröße Feedback= 0.73 Quelle: Hattie, John: Visible Learning. New York: Routledge John Hattie The mistake I was making was seeing feedback as something teachers provided to students [...] I discovered that feedback was most powerful when it is from the student to the teacher [...] (S. 173) Quelle: Hattie, John: Visible Learning. New York: Routledge

61 John Hattie [...] 32 percent of the effects were negative. Specifically, feedback is more effective when it provides information on correct rather than incorrect responses. The impact of feedback was also influenced by the difficulty of goal and tasks. There is highest impact when goals are specific and challenging [...] (S. 175) Quelle: Hattie, John: Visible Learning. New York: Routledge Johari Fenster (Joseph Luft und Harry Ingham) mir bekannt mir unbekannt A C anderen bekannt Offenheit Blinder Fleck anderen unbekannt B Fassade ( Privatperson ) D Unbekanntes 61

62 Ausweitung der Offenheits-Arena mir bekannt mir unbekannt A C anderen bekannt Arena der Offenheit Blinder Fleck B D anderen unbekannt Fassade (Privatperson) Unbekanntes Lehrer als reflektierte Praktiker Chris Argyris: Professionals as reflecting practioneers 62

63 Daten und Ziele (Argyris) Besonders nützlich, sogar notwendig, ist die Sammlung von Daten über die Handlung, die eine objektivierte, z.t. herausfordernde Basis für die Reflexion der eigenen Routinen schaffen. Und: Die Reflexion wird erst dann systematisch, wenn sie sich an Zielen orientiert. Entwicklung durch Datennutzung (nach Argyris) Mentales Modell von Handlungen geschlossener Kreislauf implizite Gebrauchstheorie veränderte Handlung erweiterter Kreislauf Handlung neues Handlungswissen explizite Gebrauchstheorie Überprüfung der Handlung durch datengestützte Intervention Verlautbarte Theorie IFS - Rolff 06 / 02 63

64 Feedback die bessere Alternative 360 Eltern Dualer Partner 270 Leitung Fokusperson z.b. Lehrer 90 Schüler 180 Lehrer Basisbibliothek zum Feedback Altrichter, H.: The Reflective Practitioner. In: Journal für Lehrerinnen- und Lehrerbildung 2001, H.2. Argyris,Ch.: Wissen im Action. Stuttgart (Klett-Cotta) 1997 Askew, S.: Feedback for Learning: London (Falmer) Bastian, J./Combe, A/Langer, R.: Feedback-Methoden. Weinheim (Beltz) Buhren, C.: Kollegiale Hospitation. Köln (Link) Burkard, Ch./Eikenbusch, G./Ekholm, M.: Starke Schüler gute Schulen. Berlin (Skriptor) Groot-Wilken, B.: Evaluation des Schüler-Lehrer-Feedbacksystems SEfU. In: Journal s.e Heft 1/2011 Hattie, J.: Visible Learning Keller, H.: Aufbau und Elemente einer Feedbackkultur. Zürich Kirchhoff, S. u.a.: Machen wir doch einen Fragebogen. Opladen (Leske+Budrich) Landwehr, N.: Grundlagen zum Aufbau einer Feedback-Kultur. Bern Neuberger, O.: Das 360 o Feedback. München Rolff, H.-G. (Hrsg.): Qualität mit System. Köln (Link) 2012 Scherm, M./Sarges, W.: 360 o Feedback. Göttingen (Hogrefe) Schön, D.A.: The Reflective Practitioner. New York (Basic Books) 1983 Zeitschrift Organisationsentwicklung, Jahrgang 2001 (Diskussion über 360 o Feedback) 64

65 Workshops zur Feedbackkultur A. Schüler-Lehrer-Feedback Moderatorin: Pfeiffer/Köster Fallgeber: (Grund-)Schule An der Gartenstadt, Hamburg B. Kollegiale Hospitation Moderatoren: Jünke Fallgeber: BBS Wechloy, Oldenburg C. Führungs-Feedback Moderator: Strauch Fallgeber: Wilhelm Wagenfeld Schule D. Schüler-Lehrer-Feedback Moderator: Dietzek Fallgeber: BBS Einbeck E. Feedbackkonferenz (Umsetzung) Moderator: Rolff Fallgeber: Real-Simulation Simulation einer Feedbackkonferenz zum Schüler- Lehrer-Feedback (Individual Feedback) 1. Einführung 2. Vorbereitung in 3 Gruppen: - Schüler sehen sich die Daten an und überlegen sich, wie sie Ihre Rollen in der Konferenz spielen wollen - Lehrer überlegen sich mit der für die Simulation bereiten Lehrperson einige Spielstrategien vor, aber ohne ein imperatives Mandat, wohl aber ein Anregungspotential zu haben - Beobachter 3. Simulation (Rollenspiel) 4. Auswertung 65

66 Tipps für die Lehrpersonen zur Gestaltung einer FBK Vorweg: Auswertung der Daten visualisieren, z. B. in das Erhebungsinstrument eintragen Zu Beginn das Ziel der Konferenz nennen Daten sichtbar machen (mit Overhead oder Beamer) Hinweise zur Daten-Interpretation geben Nur datengestützt argumentieren Schülern Zeit für Einzelarbeit geben Ergebnisse zusammentragen (auf Zuruf oder mittels Karten) Keine Ursachen-Analyse! Ergebnisse visualisieren, die 2-3 wichtigsten Ergebnisse herausfinde Maßnahmen dialogisch ableiten Sich auf eine Maßnahme einigen, eventuell in der nächsten Stunde Rückmeldungen zum Unterricht Ich bin interessiert zu erfahren, wie Sie persönlich meinen Unterricht und meinen Umgang mit der Klasse erleben. Ihre Rückmeldung hilft mir Schwächen und Stärken zu erkennen und wo nötig und möglich Änderungen vorzunehmen. Ich bitte Sie deshalb, die folgenden Fragen aus Ihrer persönlichen Sicht zu beantworten. Die Auswertungen dieser Umfrage werden wir gemeinsam diskutieren. Vielen Dank für Ihre Mitarbeit! 1 = trifft immer zu, 2 = trifft oft zu, 3 = trifft selten zu, 4 = trifft nie zu Der Unterricht So ist es So sollte es sein 1. ist abwechslungsreich ist praxisbezogen ermöglicht Einzel-, Partner und Gruppenunterricht, etc hilft mir, den Stoff zu verstehen lässt eigene Ideen und Arbeitsweisen der Lernenden zu ist klar und verständlich strukturiert, roter Faden ist vorhanden. 7. wird durch gutes Unterrichtsmaterial (Lehrmittel, Unterlagen ) unterstützt Die Lehrperson So ist es So sollte es sein 1. ist für den Unterricht stets vorbereitet vermittelt den Stoff anschaulich lässt die Lernenden mitbestimmen lässt Kritik zu und geht darauf ein achtet auf ein gutes Arbeitsklima informiert die Klasse über die Unterrichtsziele gibt angemessene Hilfestellungen prüft nur den behandelten Stoff prüft und benotet fair Und nun zu Ihnen selber: So ist es So sollte es sein 1. Ich fühle mich von der Lehrperson ernst genommen Ich akzeptiere die Meinung der Anderen Ich interessiere mich für das Fach Ich arbeite im Unterricht aktiv mit Allgemeines Ich denke, dass diese Rückmeldungen etwas verbessern werden. Ja: 5 Nein: 8 Was ich sonst noch sagen möchte: Ich denke, meine Einstellung zu diesem Fach hat grossen Einfluss auf meine Interessen,; Frage: wo liegt das Problem, beim Lehrer oder Schüler / 66

67 Hinweise zur Daten-Interpretation und Folgerungen daraus 1. Was hat (mich oder dann uns) überrascht? 2. Welches sind die ein bis zwei bedeutsamsten Ergebnisse? 3. Welche Maßnahmen schlagen wir vor? Hinweise für Schülerinnen und Schüler Bitte keinen Schwank daraus machen! Es handelt sich um Ihre eigenen Schülerinnen und Schüler Die Lehrperson hat mit Ihnen Gesprächsnormen eingeübt Die Verfahrensregeln sind bekannt 67

68 Hinweise für Beobachter Gleich wird von einer Lehrkraft eine Feedback- Konferenz zur Interpretation der Schüler- Feedbackdaten durchgeführt und überlegt, welche Maßnahmen davon abgeleitet werden sollten. Bitte überlegen Sie sich einen Beobachtungsleitfaden, um die Konferenz beobachten und dokumentieren zu können. Am besten ist, wenn Sie arbeitsteilig beobachten. Grundsätze für Feedback: Gesprächs-Normen 1. Das Gespräch ist nicht persönlichkeitsverletzend. 2. Rückmeldungen erfolgen ohne Rechtfertigung. 3. Interpretationen zurückhalten. 4. Positives wird hervorgehoben. 5. Kritisches wird nicht verschwiegen. 6. Interpretationen erfolgen datengestützt. 7. Bei Unklarheiten werden Rückfragen gestellt. 8. Es spricht nur jeweils einer. 9. Persönliche Bemerkungen werden als Ich-Botschaften formuliert. 68

69 Grundsätze für Feedback: Verfahrens-Regeln 1. Erhebung der Daten durch die Schüler/innen an die Lehrperson erfolgt anonym. 2. Über die Datenweitergabe entscheidet die Lehrperson. 3. Die Rückmeldung der Lehrperson an die Schüler/innen sollte unverzüglich erfolgen. 4. Das Ziel der Feedbacksitzung sollte festgelegt sein. 5. Jedes Feedback ist datengestützt. 6. Gemeinsam werden von allen Beteiligten die Ergebnisse diskutiert. 7. Aus den Ergebnissen werden Massnahmen abgeleitet. 8. Die Lehrpersonen holen Feedbacks regelmäßig ein (1x pro Halbjahr). Treiber 3: Zielorientierung Leitbilder, Zielbeschreibungen, Kriterien und Indikatoren Arbeit mit dem Bremer Orientierungsrahmen Schulqualität 69

70 Begriffe Zielvereinbarung Zielfestlegung Zielvorgabe Zielverordnung Zieldiktat Leistungsvereinbarung Leistungsauftrag Kontrakt, vertikal oder horizontal Leistungsvereinbarung mit Zielorientierung Definition von Zielen Ziele sind die Beschreibung eines zu erreichenden Zustands (Was wollen wir erreichen? Was soll das Ergebnis sein?) müssen messbar sein sind maßnahmeneutral zu formulieren (d.h. sie müssen unterschiedliche Wege zur Erreichung offen lassen). 70

71 Funktionen Führung Steuerung Zielklarheit schaffen für das QM Empowerment zu mehr Selbstständigkeit Förderung (!) Definition von Zielvereinbarungen Zielvereinbarungen sind von Vorgesetzten und Mitarbeitern gemeinsam geklärte und übereinstimmend festgelegte Ziele. Sie stellen ein Arbeitsbündnis dar. 71

72 Im Bereich der Schule können drei Kategorien von Zielen unterschieden werden: 1. Einzel-Arbeitsziele, die sich auf die täglichen Arbeitsbeziehungen und das Aufgabenverständnis von einzelnen Lehrkräften beziehen. 2. Systemziele, die Gruppen betreffen, aber auch Einzelarbeitsziele, die Entwicklungsziele der gesamten Schule oder deren Teilbereiche tangieren. 3. Persönliche Entwicklungsziele, die der individuellen Förderung der Schulleitung oder der Lehrkräfte dienen. Smarte Ziele Ziele sollen folgendermaßen formuliert sein: Spezifisch, d. h. Ziele müssen situations- und personenorientiert sein, Messbar, d.h. Ziele müssen überprüfbar und qualitätsorientiert sein, Aktivierbar, d.h. Ziele müssen mit eigenen Mitteln realisierbar sein, Realistisch, d.h. Ziele müssen überschaubar und inhaltlich begrenzt sein, Terminiert, d.h. Ziele müssen zeitlich festgelegt sein. 72

73 10 Komponenten des Unterrichtsbezogenen Qualitätsmanagements (UQM) Schulqualität als Ganzheit Eine holistische Analyse 10 Komponenten Check eines Qualitäts-Managements Wir wissen aus Erfahrung und Forschung, dass Maßnahmen des Qualitäts- Managements (QM) nur dann wirksam werden (im Sinne der Verbesserung der Schulqualität), wenn sie in einem Gesamtzusammenhang stehen, sie miteinander verbunden sind, es sich also um holistische Qualitätsentwicklung handelt. Gesamtzusammenhänge zu diagnostizieren, ist eine der schwierigsten Aufgaben der Schulentwicklung. Deshalb haben wir ein Instrument zur Diagnose holistischer Qualitätsentwicklung erarbeitet, das Komplexität abbildet, aber dennoch handhabbar ist. Er ist im Folgenden dokumentiert. Wir empfehlen, den Holistik-Check einer Einzelschule im Kreise der Akteure vorzubereiten (d.h. erst einzeln und dann gemeinsam durchzuführen) und ihn dann mit der erweitertem Schulleitung und mit der Steuergruppe gegenzuchecken. Eine externe Evaluation kann genauso vorgehen. Ein Vergleich mit der internen ist sicher interessant. 73

74 A: 10 Komponenten-Check zur Ganzheitlichkeit des UQM Hat unsere Schule und wieweit die folgenden Komponenten entwickelt? 1. Leitbild unserer Schule Beteiligung an der Erstellung (SL/LPn/SuS/Eltern, bitte ankreuzen) Bekanntheitsgrad (in Prozent der o.g.)... Aktualität Schulprogramm Vollständigkeit (Leitbild, ESPs, Jahresplanung, Ideen zur Evaluation, ankreuzen) Verabschiedet durch? Entwicklungsschwerpunkte (ESPs) Welche Ziele?... Welche Maßnahmen?... Welche Ideen zur Evaluation?... Welche Zeitachse? Qualitätstreiber Zielorientiertheit Welche Ziele bzw. Zielsysteme? ESP-Ziele... Jahresziele... Ziele von Fachschaften usw.... Feedback-Kultur Schüler-Lehrer- Feedback... Lehrer-Lehrer-Feedback (Hospitation)... Lehrer-SL-Feedback (Führungsfeedback)... Unterrichtsbezogene Kooperation Welche UE-Konzepte sind in Realisierung?... Welche Verknüpfungen?... 5.Schulmanagement Schulkonferenz Wie ist sie einbezogen?... Beschlusslage... Schulleitung Identifiziert sie sich mit QM?... Unterstützt sie das QM? Wie?... Steuergruppe Steuert sie das QM?... Ist die SL darin vertreten?... Kollegium Kennt das Kollegium das QM?... Akzeptiert das Kollegium das QM? Interne Evaluation Welche Formen der internen Evaluation werden praktiziert?... Was geschieht mit dem Ergebnis?... 74

75 7. Peer Review Wann?... Welche Fragen an Peers? Externe Evaluation Hat bereits eine externe Evaluation stattgefunden?... Was geschieht mit den Ergebnissen?... Gab es andere Formen externer Evaluation? Unterstützung und außerschulische Zusammenarbeit Wird das QM unterstützt durch Schulaufsicht... Prozessbegleiter... Fortbildungen und... außerschulische Zusammenarbeit... Wenn ja, mit wem? Zielvereinbarung Gibt es eine Zielvereinbarung? Mit Schulaufsicht und/oder innerschulisch... Welche Ziele sind vereinbart?... Was ist dokumentiert (Handbuch)?... Arbeitsauftrag: Wenn Sie Zeit haben, führen Sie bitte ein Assessement des Ausbaustandes nach B durch. B: Assessement des Ausbaustandes Komponente Unsere Schule 75

76 Gestalten durch Kopplungs-Matrix (1) Konzepte von Unterricht (2) Prozessorganisation/Lernkultur (3) Verortung/Zuständigkeit UE-Konzept: eigenverantwortliches Lernen Lerncoaching Kooperatives Lernen Individuelle Förderung Datenbasierte Unterrichtsentwicklung Fachspezifische Unterrichtsentwicklung Sonstiges: Schüler-Lehrer- h Feedback Hospitation Leitbild/ Jahresziele Interne Evaluation Förderdiagnostik Unterrichtsteams/PLGs Sprachbildung/ Leseförderung Externe Begleitung Sonstiges: Schulleitung Fachgruppen Jahrgangsgruppen Bildungsgangkonferenz en Steuergruppe Sonstiges: (1) Konzepte von Unterricht (Bitte ankreuzen) Passt zu: eigenverantwortliches Lernen Lerncoaching Kooperatives Lernen Individuelle Förderung Datenbasierte Unterrichtsentwicklung Fachspezifische Unterrichtsentwicklung Sonstiges: (2) Prozessorga./Lernkultur Schüler-Lehrer-Feedback Hospitation Leitbild/ Jahresziele Interne Evaluation Förderdiagnostik Unterrichtsteams/PLGs Sprachbildung/ Leseförderung Externe Begleitung Sonstiges: Kopplungs-Matrix bearbeiten Es können drei Dimensionen der UE unterschieden werden: (1) Konzepte von Unterricht, (2) Prozessorganisation/ Lernkultur und (3) Verortung/Zuständigkeit. Will man Kopplung gestalten, kann man dazu eine Matrix heranziehen. Dies erfordert drei Arbeitsschritte: 1) Explikation des Stellenwertes des (von der Schule) ausgewählten UE- Konzeptes durch Ankreuzen des U-Konzeptes und der Prozesselemente. 2) Koppelung des U-Konzeptes mit den Prozesselementen, die in der Vorspalte aufgeführt sind Identifikation von Kopplungs-Knoten 3) Verortung dieser Kopplungs-Knoten mit der Arbeits- und Entscheidungsstruktur an den rechten Randspalten 76