Nachhaltiger Konsens zwischen den Parteien.!

Transkript

1 Mediation in der Energiewirtschaft Innerbetriebliche Mediation in der Energiewirtschaft (Teil 2) Die Energiewirtschaft steht vor großen Herausforderungen und muss sich mit rasant ändernden externen Rahmenbedingungen auseinandersetzen. Interne Restrukturierungsmaßnahmen werden erforderlich, um im nationalen oder internationalen Wettbewerb bestehen zu können. Budgetkürzungen, permanent steigender Zeitdruck und Umverteilungen führen häufig zu innerbetrieblichen Reibereien und Auseinandersetzungen zwischen den betroffenen Parteien. Konflikte kosten Geld und binden in erheblichem Maß Ressourcen, die anderweitig benötigt werden. Das innerbetrieblichen Mediationsverfahren kann eine Möglichkeit sein, Konflikte nachhaltig zu lösen. Beim innerbetriebliche Mediationsverfahren werden von den betroffenen Parteien Lösungsmöglichkeiten gefunden, die zu eine dauerhaften Bereinigung der entstandenen Problematik führen. Ein Mediator als neutraler Dritter hat keine Entscheidungsbefugnis und agiert als Vermittler zwischen den Parteien (Medianten). Er unterstützt sie dabei, die ins Stocken geratenen oder evtl. abgebrochenen Gespräche wieder aufzunehmen, begleitet den Einigungsprozess zwischen den Medianten und ist bei der Lösungsfindung behilflich. Die Parteien entscheiden sich freiwillig für die Mediation. Im Verfahren haben sie die Möglichkeit, den Konflikt selbstverantwortlich zu lösen. Es wird weder Recht gesprochen, noch gibt es Gewinner und Verlierer. Der Konflikt ist gelöst, wenn die Parteien die Mediationsvereinbarung unterschreiben und damit die Gemeinsamkeiten (Wir-Beziehung) in den Vordergrund gestellt werden. Dabei hat die geschlossene Vereinbarung die Rechtsverbindlichkeit eines Vertrages. Das primäre Ziel der Mediation heißt: Nachhaltiger Konsens zwischen den Parteien. Seite 1 von 5

2 Das innerbetriebliche Mediationsverfahren Bild.:1. Handlungsmodell der Mediation, Prozessablauf, ( Spindler, Schuller 2013) Der Mediationsprozess beginnt mit der Vorbereitungsphase (Bild 1). Die Initiierung findet entweder durch eine der betroffenen Parteien oder einen Vorgesetzten bzw. Prozess- oder Projektverantwortlichen statt. Vor Beginn des eigentlichen Mediationsverfahrens wird geprüft, ob eine Mediation aufgrund der geschilderten Sachlage in Betracht kommt. Dabei muss der Wille erkennbar sein, den Konflikt auch wirklich gemeinsam lösen zu wollen. Dies umfasst sowohl die Bereitschaft, fair miteinander umzugehen als auch die Fähigkeit, sich und seine Interessen in die Verhandlungen einzubringen. Der dann geschlossene Mediationsvertrag bildet die Rechtsgrundlage für das sich anschließende Verfahren und regelt sowohl die Beziehungen der Beteiligten zum Mediator als auch deren Beziehungen untereinander[ 1 ]. In der Durchführungsphase - dem Kernstück der Mediation - geht es vor allem darum, den Medianten die Möglichkeit zu geben, sich aus dem Konflikt, der aus Vorkommnissen in der Vergangenheit resultiert, zu lösen und die eigenen gegenwärtigen Interessen und Bedürfnisse zu erkennen. Deren Befriedigung und die Erarbeitung von zukunftsgerichteten Lösungsmöglichkeiten zur nachhaltigen Beilegung des Konfliktes stehen nun im Mittelpunkt des Verfahrens. Das Ergebnis wird in einer Mediationsvereinbarung festgehalten, die von den Medianten unterzeichnet wird. Seite 2 von 5

3 In der Nachbereitungsphase werden die Lösungen durch die Medianten umgesetzt. Es kann sich dabei als sinnvoll erweisen, die Umsetzung der gefundenen Lösungen durch den Mediator zu begleiten, um z.b. bei veränderten Rahmenbedingungen die Lösungen neu zu verhandeln oder nachzubessern zu können. Besonderheiten Kennzeichen der innerbetrieblichen Mediation Betroffene nehmen nicht persönlich am Verfahren teil, sondern schicken Delegierte, die ihre Interessen vertreten. Es sind häufig mehrere Parteien beteiligt, so dass es sich hier um einen systemischen und keinen linearen Prozess handelt. Weitere Charakteristika sind vorliegende und z.t. nivellierbare Machtungleichgewichte und starke Emotionen, die mit dem Konflikt einhergehen. Delegiertenproblematik Bei den Verhandlungen mit Delegierten nehmen Personen an der Mediation teil, die nicht Partei des ursprünglich bestehenden Konfliktes sein müssen. Der Arbeitgeber lässt sich durch Managementmitglieder oder Arbeitnehmer durch den Betriebsrat vertreten. Der Delegierte muss die Positionen und Interessen des Vertretenen kennen und verstehen. Beide müssen den gleichen Informationsstand haben. Sollte dieser Austausch nur unzureichend stattfinden, besteht die Gefahr, dass der Vertretene seine Interessen nicht ausreichend vertreten sieht bzw. die Ergebnisse des Vertreters nicht akzeptiert werden[ 2 ]. Es ist die Aufgabe des Mediators, sich ein ständiges Bild über die Beziehung zwischen dem Delegierten und dem Vertretenen zu machen, um bei sich abzeichnenden Spannungen intervenieren zu können[ 3 ]. Im Vorfeld der Mediation ist die Entscheidungsbefugnis des Vertreters und die Anzahl der teilnehmenden Personen der einzelne Parteien zu klären, um ein personelles Ungleichgewicht zu vermeiden. Es kann sich anbieten, die Verhandlungen in Einheiten aufzuteilen - in denen juristische, technische oder finanzielle Aspekte geklärt werden können Mehrparteienverhandlungen Hier treffen mindestens drei Parteien mit unterschiedlichen Interessen aufeinander. Eine Mehrparteienverhandlung ist meistens auch zugleich eine Delegiertenverhandlung. Dabei ist von elementarer Bedeutung, sich im Vorfeld eine umfassenden Überblick über die Intention der einzelnen Parteien zu verschaffen. Wechselseitige Allianzen können die komplexe Verhandlungssituation verschärfen[ 4 ]. Die Herausforderung besteht darin, die verschiedenen Interessen zu vereinbaren und aus Lösungsvorschlägen die Schnittmenge zu finden, die die Interessen aller Parteien am besten abbildet. Hier kann notwendig sein, mit Co-Mediatoren oder einem Mediatorenteam zu arbeiten. Machtungleichgewicht Ein Machtungleichgewicht zwischen den Medianten beeinflusst die unterschiedliche Wahrnehmung des Konflikts und das Verhalten im Konflikt selber. Dadurch entstehen verschiedenartige Erwartungen an die Lösung des Konfliktes. Es ist die Aufgabe des Mediators, dieses Ungleichgewicht einzuschätzen und zu beseitigen. Einzelgespräche, Caucuses -, die gemeinsam vereinbart werden, bieten die Möglichkeit, die eigenen Interessen und Bedürfnisse unabhängig voneinander zu erarbeiten und Lösungsmöglichkeiten finden zu können[ 5 ]. Seite 3 von 5

4 Starke Emotionen Emotionen sind Teil des menschlichen Wesens. Die Heftigkeit von Reaktionen gibt Aufschluss über die Brisanz des Konfliktes und zeigt die Wertvorstellungen des jeweiligen Medianten auf. Der entscheidenden Schritt im Mediationsverfahren ist die Trennung zwischen der Sache, dem Konflikt und den betroffenen Personen. Eine bedürfnisorientierte Verhandlung ermöglicht es den Beteiligten, ihren Blickwinkel und die Perspektive zu ändern. Es eröffnen sich neue Sichtweisen und Handlungsspielräume, aus denen dann einvernehmliche Lösungen entwickelt werden können. Gründe für eine Mediation Es kann festgehalten werden, dass die Vorteile des Mediationsverfahrens in einer raschen und kostengünstigen Lösung des Konflikts unter Einbeziehung der Beteiligten liegen. Das Verfahren führt zu sachgerechten Ergebnissen mit hoher Zufriedenheit und Akzeptanz sowie einer grundsätzlichen Konfliktbeseitigung. Damit werden Folgestreitigkeiten und Arbeitsgerichtsprozessen vermieden[ 6 ]. Die benötigte Dauer zur Durchführung der Mediation kann je nach Art des Konflikts erheblich schwanken. Oneto-one Mediationen können in wenigen Tagen durchgeführt werden, während Projektmediationen oder Mediationen bei organisationsverändernden Prozessen Wochen und Monate dauern können[ 7 ] Rechtliche Grundlagen Die Ergebnisse der Mediation werden verbindlich, sobald die beteiligten Parteien eine Abschlussvereinbarung unterzeichnet haben. Diese hat die rechtliche Verbindlichkeit eines schriftlichen Vertrages. Das heißt: Im Notfall kann aus dieser Vereinbarung geklagt werden. Vereinbarungen über Einzelpunkte werden erst verbindlich, wenn sie in das Gesamtpaket der Abschlussvereinbarung aufgenommen wurden und unterschrieben sind. Seite 4 von 5

5 Literatur (1) Fritjof Haft, Verhandeln II, Skript Weiterbildendes Studium Mediation der FernUniversität Hagen (2) Holger Thomas, Umgang mit (Interessen-) Vertretern bei innerbetrieblichen Konflikten - Teil1 in ZKM Zeitschrift für Konfliktmanagement 3/2005, S. 82 (3) Holger Thomas, Umgang mit (Interessen-) Vertretern bei innerbetrieblichen Konflikten - Teil 2 in ZKM 4/2005 und Teil 2 in ZKM 4/2005, S. 113 (4) Haft F.: Verhandeln II, Skript Weiterbildendes Studium Mediation der FernUniversität Hagen S. 31ff (5) Bollen K. Und Euwema Mediation, in Machtvolle Emotionen in (der Vermittlung von) Konflikten, in Die Wirtschaftsmediation, 1/2013, S. 16 ff (6) Ponschab R.;. Schweizer A.: Wirtschaftsmediation Teil 1; Skript Weiterbildendes Studium Mediation der FernUniversität Hagen, S. 54 ff. (7) Ponschab R.;. Schweizer A.: Wirtschaftsmediation Teil 1; Skript Weiterbildendes Studium Mediation der FernUniversität Hagen, S. 10 Dipl. Kauffrau Bärbel Spindler, Mediatorin, Darmstadt Baerbel.spindler@me.com Dipl.-Ing. Karl-Heinz Schuller, Master of Mediation, Darmstadt karl-heinz.schuller@adimate.de Seite 5 von 5