Initiative für Beschäftigung! (IfB!) Gemeinsam die Arbeit der Zukunft in unserer Region gestalten

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1 Initiative für Beschäftigung! (IfB!) Gemeinsam die Arbeit der Zukunft in unserer Region gestalten Regionalkonferenz Deutsche Bahn AG Claudia de Andrés-Gayón Leiterin Personalsteuerung, Konzernarbeitsmarkt Dortmund,

2 Die Initiative für Beschäftigung! (IfB!) als Unternehmensinitiative und arbeitsmarktpolitische Plattform in Deutschland Die Initiative für Beschäftigung! Die Initiative für Beschäftigung (IfB!) ist eine Unternehmeninitiative, die seit 15 Jahren Unternehmenslenker zusammenbringt, um gesellschaftspolitische Verantwortung für den deutschen Arbeitsmarkt zu übernehmen. Die Mitgliedsunternehmen legen die Themenschwerpunkte fest, die auf Bundesebene und in regionalen Netzwerken in Deutschland vorangetrieben werden. Kooperation mit BMAS Bundesweite Wettbewerbe Beschäftigung gestalten Unternehmen zeigen Verantwortung Ziel ist, einen Beitrag zur Verbesserung der Voraussetzungen für Beschäftigung zu leisten. Mitgliedsunternehmen: 2

3 Gemeinsam die Arbeit der Zukunft gestalten Der IfB!- Dialogprozess in der Region Dortmund Hintergrund Dialogprozess Demografische Herausforderungen entlang der Lebensphasen von Beschäftigten im Spannungsfeld von Flexibilität und Sicherheit Branchen- und Lagerübergreifender Dialogprozess Erarbeitung von 16 Thesen in acht Arbeitsgruppen mit über 60 Akteuren aus Wirtschaft, Wissenschaft, Politik, Gewerkschaft und Zivilgesellschaft Themenstränge: 1. Durchstarten Flexibel aber sicher 2. Unter einem Hut Privat- und Erwerbsleben 3. Aufbrechen und Ankommen berufliche Umstiege im Lebensverlauf 4. Lange arbeiten flexibel aussteigen und nächste Schritte Expertendialog seit April 2012 Fachtagung gemeinsam mit BMAS im September 2012 Beginn Regionaldialog im Frühjahr 2013 Ziel: Reflexion der Thesen in den Regionen und Bündeln der Expertise zur weiteren Zusammenarbeit der Unternehmen vor Ort: IfB! - Netzwerk Metropolregion Rhein-Neckar IfB! - Netzwerk Ostwestfalen- Lippe Regionalkonferenz Dortmund 3

4 Unternehmen müssen Antworten auf die Herausforderung der Zukunft finden, um die eigene Wettbewerbsfähigkeit zu sichern Das gemeinsame Zukunftsbild der IfB! Erschließung aller Beschäftigungspotenziale für den Arbeitsmarkt Frühzeitige Förderung der Veränderungsbereitschaft und Unterstützung lebenslangen Lernens, zum Beispiel durch effektivere Bildungs- und Weiterbildungssysteme Verbesserung der Rahmenbedingungen für Ein-, Ausund Umstiege in verschiedenen Lebensphasen, zum Beispiel bei Pflegezeiten oder beruflicher Neuorientierung Förderung eines Wachstums- und Innovationsklimas, das den deutschen Arbeitsmarkt attraktiv macht 4

5 Nachhaltiger Unternehmenserfolg mit der Konzernstrategie DB2020 die Dimension Soziales ist gleichberechtigter Bestandteil Vision Nachhaltigkeitsdimension Wir werden das weltweit führende Mobilitäts- und Logistikunternehmen Nachhaltiger Unternehmenserfolg und gesellschaftliche Akzeptanz Profitabler Marktführer Ökonomie Top-Arbeitgeber Soziales Umwelt-Vorreiter Ökologie 1 Top 10 Top 1 Top Stoßrichtung 1 2 Kunde und Qualität Profitables Wachstum 3 Kulturwandel/ 4 Mitarbeiterzufriedenheit Ressourcenschonung/ Emissions- und Lärmreduktion 5

6 Um unseren Anspruch Top-Arbeitgeber zu erreichen, haben wir uns drei ambitionierte Ziele gesetzt Anspruch Soziales Als Top-Arbeitgeber gewinnen und binden wir qualifizierte Mitarbeiter, die mit Begeisterung für die Deutsche Bahn und ihre Kunden arbeiten Unsere Top-Ziele Dimension Soziales Mitarbeiterzufriedenheit erhöhen Arbeitgeberattraktivität stärken Demografiefestigkeit fördern 6

7 Mit unseren sechs strategischen HR Top-Themen leisten wir konsequent unseren Beitrag zur Umsetzung von HR2020 Vision: Ziele: Als Top-Arbeitgeber gewinnen und binden wir qualifizierte Mitarbeiter, die mit Begeisterung für die Deutsche Bahn und ihre Kunden arbeiten. Arbeitgeberattraktivität stärken Handlungsfelder: Mitarbeiterzufriedenheit erhöhen Strategische Personalplanung 1 Demografiefestigkeit fördern 6 HR-Arbeit strategisch und operativ optimieren Internationalisierung Personalgewinnung 2 HR Top-Themen 10 Top 5 Wettbewerbsfähige und attraktive Beschäftigungsbedingungen Unternehmenskultur weiterentwickeln 4 Personalentwicklung 3 7

8 Erkenntnisse und Impulse der Strategischen Personalplanung für die Region NRW Herausforderungen (Beispiele) Altersstruktur - Beispiel Facharbeiter in mechanischen Berufen, Region NRW Es bestehen regionale und berufsgruppenbezogene Unterschiede bei der Rekrutierung. Eisenbahnspezifische Berufe werden von potentiellen Bewerbern häufig noch nicht als attraktiv genug wahrgenommen. Mitarbeiter in betrieblichen Bereichen müssen hohen Tauglichkeitsanforderungen gerecht werden. Mit zunehmendem Lebensalter nehmen auch Einsatzbeschränkungen der Mitarbeiter zu. Bestand 2013 Bestand 2023 Maßnahmen (Beispiele) Fokus wird auf individuelle Lösungen gelenkt, z.b. DemografieTV Erfolgreiche Arbeitgeberkampagne wurde gestartet Neue Lernmethoden und verändertes Vorwissen der Azubis werden berücksichtigt Tauglichkeitsanforderungen werden geprüft Spezifische Bindungsprogramme werden entwickelt Gesundheitsmanagement wird im Kontext von Unternehmenskultur und Führung thematisiert Ergonomieberatung wird in Instandhaltungswerken durchgeführt 8 Erkenntnisse spezifisch für Tätigkeiten/Regionen nicht verallgemeinerbar

9 Zukunft bewegen - Menschen verbinden.

10 Die demografische Entwicklung in Deutschland wirkt langfristig noch stärker als bisher zusätzliche Effekte bei der DB Schrumpfende Bevölkerungsentwicklung in Deutschland Überdurchschnittliche Altersstruktur der DB im Vergleich zur Gesamtbevölkerung 90 Prognose ca. 30% Alter über >40% 0 Szenario 1 Szenario 2 Szenario 3 10

11 Demografischer und gesellschaftlicher Wandel bedeutet auch Chance für die gesamte Branche Die Herausforderungen der Zukunft weniger älter bunter Soziale Netzwerke Sinn statt Status eröffnen die Möglichkeit, unseren Sektor attraktiver zu gestalten! zukunftsgestaltend Zukunft bewegen. Verantwortungsvoll. facettenreich Zahlreiche Jobprofile. Für jedes Alter. Jede Ausbildung. Jedes Geschlecht. partnerschaftlich Starke Gemeinschaft. Offener Dialog. sicher Nachhaltiges Geschäft. Sichere Arbeitsplätze. 11

12 1 Strategische Personalplanung Die Strategische Personalplanung schafft die Voraussetzung für einen gesamthafte, übergreifende Personalstrategie und -planung Strategische Personalplanung VZP Bedarf Bestand Zeit Transparenz: Vergleichbare Basis durch konzernweit einheitliche Methodik und Begrifflichkeiten Entscheidungsunterstützung: Quantitativ fundierte Aussagen zu Über- und Unterdeckungen sowie Prognose der demografischen Entwicklung des Personalbestandes und Ableitung von Handlungsoptionen Grundlage für weitere HR- Maßnahmen: Rekrutierung, Weiterentwicklung Beschäftigungsbedingungen, Personalentwicklung 12

13 2 Personalgewinnung Mit der Arbeitgeberkampagne Kein Job wie jeder andere wird nachhaltig der Aufbau einer starken Arbeitgebermarke forciert Bisherige Ergebnisse Imageanzeige Stellenanzeigen Starker Anstieg der Bewerbungen (+40%) Spot (TV, Kino) Außenwerbung Deutlich mehr Besucher auf der neuen Karriereseite (+200%) Radio Mitarbeiterinterviews Karrierewebseite Social Media Starker Anstieg der Fans bei Facebook (+300%) Positive Rückmeldung auf Recruitingmessen Schul-/Hochschulmarketing Messeauftritt Flyer Interne Kommunikation PR Medienkooperation Sponsoring Erste Auszeichnungen für die Kampagne (z.b. Employer Branding Innovation des Jahres) Wertschätzung und Stolz bei den Mitarbeitern 13

14 3 Personalentwicklung Die Strategie DB2020 und gesellschaftliche Trends stellen neue Anforderungen an Führung im DB-Konzern Interne Einflüsse: Strategie DB2020 Transformationales Führungsverständnis... Externe Einflüsse: Gesellschaftliche Trends Komplexe Anforderungen Führung Hohe Veränderungsgeschwindigkeit Kundenorientierung Top-Arbeitgeber um nachhaltig erfolgreich zu führen. Globalisierung Wertewandel 14

15 4 Unternehmenskultur weiterentwickeln Seit über drei Jahren sind wir für ein neues Miteinander unterwegs und haben ein gemeinsames Verständnis von Kulturarbeit entwickelt 01/10 06/10 02/11 10/12 01/13!! Analyse Kulturanalyse Aktivierung und Mobilisierung Zukunftskonferenzen Intensivierung und Regionalisierung Regionale Zukunftsdialoge Feedback Mitarbeiterbefragung 2. Stufe Kulturwandel Kulturarbeit 15

16 5 Wettbewerbsfähige und attraktive Beschäftigungsbedingungen Der mit der EVG abgeschlossene DemografieTV gibt Antworten auf unterschiedliche Lebensmodelle und -phasen Die Multigraphie des 21. Jahrhunderts Ziele DemografieTV Nachwuchskräfte gewinnen Job Beruf 1 Beruf 2 Beruf 3 Leidenschaft Quarter Life Crisis Kindheit Jugend Postadoleszenz Mid Life Crisis/ Reboot Rush Hour Late Life Crisis 2. Aufbruch Unruhezustand Potentialentfaltung lebenslang fördern und fordern Beschäftigungsfähigkeit bewahren Beruf und Biografie vereinbaren Tätigkeitswechsel gestalten Familie 1 Familie 2 Familie 3 Wahlfamilie Quelle: Arbeitnehmer binden Beschäftigungssicherung und Neuorientierung 16

17 6 HR-Arbeit strategisch und operativ optimieren - Internationalisierung HR-Themen sind nicht national begrenzt: In einem globalen Konzern ist eine stärkere Zusammenarbeit notwendig Bereits heute ca. 1/3 DB-Mitarbeiter im Ausland Notwendigkeit zur Internationalisierung der Personalarbeit Mitarbeiter nach Regionen (inkl. DB Arriva) Nordamerika 2% Deutschland 66% Übriges Europa 27% Übrige internationale Standorte 1% Asien 4% Ausgangslage: Bereits über Mitarbeiter arbeiten außerhalb Deutschlands Wachstumsziele der DB2020 erfordern weiteres v. a. internationales Wachstum Vorgehen: Internationalisierung der Personalarbeit durch sukzessive geschäftsfeld- und länderübergreifende Zusammenarbeit entlang der sechs HR Top- Themen 17

18 6 HR-Arbeit strategisch und operativ optimieren - Personalprozesse Um HR 2020 wirksam umzusetzen, stellen wir unseren Personalbereich schlagkräftig auf Verzahnung von drei Projekten Projekt 1: Steigerung der Effizienz in der Personalarbeit H-Kulturentwicklung Engagement, Commitment, Zufriedenheit der Mitarbeiter in der HR- Organisation Wirksamere Umsetzung der HR- Strategie Projekt 2: Kommunikation im H-Ressort Projekt 3: H-Dialog- und Befähigungsprozess 18

19 Mit einem zentralen Diversity Management wollen wir die Vielfalt im Konzern nachhaltig steigern Schnittstellen zu allen HR-Top-Programmen HR-Arbeit strategisch und operativ optimieren Internationalisierung 5 Wettbewerbsfähige und attraktive Beschäftigungsbedingungen 6 Strategische Personalplanung Diversity Management Derzeit Fokussierung auf die Steigerung von: Geschlechtervielfalt altersgemischte Vielfalt international / ethnische Vielfalt 1 Personalgewinnung Personalentwicklung 2 3 Aktuelle Handlungsfelder I. Bewusstsein schaffen Kulturprozess begleiten Kommunikation DB-Medien Workshops mit Zielgruppen II. Führungskräfte und Mitarbeiter befähigen Trainings Netzwerke Best-Practice-Beispiele III.Rahmenbedingungen sicherstellen Personalprozesse Diversity-gerecht gestalten Unternehmenskultur weiterentwickeln 4 19