Kienbaum Management Consultants.» Change. Points of View. Change-Management-Studie

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1 Kienbaum Management Consultants» Change. Points of View. Change-Management-Studie

2 Herausgegeben von der Kienbaum Management Consultants GmbH. Aller Rechte vorbehalten. Vervielfältigungen, Mikroverfilmungen, die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Medien sind ohne Zustimmung der Autoren nicht gestattet. Meinungsbeiträge geben die Auffassung der Autoren wieder. Aus Gründen der besseren Lesbarkeit wurde in diesem Text durchgehend die maskuline Form verwendet. Selbstverständlich sind jeweils beide Geschlechter gemeint. 2 Thema

3 » Inhalt Vorwor t 5 1. Executive Summary 7 2. Die Studie 9 3. Ergebnisse Risiko- und Erfolgsfaktoren im Veränderungsprozess Vorstellungen über das Change-Projekt Bereitstellung von Ressourcen Koordination und Kommunikation Partizipation Feedback und Monitoring Personalentwicklung Rollen und Erwartungen der Akteure im Veränderungsprojekt Erwartungen an Erwartungen an Führungskräfte Erwartungen an Fazit Bedeutung der Studienergebnisse für die Change-Praxis 29 Literaturverzeichnis 31 Ansprechpartner 34 3 Thema Inhalt

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5 » Vorwort Liebe Leserinnen und Leser, dass das einzig Verlässliche im Business die Veränderung ist, gehört mittlerweile zum Standardrepertoire der Managementrhetorik. Angesichts von neuen technologischen Möglichkeiten, beschleunigten Innovationszyklen, globalen Verflechtungen und einer kontinuierlichen Leistungsverdichtung steigen die Erwartungen an Führungskräfte und Mitarbeiter in Organisationen deutlich: Es gilt, sich zügig an Neues anzupassen, größere und kleinere Veränderungen geräuschlos umzusetzen. Auf der anderen Seite ist zu beobachten, dass die Sehnsucht vieler Organisationsmitglieder nach Stabilität, Ruhe und Struktur immer größer wird. Angesichts dieser Ambivalenz beschäftigen sich Manager, Wissenschaftler und Consultants schon längere Zeit mit der Frage, wie es gelingt, Veränderungsprozesse erfolgreich umzusetzen. Die gängige Literatur empfiehlt für Change-Prozesse, u. a. klare Veränderungsziele zu definieren, den Sense of Urgency herzustellen, eine Vision des Sollzustandes zu entwickeln, offensiv zu kommunizieren und zu informieren oder regelmäßige Feedbackschleifen zum Status des Projektes einzuziehen. Dabei wird deutlich, dass diese Schritte handwerklich überwiegend recht einfach im Alltag umsetzbar sind. Trotzdem berichten viele Praktiker in Projekten von erheblichen Umsetzungsschwierigkeiten. Wahrscheinlich hilft an dieser Stelle die alte Managementweisheit weiter: Es gibt keinen Mangel an guten Absichten, mehr einen an umgesetzten Dieser und anderen Herausforderungen im Veränderungsprozess ist die vorliegende Studie auf der Spur. Zugegeben, es gibt jede Menge solcher Studien. Je nach Ziel und inhaltlichem Bezugsrahmen fokussieren sie unterschiedliche Aspekte des Veränderungsprozesses und seiner Ergebnisse. Warum dann eine weitere Studie? Die überwiegende Anzahl der praktischen Studien ist generalisierend angelegt. Es wird von den Betroffenen oder den Change-Auftraggebern gesprochen und die grundsätzlichen Erfolgsfaktoren herausgearbeitet. Selten werden jedoch die einzelnen Akteure im Prozess getrennt voneinander betrachtet und ihre persönliche Wahrnehmung erhoben. Diese Lücke soll die vorliegende Studie schließen. Dahinter steckt die Idee, dass wahrscheinlich einige der gravierenden Herausforderungen im Change auf den unterschiedlichen Wahrnehmungen des Veränderungsprozesses der Akteure beruhen. Mit anderen Worten: Jeder sieht die Veränderungswirklichkeit etwas anders und mangels eines Austauschs darüber laufen Veränderungsinitiativen Gefahr zu versanden. Diese umfangreiche Studie zu erstellen, war nur mit tatkräftiger Hilfe möglich. Allen voran danken wir den Teilnehmern, die bereitwillig unseren langen Fragebogen ausgefüllt haben. Für ihre Unterstützung an dieser Studie danken wir Claudia Thiesen, Rebecca Gerth, Matthias Weiss sowie Prof. Dr. Martin Högl. Wir wünschen Ihnen eine gewinnbringende Lektüre unserer Studienergebnisse und ihrer Ableitungen. Mögen Sie für Ihre Arbeit hilfreiche Anstöße erhalten. Auch wenn es ein Allgemeinplatz ist, gilt schließlich, nichts ist so beständig wie der Wandel. Möge Ihr nächstes Veränderungsprojekt noch besser gelingen. Mit freundlichen Grüßen Ihr Studienteam Achim Mollbach Jens Bergstein 5 Thema Vorwort

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7 1. Executive Summary In der Change-Studie wird der Frage nachgegangen, welche Faktoren für den Erfolg von Veränderungsprozessen entscheidend sind und wie diese von unterschiedlichen Managergruppen wahrgenommen werden. Unter dem Aspekt, die Perspektiven einzufangen, wurden zudem die Rollen und gegenseitigen Erwartungen der Akteure in Change-Prozessen beleuchtet. Schließlich sollte aber auch ein Blick auf die bereits realisierten Prozesse Aussagen liefern, ob Erfolgsfaktoren berücksichtigt, Rollen gelebt und Erwartungen erfüllt werden. Bei der Betrachtung der relevanten Faktoren für eine erfolgreiche Realisierung von Veränderungsprozessen scheint eine Reihe von Aspekten bedeutend zu sein: Als Voraussetzung für Handlungsstärke im Change gilt es zunächst, gemeinsame Vorstellungen und Ziele im Veränderungsvorhaben zu entwickeln. Diese, so das Ergebnis der Studie, sind die Grundpfeiler für eine erfolgreiche Realisierung von Veränderungsprozessen. In der Planung sollten laut der Ergebnisse (S. 13 ff) folgende fünf Erfolgsfaktoren berücksichtigt werden: Bereitstellung von Ressourcen Koordination und Kommunikation Partizipation Feedback und Monitoring Personalentwicklung Besonders sehen das Rollenverhalten optimistischer als die anderen Gruppen, auch weisen sie eine geringere Selbstkritik auf. und Führungskräfte dagegen schätzen sich selbst und die anderen Beteiligten nüchterner ein. Im Vergleich des tatsächlichen Rollenverhaltens werden viele Handlungsfelder für die Akteure in Change-Projekten deutlicher: So müssen ihre Rolle als Visions- und Zielvermittler mehr ausfüllen und ihre Vorbildfunktion stärker wahrnehmen. Führungskräfte sind gut darin beraten, ihren Mitarbeitern in einer Rolle als Coach und Personalentwickler zu begegnen. Wichtige Aufgaben für stellen die Rolle als Projekt vertreter und Sicherung der Nachhaltigkeit dar. Diese und weitere Befunde regen dazu an, Schlüsse für die Praxis des Change Management abzuleiten und praktische Maßnahmenvorschläge zu generieren. In Form einer Change Toolbox werden konkrete Handlungsschritte (S. 29 f) empfohlen, um den komplexen Herausforderungen von Veränderungsprojekten konstruktiv zu begegnen. Entscheidend ist jedoch auch eine klare Definition des Rollenverhaltens der Managergruppen (S. 20 ff). Andernfalls entstehen Hindernisse für den Veränderungserfolg. Grundsätzlich haben die Beteiligten gleiche Erwartungen aneinander, bei der Bewertung der tatsächlichen Rollenerfüllung liegen die Perspektiven allerdings wieder weiter auseinander. 7 Thema Executive Summary

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9 2. Die Studie Zielsetzung Veränderungsprozesse in Organisationen bleiben risikoreiche Vorhaben. Die Erfolgswahrscheinlichkeit von Change-Projekten zu steigern, ist eine herausfordernde Aufgabe für alle Beteiligten und Betroffenen. Schließlich weisen etliche Studien nach, dass die Ziele der Veränderungsvorhaben nur in rund 17 % der Fälle vollständig erreicht werden (DGFP, 2010). Ein Befund, der keinen Praktiker überrascht. In der vorliegenden Studie wird den Ursachen dieser Entwicklung nachgegangen und Lösungsmöglichkeiten aufgezeigt. Dabei soll die Betrachtung aus den Perspektiven der unterschiedlichen Akteure im Veränderungsprozess geschehen. Es wurden, von Veränderungsprozessen sowie Führungskräfte getrennt voneinander schriftlich befragt und um ihre Einschätzungen gebeten. Hinter diesem methodischen Vorgehen steht die generelle Hypothese, dass einige gravierende Herausforderungen im Change auf den unterschiedlichen Wahrnehmungen des Veränderungsprozesses der Akteure beruhen. Grafik 1: Untersuchungsdesign der Change-Management-Studie Risiko- und Erfolgsfaktoren Change Rollen und Erwartungen Führungskräfte Erfahrungen Die Teilnehmer wurden gebeten, zwei große Fragenkomplexe zu beantworten: Auf der einen Seite sollen Bedingungen in Form von Risiko- und Erfolgsfaktoren beleuchtet, auf der anderen Seite Rollen und Erwartungen der Akteure im Veränderungsprozess beschrieben werden. Zudem wurden die Teilnehmer nach ihren bisherigen Erfahrungen in den beiden Aspekten befragt. Mithilfe dieser Betrachtungs ebenen werden in der Change-Management-Studie folgende Fragen betrachtet: Risiko- und Erfolgsfaktoren» Wie werden Risiken in Veränderungsprojekten bewertet?» Welche Faktoren sind für einen Erfolg von Veränderungsprojekten relevant?» Wie unterscheidet sich die Sicht der Akteure im Change-Prozess? Rollen und Erwartungen» Welche Erwartungen haben die Beteiligten aneinander?» Welches Rollenverständnis weisen sie auf? Erfahrungen» Wie werden Erfolgsfaktoren von Change-Prozessen in der Wirklichkeit gelebt?» Wie unterscheiden sich die Erfahrungen der Akteure?» Wie erfolgreich erfüllen die Beteiligten die Rolle in der Wahrnehmung der anderen Akteure? Schließlich soll die zentrale Frage behandelt werden: Was lässt sich aus diesen Befunden für die betriebliche Praxis ableiten? 9 Thema Die Studie

10 Methodik und Stichprobe Die Zielgruppen der Erhebung bilden, die zur ersten Führungsebene einer Organisation gehören, Führungskräfte, die als Bereichs-, Abteilungs- oder Gruppen leiter unter - halb der ersten Führungsebene agieren, sowie Leiter von Veränderungsprojekten, die im Folgenden genannt werden (vgl. Grafik 2). Nach einer Zufallsauswahl wurden Organisationen von den Adresslisten von Kienbaum per angesprochen. Der Zeitraum der Online Erhebung erstreckte sich zwischen Juli und August Insgesamt 354, Führungskräfte und haben ihre Erfahrungen und Vorstellungen in Change-Vorhaben mitgeteilt. Grafik 2: Zielgruppen der Erhebung (n=354) Führungskräfte 12 % 28 % 60 % Grafik 3: Herkunft der 354 Studienteilnehmer (n = 354) Unternehmensgröße/Mitarbeiter Unternehmensgröße/Umsatz in Mio. Euro 38 % 24 % 18 % 26 % 11 % 22 % 26 % 22 % 14 % bis 400 bis bis bis ab bis 100 bis 500 bis ab Die Teilnehmer weisen Erfahrungen in Change-Prozessen auf und stammen aus Organisationen unterschiedlicher Größe in Bezug auf Mitarbeiteranzahl und Umsatzvolumina (Grafik 3). Der Verantwortungsbereich der Teilnehmer differiert, wie folgt: 12 % europaweit, 23 % regional, 28 % weltweit und am häufigsten deutschlandweit mit 37 %. Auch die Branchenzugehörigkeit ist in der gesamten Gruppe vielfältig (Grafik 4). Am häufigsten vertreten sind dabei die Branchen Dienstleistungen mit 25 % sowie Produktion/verarbeitende Industrie mit 21 %. Aufgrund dieser vielfältig gestalteten Stich probe wird angenommen, dass die Ergebnisse der Studie ein repräsentatives Bild der Unternehmen im deutschsprachigen Raum darstellen. 10 Die Studie

11 Grafik 4: Branchenzugehörigkeit der Teilnehmer (n = 354) Dienstleistungen 24 % Produktion/verarbeitende Industrie 21 % Pharma/Chemie/Health/Konsum 16 % Finanzen 14 % Bergbau/Energie/Versorger 11 % IT/Software/Medien/Unterhaltung 8 % Öffentliche Verwaltung 6 % Die Auswertung der Daten wurde deskriptiv-statistisch vorgenommen. Die Ergebnisse sind Grundlage für weitere Überlegungen und neue Hypothesen im Change-Feld. 11 Thema Die Studie

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13 3. Ergebnisse Die Erfahrung in und die Betrachtung von Veränderungsprojekten zeigen, dass der Veränderungserfolg von einer Anzahl von Faktoren abhängig ist. Diesen Erfolgsfaktoren stehen gleichzeitig Risikofaktoren entgegen, deren Eintreten die Wahrscheinlichkeit erhöhen, dass Change-Management- Projekte scheitern und die Veränderungsvorhaben nicht erreicht werden. In der vorliegenden Studie wird zunächst gezeigt, welche der Faktoren die Teilnehmer als besonders relevant für den Erfolg eines Veränderungsprojektes ansehen und wie die Risiken bewertet werden. Die Annahme der Untersuchung besteht darin, dass, Linienführungskräfte und unterschiedliche Perspektiven auf Veränderungsprojekte einnehmen. Deshalb wird untersucht, ob zwischen den Zielgruppen Unterschiede in der Einschätzung bestehen. Den Teilnehmern wurden verschiedene mögliche Risiko- und Erfolgsfaktoren von Veränderungsprojekten mit der Frage vorgelegt, für wie relevant sie diese Faktoren für das Gelingen bzw. Misslingen von Veränderungsprojekten einschätzen. Die Bedeutung der Erfolgs- und Risikofaktoren zu erkennen, ist für die Planung und Durchführung eines Veränderungsprojektes allerdings nicht ausreichend. Sie müssen auch in konkretes Handeln übersetzt werden. Viele Studien wie auch die Kienbaum-Praxis zeigen, dass sich Führungskräfte und relevanter Faktoren durchaus bewusst sind. Dennoch wird auf diese Faktoren in der tatsächlichen Planung und Durchführung von Veränderungsprojekten nicht ausreichend geachtet. Aus diesem Grund wurde in einem weiteren Schritt der Studie danach gefragt, in welchem Ausmaß in bereits durchgeführten Veränderungsprojekten auf diese Erfolgs- und Risikofaktoren geachtet wurde. Auch hier soll untersucht werden, ob die Beteiligten zu einem einheitlichen Bild kommen, oder ob sich Unterschiede in der Beobachtung und Bewertung bereits realisierter Veränderungsprojekte aufzeigen. Des Weiteren wurden in der Befragung Rollenerwartungen von n, Führungskräften und n in Change-Projekten erhoben. Im Anschluss wurde auch hier die gelebte Praxis beleuchtet und die Teilnehmer befragt, inwiefern die verschiedenen Managergruppen aus ihrer eigenen und aus der Sicht der anderen Gruppen den Erwartungen in bisherigen Veränderungsprojekten tatsächlich gerecht wurden. Anschließend soll betrachtet werden, welche Implikationen diese Ergebnisse für die Praxis bergen und wie den Anforderungen der zukünftigen Change-Projekte begegnet werden kann. 13 Thema Ergebnisse

14 3.1 Risiko- und Erfolgsfaktoren im Veränderungsprozess Vorstellungen über das Change-Projekt Dass Zielkonflikte und unterschiedliches Verständnis über das Vorgehen im Veränderungsprozess das häufigste Risiko darstellen, zeigen neben der Praxis auch empirische Befunde (DGFP, 2010, S. 13). Dieses Bild bestätigen die Ergebnisse der Befragung: Die Managergruppen stimmen der Aussage, dass unterschiedliche Meinungen über das Vorgehen Verände rungsprozesse gefährden, in hohem Maße zu. Es wurde genauer betrachtet, zwischen welchen Akteuren dieses Risiko am größten eingeschätzt wird. Dabei zeigt sich, dass die Unterschiede in der Bedeutung eher gering ausfallen. Eine Uneinigkeit innerhalb des Topmanagements und zwischen den Führungsebenen wird jedoch etwas kritischer wahrgenommen (Grafik 5). Grafik 5: Einschätzung des Change-Risikos (n=354) Ein großes Risiko besteht bei unterschiedlichen Meinungen, Vorstellungen und Einschätzungen... innerhalb des Topmanagements 93 % zwischen dem Topmanagement und Führungskräften der Linie 93 %... zwischen n und Führungskräften in der Linie Zustimmung 86 % Der Blick auf realisierte Veränderungsprojekte ergibt weiterhin, dass dieser Risikofaktor in den bisher durchgeführten Veränderungsvorhaben oft eingetroffen ist. Durchschnittlich 62 % der Teilnehmer geben an, dass fehlende einheitliche Vorstellungen über das Vorgehen zu einer Gefährdung des Projektes geführt haben. Etwas deutlicher zeichnet sich dabei eine Uneinigkeit zwischen den Führungsebenen ab (Grafik 6). Grafik 6: Tatsächliches Eintreten des Change-Risikos (n=354) Gefährdet wurden Projekte in der Vergangenheit durch unterschiedliche Meinungen, Vorstellungen und Einschätzungen... innerhalb des Topmanagements 60 % zwischen dem Topmanagement und Führungskräften der Linie 67 %... zwischen n und Führungskräften in der Linie Zustimmung 60 % 14 Ergebnisse

15 Bereits dieser erste Blick macht deutlich, dass für die Mehrzahl der Teilnehmenden dabei unabhängig von der Gruppen zugehörigkeit gemeinsame Vorstellungen der Verantwortlichen und Beteiligten für den Erfolg eines Veränderungsprojektes notwendig sind. Von solchen gemeinsamen Vorstellungen kann jedoch nicht bzw. nicht immer ausgegangen werden. Als ein wichtiger Faktor zur Erfolgssicherung von Veränderungsprojekten kann daher die Herstellung solcher gemeinsamer Vorstellungen im Vorfeld und während des Verlaufs von Veränderungsprojekten angesehen werden durch Dialog und Kommunikation, durch Information oder durch Workshops Bereitstellung von Ressourcen Veränderungsprojekte sind komplexe und zeitaufwendige Unterfangen, die meist auch mikropolitische Wogen schlagen. Häufig werden persönliche Interessen, Besitzstände, aber auch liebgewonnene Gewohnheiten infrage gestellt. Eine zentrale Funktion in der Handhabung dieser vielfältigen Aspekte nimmt der ein. In der vorliegenden Studie geben 99 % der Befragten an, dass genügend zeitliche Kapazitäten haben sollten, um das Veränderungsprojekt zu leiten. Damit dürfte ein Erfolgsfaktor von Veränderungsprojekten in der besseren Planung für Zeitkapazitäten und Ressourcen für liegen. Veränderungsprojekte so die eindeutige Einschätzung lassen sich nicht nebenher leiten. Die Realität in Veränderungsprojekten sieht jedoch deutlich anders aus 55 % der Teilnehmer haben die Erfahrung gemacht, dass in bisherigen Change-Vorhaben über ungenügend zeitliche Kapazitäten verfügten. Ein Vergleich dieser Einschätzung zwischen den Zielgruppen zeigt, dass sich die Wahrnehmung mit der Perspektive signifikant verändert. So sehen diesen Aspekt als am ehesten gewährleistet 61 % stimmen der Aussage zu (Grafik 7). und Führungskräfte sind in diesem Punkt kritischer jeweils mehr als die Hälfte der Befragten hat Veränderungsprojekte erlebt, in welchen der Projekt leiter für seine Aufgabe nicht ausreichend Zeit hatte. Dieses Ergebnis verdeutlicht, dass bei der Planung der Ressourcen realistische und umfassende Einschätzungen von Aufgaben und Aufwänden notwendig sind. Grafik 7: Zeitliche Kapazitäten (n=354) Der hatte bisher genügend zeitliche Kapazitäten, um das Veränderungsprojekt zu leiten. 61 % Führungskräfte 38 % Zustimmung 46 % 15 Thema Ergebnisse

16 Ein weiterer Teil der Organisation eines Veränderungsprojektes, der aus Sicht der Teilnehmenden stark über den Erfolg entscheidet, ist die Planung der Veränderungsmaßnahmen mit einem ausreichenden Vorlauf. Mit 94 % Zustimmung sehen die Managergruppen hierin einhellig einen entscheidenden Aspekt. In der Wirklichkeit zeigt sich jedoch auch hier ein anderes Bild. Etwa zwei Drittel der Teilnehmer geben an, dass Veränderungsmaßnahmen zu kurzfristig geplant wurden (Grafik 8). Auch in dieser Hinsicht scheinen optimistischer und 52 % stimmen zu, Projekte mit ausreichendem Planungs - vorlauf erlebt zu haben. Grafik 8: Planung mit ausreichendem Vorlauf (n=354) Veränderungsmaßnahmen wurden mit ausreichendem Vorlauf geplant. 52 % Führungskräfte 37 % Zustimmung 34 % Zwischen den Gruppen besteht damit zwar eine einstimmige Meinung, dass der Vorlauf in der Planung notwendig ist. Signi fikante Unterschiede liegen aber in der Bewertung vor, ob dies in konkreten Fällen der Vergangenheit auch realisiert wurde Koordination und Kommunikation Neben der Kapazitäts- und Projektplanung ist für 98 % der Teilnehmenden ein weiterer Aspekt bei der Organisation und erfolgreichen Realisierung von Change-Management-Projekten von Bedeutung: die Koordination und Kommunikation zwischen dem Projektteam des Change-Management-Projektes und den von den Veränderungen betroffenen Führungskräften in der Linie. Analysen von nicht erfolgreich realisierten Veränderungsvorhaben bestätigen, wie wichtig die Koordination und Kommunikation zwischen Projekt und Linie sind. Es zeigt sich, dass gerade bei Projekten, die nicht erfolgreich realisiert werden, Konzepte und Lösungen in Projektteams und von geschlossenen Zirkeln und Gruppen entwickelt werden. Diese werden dann unzureichend oder wenig überzeugend an die Linienführungskräfte kommuniziert. Gleichzeitig werden die Lösungen oft zu wenig auf ihre Praktikabilität mit Blick auf die Linienführungskräfte und Mitarbeiter geprüft. Da die Realisierung von Konzepten in weiten Teilen jedoch auch von den Linienführungskräften, die nicht unmittelbar in die Konzept- bzw. Projektarbeit eingebunden sind, abhängt, entsteht ein großes Risiko, dass ein Projekt versandet. Es bestätigen zwar 70 % aller Teilnehmenden aus ihren Erfahrungen, dass es diese enge Koordination und Kommunikation zwischen Projektteam und Linienführungskräften gab. Allerdings unterscheiden sich die Antworten der Gruppen voneinander. Vor allem die sehen die Praxis kritisch. So geben 46 % der an, dass es kaum oder keine Koordination und Kommunikation zwischen Linien- und Projektorganisation gab. Führungskräfte und teilen die Einschätzung bedingt und sehen diesen Erfolgsfaktor in der Praxis eher als realisiert. 16 Ergebnisse

17 Grafik 9: Koordination und Kommunikation (n=354) Es gab eine enge Koordination und Kommunikation zwischen dem Projektteam und den Führungskräften der Linie. 77 % Führungskräfte 70 % Zustimmung 54 % Partizipation Sind Koordination und Kommunikation zwischen Projektteam und Linienführungskräften gegeben, fehlt noch eine weitere Komponente für das Gelingen von Veränderungsprojekten. Ein erfolgreiches Change-Management-Projekt erfordert aus der Sicht der Teilnehmenden auch eine Partizipa tion von Führungskräften und Mitarbeitenden. So stimmen 92 % der Aussage zu, dass auch Führungskräfte der Linie in grundlegende Entscheidungen einbezogen werden sollten. Weitere 91 % sehen es für das Gelingen von Veränderungsprojekten als wichtig an, dass Mitarbeiter von der ersten Führungsebene aufgefordert werden, aktiv Vorschläge einzubringen. Dabei sollen die Mitarbeiter allerdings auch erleben, dass ihre Vorschläge aufgegriffen und realisiert werden (96 % Zustimmung). Für alle drei Aspekte zeigt sich jedoch, dass der Anspruch an Partizipation und die gelebte Praxis weit auseinanderliegen (vgl. Grafik 10). Nur etwa die Hälfte der Teilnehmenden sieht die Partizipationsaspekte in durch geführten Change-Projekten als erfüllt. Grafik 10: Anspruch an Partizipation in Veränderungsprozessen im Vergleich zur tatsächlichen Partizipation (n=354) Einbeziehen von Führungskräften der Linie in Entscheidungsprozesse 56 % 92 % Anspruch Wirklichkeit Aufforderung von Mitarbeitern zu Vorschlägen 54 % 91 % Realisierung der Vorschläge von Mitarbeitern 42 % 96 % Zustimmung 17 Thema Ergebnisse

18 Zugleich ergeben sich signifikante Unterschiede in den Einschätzungen zur Realisierung dieser Erfolgsfaktoren innerhalb der drei befragten Gruppen. So sind deutlich häufiger der Überzeugung, dass Führungskräfte der Linie in Entscheidungsprozesse eingebunden und die Mitarbeiter aktiv nach Vorschlägen befragt wurden. Führungskräfte und sind in ihrer Wahrnehmung dagegen kritischer (Grafik 11). Besonders auffällig ist der Unterschied in der Sicht darauf, ob Mitarbeiter die Realisierung ihrer Vorschläge erlebt haben. Nur 24 % der stimmen der Aussage zu, während ein großer Teil der diese Form der Partizipation als gegeben sieht. Solche Asymmetrie der Wahrnehmung deutet auf die Gefahr einer Pseudopartizipation in Veränderungsprojekten und sollte vom Topmanagement als Risiko erkannt werden. Grafik 11: Realisierte Aspekte der Partizipation in Veränderungsprozessen (n=354) Einbeziehen von Führungskräften der Linie in Entscheidungsprozesse 50 % 56 % 69 % Führungskräfte Aufforderung von Mitarbeitern zu Vorschlägen 41 % 50 % 67 % Realisierung der Vorschläge von Mitarbeitern 24 % 38 % 57 % Zustimmung Feedback und Monitoring Die Ergebnisse zeigen, dass die Einschätzungen der über die Realität in der Organisation und im Veränderungsprojekt von den Sichtweisen der Führungskräfte bzw. der abweichen. Daher stellt sich die Frage: Wie kommt insbesondere das Topmanagement zu einem realistischen Bild über die Vorgänge und Entwicklungen während des Veränderungsprojektes? Im Vergleich der Ansprüche an Feedback und Monitoring mit der Wirklichkeit zeigt sich auch in diesen beiden erfolgsrelevanten Punkten eine deutliche Differenz. So gibt mehr als ein Drittel der Teilnehmenden an, dass sich im Veränderungsprozess kaum oder kein Feedback eingeholt haben oder dass Risiken nicht ausreichend analysiert wurden (Grafik 12). Alle Gruppen sehen es als wichtig an, dass sich regelmäßig Feedback aus der Organisation einholen, um zu sehen, wo das Projekt steht (95 % Zustimmung). Weitere 98 % geben an, dass Risiken, die das Erreichen der Veränderungsziele gefährden könnten, regelmäßig analysiert werden sollten. Voraussetzung hierfür ist das kontinuierliche Monitoring des Veränderungsprozesses und der relevanten Entwicklungen in der Organisation und in ihrem Umfeld. 18 Ergebnisse

19 Grafik 12: Anspruch an Feedback und Monitoring in Veränderungsprozessen im Vergleich zur Wirklichkeit (n=354) Einholen von Feedback aus der Organisation durch 62 % 95 % Anspruch Wirklichkeit Analysieren der Risiken 59 % 98 % Zustimmung Ein signifikanter Unterschied wird darüber hinaus in der Erfah rung mit Feedback festgestellt: 70 % der machen die Aussage, dass sie in bisherigen Veränderungsprojekten Feedback eingeholt haben. Dieses sehen die anderen Gruppen nicht so insbesondere die geben seltener an, dass ein Feedback durch das Topmanagement einge holt wurde. Größere Einigkeit zwischen den Managergruppen herrscht in der Einschätzung der Risikoanalyse mit dem Ergebnis, dass sie unzureichend erfolgt (vgl. Grafik 13). Grafik 13: Realisiertes Feedback und Monitoring in Veränderungsprozessen (n=354) Einholen von Feedback aus der Organisation durch 60 % 54 % 70 % Führungskräfte Analysieren der Risiken 64 % 55 % 63 % Zustimmung Personalentwicklung Die Durchführung von Veränderungsprojekten fordert von Führungskräften, n und -mitarbeitern häufig Führungs- und Managementkompetenzen, die sie bis dahin in diesem Ausmaß nicht immer mitbringen. Aber auch die durch das Veränderungsprojekt zu realisierende neue Organisation und ihre neuen Aufgaben bedeuten für Beteiligte, mit zukünftig neuen Herausforderungen und damit Kompetenzanforderungen konfrontiert zu sein. Personalentwicklung bietet eine systematische Befähigung für den Change-Prozess und zukünftige neue Aufgaben. Damit ist sie ein wichtiger Erfolgsfaktor für die Durchführung von Change-Management- Projekten und für die Realisierung von neuen Strukturen. Grafik 14: Anspruch an Personalentwicklung in Veränderungsprozessen im Vergleich zu tatsächlichen durchgeführten Maßnahmen (n=354) Personalentwicklung für Mitarbeiter 41 % 97 % Anspruch Wirklichkeit Personalentwicklung für Führungskräfte 38 % 94 % Zustimmung 19 Thema Ergebnisse

20 In der Studie wird dieses Bild bestätigt: 97 % der Teilnehmenden sehen es als notwendig an, dass die Mitarbeiter durch gezielte Personalentwicklungsmaßnahmen auf zukünftige Anforderungen vorbereitet werden. Die Realität zeigt allerdings, dass Personalentwicklung in der Praxis vieler Veränderungsprojekte vernachlässigt wird. Hier geben 59 % der Teilnehmenden an, dass solche Vorbereitungen der Mitarbeiter im Change nicht stattgefunden haben. Auch für Führungskräfte gilt Ähnliches: Nur 38 % der Befragten haben die Erfahrung gemacht, dass es eine Vorbereitung von Führungskräften und n auf ihre Rollen und Aufgaben in Veränderungsprojekten gab (Grafik 14). 3.2 Rollen und Erwartungen der Akteure im Veränderungsprojekt Die bisherigen Ergebnisse bestätigen, dass eine wesentliche Voraussetzung für den Erfolg von Veränderungsprojekten die Schaffung eines gemeinsamen Verständnisses über Rollen darstellt. Damit verbunden sind auch klare Verhaltenserwartungen zwischen den verschiedenen Führungsebenen. Dies schafft Stabilität in der Führungsmannschaft und organisatorische Handlungsfähigkeit im Wandel, um Herausforderungen bei Kontrolle und Macht in sich verändernden Strukturen zu begegnen. Die Change-Studie zeigt, dass bei n und Führungskräften sowie bei n grundsätzlich das gleiche Verständnis darüber vorherrscht, wie sie sich während Veränderungsprojekten am besten verhalten sollten. Die drei betrachteten Managergruppen verfügen also über ein gemeinsames Zielbild, welche Verhaltensweisen in der jeweiligen Position am meisten zum Veränderungserfolg beitragen könnten. Jetzt müssten sich die entsprechenden Parteien nur noch gemeinsam daran halten. Doch genau darin liegt das Problem: Die verschiedenen Managergruppen setzen das für ihre Position zugedachte Rollenverhalten unterschiedlich konsistent in der gelebten Praxis um und gefährden dadurch gegebenenfalls den Veränderungserfolg. Überzogenes Selbstbild bei n, am selbstkritischsten Über sämtliche Betrachtungen hinweg fällt auf, dass keine der drei Managergruppen das in Change-Situationen erwartete Rollenverhalten auch in der Realität von Veränderungsprojekten durchweg zeigt. Besonders deutlich ist dies bei Top - managern. Denn diese kommen den Erwartungen an ihre Rolle am wenigsten nach (vgl. Grafik 15). Dabei wird deutlich, dass weder ihren eigenen, noch den Ansprüchen der Führungskräfte oder der Projektleitung entsprechen. Trotzdem schätzen sie ihr gezeigtes Verhalten deutlich besser ein (Selbstbild), als es von Führungskräften und n im Sinne des Fremdbilds tatsächlich erlebt wird. Aus dieser Perspektive haben die in Change- Situationen ein überzogenes Selbstbild. Grafik 15: Durchschnittliche Erwartungen an im Vergleich zum erfüllten Rollenverhalten (n = 354) stark ausgeprägt leicht ausgeprägt Differenz der Mittelwerte (Selbstbild) Führungskräfte kaum vorhanden nicht vorhanden Erwartungen an Erfülltes Rollenverhalten der 20 Ergebnisse

21 Auch bei den Führungskräften liegen die Erwartungen durchweg höher als das während der Veränderungsprojekte tatsächlich erlebte Verhalten (Grafik 16). Jedoch fällt die Diskrepanz geringer als bei den n aus. Zudem herrscht ein homogenes Bild bezüglich der Erfahrungen vor, d. h. die Ein- Der Blick auf die aggregierten Ergebnisse der zeigt, dass sich diese in Veränderungsprojekten noch am ehesten den Erwartungen entsprechend verhalten. Dabei betrachten ihr eigenes Verhalten sogar vergleichsschät zungen des Verhaltens der Führungskräfte durch die eigene Gruppe sowie durch und fallen ähnlich aus. In Bezug auf die Führungskräfte stimmen Selbst- und Fremdbild in Veränderungsprojekten also überwiegend gut überein. Grafik 16: Durchschnittliche Erwartungen an Führungskräfte im Vergleich zum erfüllten Rollenverhalten (n = 354) stark ausgeprägt leicht ausgeprägt Differenz der Mittelwerte Führungskräfte (Selbstbild) kaum vorhanden nicht vorhanden Erwartungen an Führungskräfte Erfülltes Rollenverhalten der Führungskräfte weise kritisch. So bewerten sie sich insgesamt schlechter, als es das Fremdbild zeigt. Insbesondere aus der Perspektive ihrer Auftraggeber, den n, schneiden besser als aus ihrer eigenen Sicht ab (Grafik 17). Grafik 17: Durchschnittliche Erwartungen an im Vergleich zum erfüllten Rollenverhalten (n = 354) stark ausgeprägt leicht ausgeprägt Differenz der Mittelwerte Führungskräfte (Selbstbild) kaum vorhanden nicht vorhanden Erwartungen an Erfülltes Rollenverhalten der 21 Thema Ergebnisse