Katharina Wiench Wie sich verborgenes Wissen in Organisationen teilen lässt

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1 Katharina Wiench Wie sich verborgenes Wissen in Organisationen teilen lässt Die Auswirkungen unserer globalisierten und digitalisierten Welt führen dazu, dass Unternehmen zunehmend gefordert sind, Wissen und Veränderungsfähigkeit als strategische Wettbewerbsfaktoren zu begreifen. Sie müssen Wege entwickeln, wie sie im Bewusstsein der eigenen Ressourcen und Kompetenzen Raum für agile Innovationen und Weiterentwicklung schaffen und das, indem sie ihre MitarbeiterInnen, die TrägerInnen des Wissens, aktivierend in diese Veränderungen einbeziehen. Doch wie gelingt eine erfolgreiche Veränderung der Organisation? Wie füllt man all die Vorsätze mit Leben, die die Kultur verändern und gestalten sollen? Wie erzielt man Erfolg und Nachhaltigkeit in der Umsetzung strategischer Veränderungsvorhaben? Einige konkrete und praktische Antworten darauf soll die folgende Projekt-Beschreibung geben. Das Projekt wurde aufgrund einer Initiative der Führungskräfte einer Organisation ins Leben gerufen. Diese hatten bemerkt, dass ihnen und ihren MitarbeiterInnen trotz regelmäßigen Informationsaustauschs immer wieder strategisch relevante Wiederholungsfehler im operativen Alltag unterliefen. Das gegenseitige Verständnis zwischen den Fachabteilungen schien nicht sehr stark ausgeprägt zu sein und trotz konsequenter Projektbesprechungen und -reviews schien es eine zu geringe Lernkurve im Bezug auf die Gesamt-Performance zu geben. Die Geschäftsleitung beklagte ebenfalls, dass es ein zu gering ausgeprägtes übergeordnetes Wissen über strategische und operative Themen gebe und dass es offenbar an einem Verständnis für die Gesamtzusammenhänge fehle. Folgende Ziele wurden seitens der Führungskräfte für das Projekt formuliert: - Bestärkung aller MitarbeiterInnen, ihr Wissen und ihre Erfahrungen vollumfänglich und vorbehaltlos mit ihren KollegInnen zu teilen. - Umwandlung des impliziten Erfahrungswissens in und Nutzbarmachung als generalisiertes und personen-unabhängiges Organisationales Wissen. - Entwicklung der Fach-SpezialistInnen im Bezug auf die gemeinsamen Projekte zu unternehmerischen GeneralistInnen. - Professionalisierung der Organisation in ihrem Gesamt-Auftritt sowie Reduzierung der Gefahr von Wiederholungs-Fehlern. - Verbesserung des Lernverhaltens, unternehmerische Sensibilisierung sowie Stärkung der Motivation und Identifikation der MitarbeiterInnen mit der Gesamt-Organisation durch das Schaffen neuartiger und offener Kommunikationsräume. Mit dem Projekt, bei dem letztlich alle 160 MitarbeiterInnen eingebunden waren, wurde zunächst die Besprechungs- und Kommunikationskultur der Gesamt-Organisation analysiert (Diagnose-Phase) und schließlich im Sinne der gewünschten Neu-Ausrichtung optimiert (Re-Design). Dieses Projekt war ein erster kleiner, aber wichtiger Schritt und damit der Ausgangspunkt für einen umfassenden Veränderungsprozess, der half, ein optimiertes Wissensmanagement im Gesamt-Unternehmen zu verankern. Impulse:Inc, Katharina Wiench, Seite 1! von 5!

2 Die Analyse & die Diagnose Nach einer intensiven Situationsanalyse, in der mit allen Führungskräften Tiefeninterviews durchgeführt wurden, kristallisierte sich deutlich heraus, dass ein erster Anknüpfungspunkt, an dem Verbesserungen zu erzielen wären, das wöchentlich stattfindende Führungskräfte-Meeting sein würde. Diese Besprechung diente dem allgemeinen Informationsaustausch in der Organisation. Zudem wurde darin der Projektstatus zentraler Projekte durch die Führungskräfte berichtet. Wesentliche Ergebnisse der Analysephase im Überblick: 1. Fast alle Führungskräfte der Organisation gaben an, dass die reine Weitergabe relevanter Informationen von oben nach unten gut funktionierte. Sie fühlten sich gut über strategische Entscheidungen informiert, sodass Gesamtzusammenhänge erkennbar werden. Außerdem könnten Ableitungen für die eigene Arbeit aus den erhaltenen Informationen getroffen werden. 2. Sie bestätigten allerdings auch, dass ein Austausch der KollegInnen untereinander zum Befragungszeitpunkt noch nicht gut funktionierte. Insgesamt gaben mehr als die Hälfte der Führungskräfte an, dass sie ihre Fragen lieber im Nachgang zum Führungskräfte-Meeting mit ihren KollegInnen besprechen und dass sie nur gelöste Brennpunkte im Meeting thematisieren würden. Die Kommunikationskultur wurde von vielen Befragten als nicht so gut bezeichnet. 3. Es wurde mehrfach der Wunsch geäußert, den offenen Austausch zu stärken und das Lernen voneinander zu optimieren. Es wurde ausgeführt, dass die Führungskultur insgesamt wahrscheinlich partnerschaftlicher/vertrauensvoller werden müsste. Fehler müssten positiv verstanden werden als Impuls/ Möglichkeit zum Lernen. Der rote Faden bei der Steuerung des Projekts war es, die vorhandenen Bedürfnissen und Ressourcen der Beteiligten schon bei der Analyse und Diagnose einzubeziehen und letztlich mit dem zu arbeiten, was bereits da war. Ein gemeinsames Entwickeln von Lösungen sollte bewirken, dass es keine Hemmungen geben würde, diese umzusetzen, weil es nichts Fremdes, sondern etwas Eigenes und gemeinsam Entwickeltes sein würde, das zur Kultur der Organisation passte und daher ganz natürlich in die Unternehmenspraxis übergeht. Es zeigte sich, dass dabei die transparente und gemeinsame Gestaltung und die konsequente Kommunikation im Projekt außerordentlich wichtig waren. Impulse:Inc, Katharina Wiench, Seite 2! von! 5

3 Nutzung von Erkenntnissen aus Theorie & Praxis Um im weiteren Verlauf des Projektes eine gute und zuverlässige Basis für die zu entwickelnden Maßnahmen zu haben - die im Sinne aller Beteiligten sein würden - erfolgte im weiteren Projektverlauf eine Berücksichtigung von Forschungsergebnissen und Best-Practice-Beispielen aus dem Themenfeld Lernen in Organisationen. Umwandlung von implizitem zu explizitem Fach-Wissen in Communities of Practice (eigene Darstellung) Erkenntnisse von Chris Argyris (Lernende Organisation), Ausführungen von Nonaka/ Takeuchi (Implizites Wissen) und von Wenger-Trayner (Communities of Practice) waren weiter konzeptionsleitend für die Überlegungen, mit welchen Mitteln es gelingen könnte, das implizite Wissen der MitarbeiterInnen transparent, (mit-)teilbar und damit für alle nutzbar zu machen. Die Veränderung & das neue Besprechungsformat Zentraler Baustein des gestalteten Veränderungsprozesses war es, das gesamte Besprechungsdesign und -management der Organisation neu aufzustellen und damit die Bildung von Communities of Practice zu fördern. Als Initialzündung für diese Veränderung wurde ein völlig neues Besprechungsformat entwickelt, die Double Loop Matrix (DLM). Einige wesentliche Aspekte der DLM: Teilnehmerkreis heterogene interdisziplinäre Zusammensetzung, SpezialistInnen unterschiedlicher Fachrichtungen, unabhängig von Hierarchie & Führungsverantwortung. Themen Auswahl max 3 fachbereichsspezifischer Themen durch Führungskräfte/ProjektleiterInnen. Vorgesetzte & Geschäftsleitung durften nur in Ausnahmefällen auf die Auswahl einwirken. Struktur angelehnt an eine After Action Review: Was hätte passieren sollen? Was ist wirklich passiert? Warum gab es Abweichungen/Unterschiede? Was kann daraus gelernt werden? Kommunikationsregeln Festlegen spezieller Besprechungsregeln, Grundlage für den Austausch auf Augenhöhe. Moderation um sicherzustellen, dass die Themen vollumfänglich besprochen und dass die Kommunikationsregeln sowie das Zeitmanagement eingehalten wurden. Impulse:Inc, Katharina Wiench, Seite 3! von 5!

4 Wie erfolgreich und relevant war die angestoßene Veränderung? Nach anfänglichen Anlaufschwierigkeiten konnte sich das Format gut etablieren. Es war entscheidend, dass durch Kontinuität alle MitarbeiterInnen der Organisation erlebten, dass die angestoßenen Veränderungen wirklich ernst gemeint waren und in einen Veränderungsprozess münden sollten. Für die Teilnehmenden stellte sich dieses neue Besprechungsformat als besonders gut geeignet dar, ihre Themen fachfremden Personen vorzustellen. In den anschließenden vertrauten Diskussionen wurde mit der Zeit auch vermeintlich Selbstverständliches hinterfragt. Lösungen für Herausforderungen, die bisher unlösbar schienen, konnten gemeinsam entwickelt werden. Die Erwartungen an das Lernen in der Community wurden sehr gut erfüllt und insgesamt bestätigten die TeilnehmerInnen, die Führungskräfte und die Geschäftsleitung, dass sich das Verständnis gegenüber den KollegInnen, verbunden mit einem verbessertem Prozess- und Organisationalen Wissen, deutlich verändert hatte. Was lässt sich anhand dieses Beispiels allgemein für die Umsetzung unternehmerischer Veränderungen ableiten? Im Verlauf des hier beschriebenen Fallbeispiels durchlebten wir ganz nebenbei eine Vielzahl von, für Veränderungsprozesse typischen, Mechanismen und Erfahrungen. Obwohl und gerade weil mittlerweile gemeinhin bekannt ist, dass die Berücksichtigung dieser Erkenntnisse bei einer erfolgreichen Weiterentwicklung von Organisationen höchst relevant sind, sollen sie hier noch einmal abschließend und explizit Erwähnung finden: Kritische Erfolgsfaktoren für Veränderungs-Prozesse auf den Punkt gebracht: Häufig ist es nicht erforderlich, sich komplett neu zu erfinden. Überlegte, achtsame und nachhaltige inkrementelle Anpassungen führen oft weiter als eine große Veränderung. Beginnend mit kleineren Veränderungsprojekten gelingt es, einen Prozess der zielgerichteten Entwicklung der gesamten Organisation zu initiieren. Verantwortung und Steuerung sind Kernaufgaben der Hierarchie im Veränderungsprozess! Die Maßnahmen müssen passen! Gemeinsames Entwickeln geht vor Standard- Maßnahmen. Alle Beteiligten müssen sich auf die Veränderung einlassen und Initiative und Offenheit leben. Nur eine konstruktive Auseinandersetzung mit Widerständen hilft, ihr Potenzial zu erkennen und sie letztlich zu überwinden. Die Kommunikation und der Dialog mit ihren MitarbeiterInnen sind für Führungskräfte strategische Schlüsselaufgaben im Veränderungsprozess! Wichtige Faktoren dabei: Authentizität und Glaubwürdigkeit sowie Regelmäßigkeit und Disziplin. Veränderung braucht Zeit! Nachhaltigkeit, Übung und Geduld sowie regelmäßige Reviews der Fortschritte - auch im Tagesgeschäft! - sind für den Erfolg ausschlaggebend. Eine regelmäßige unabhängige Prozess-Begleitung sollte als Erfolgskatalysator genutzt werden. Impulse:Inc, Katharina Wiench, Seite 4! von! 5

5 Katharina Wiench Inhaberin Impulse:Inc Organisationsberatung. Elisabeth-Schiemann-Weg Köln info@impulseinc.de Mail: kw@impulseinc.de Mobil: Verwendete und weiterführende Literatur - Argyris, Chris, 1996: Wissen in Aktion. Eine Fallstudie zur lernenden Organisation. - Jeffrey K. Liker, 2004: The Toyota Way : 14 Management Principles from the World's Greatest Manufacturer. - Wenger-Trayner, Etienne and Beverly, 2015: Communities of practice, a brief introduction. ( - Wenger, Etienne, 2009: Communities of practice and social learning systems: the career of a concept ( CoPs-and-systems-v2.01.pdf) - Nonaka, Ikujiro/ Takeuchi, Hirotaka, 1995: The Knowledge-Creating Company. How Japanese Companies Create the Dynamics of Innovation. Impulse:Inc, Katharina Wiench, Seite 5! von 5!