Struktur der Einflussgrößen. Change Begleitung. Planung/Steuerung und Gesamtmoderation. Change Architektur und Design der Maßnahmen

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1 Auszug aus dem Buch Erfolgreiches Change Management in der Post Merger Integration Fallstudie Commerzbank AG Peclum/Krebber/Lipps (Hrsg) erschienen bei Gabler 2012 Change Management im GS- MO Von der Bewegung und Begegnung zur Beziehung Udo Braun und Manfred Zink Die große Herausforderung im Konzernbereich Group Markets Operations, der zentralen Serviceeinheit für die Abwicklung von Wertpapieren und anderen handelbaren Finanzprodukten in der Commerzbank, bestand darin, das Zusammenwachsen von drei unterschiedlichen Kulturen erfolgreich zu gestalten, die in Group Markets Operations zusammengeführt wurden. Mitarbeiter der ehemaligen Dresdner Bank, der Dresdner Kleinwort Investment Bank (DKIB) und der Commerzbank kamen in dem neu gegründeten Bereich zusammen. Die erfolgreiche Gestaltung des Zusammen Wachsens in Group Markets Operations setzte die Integration der Kulturen, Führungskräfte und Mitarbeiter sowie ein von allen geteiltes gemeinsames Verständnis zwischen den Bereichen, Abteilungen und Gruppen voraus. Dazu wurde bereits zu Beginn des Jahres 2009 ein Change-Management Konzept für die Begleitung der Führungskräfte und Mitarbeiter in Group Markets Operations entwickelt, das auf den bankweiten Rahmenkonzepten aufbaute. Struktur der Einflussgrößen Interner Rahmen GS-MO Change Begleitung Planung/Steuerung und Gesamtmoderation Externe Rahmen Ziele Vision Mission 1 Rahmenkonzept Change HR* im Entstehen Strategien Change Rahmenkonzept cococo- * 3 Ebenen CoCoCo Strukturmodell Transformation Prozessschritte Transformation Leitfragen Change Führungskräfte als Träger Erfolgsfaktoren best of Erfolgsfaktoren Change 4 Change Architektur und Design der 2 Entscheidung GS-MO Management Board Durchführung Trainer 3 Rahmenkonzepte und Formate KKI Tool Sets Formate ComWerte Format Kultur Format Führung Format Zusammenwachsen Format Team Trainerpool Intern Raum für Führung Externe Resonanzteam Evaluation

2 Drei zentrale Leitideen bildeten den Kern dieses Konzeptes: 1.) Die Identität des Bereiches: Selbstbild und Selbstverständnis seiner Bereiche, Abteilungen und Gruppen. 2.) Die Interaktion: das Zusammenspiel, die Kommunikation und die Kooperation der Führungskräfte und Mitarbeiter zum einen im Innenverhältnis zwischen den Bereichen, Abteilungen und Gruppen und zum anderen auch nach außen. 3.) Die Integration: die gemeinsame Ausrichtung der Bereiche, Abteilungen und Gruppen auf Basis einer Mission, Vision und der Ziele sowie der daraus abgeleiteten Strategie des Bereiches. Unter dem Motto Communication, Cooperation, und Coevolution CoCoCo wurde das Zusammenwachsen in vier Schritten geplant. Das Zusammenwachsen der Kulturen in GS-MO vollzieht sich in vier Schritten Zusammenkommen Von der Bewegung zur Begegnung Zusammenfinden Von der Begegnung zur Beziehung Zusammen gestalten Von der Beziehung zur Bindung Zusammen erfolgreich sein Initialtreffen Bereichsleiter Abteilungsleiter Gruppenleiter Mitarbeiter Focus Fokus Kennenlernen Aufeinander Begegnung zugehen aufnehmen Impulsworkshops Führungskräfte und Mitarbeiter des Bereiches Fokus Leitlinien Focus Identität, Führungsverständnis Kultur, Begegnung Vision, Mission, Werte Beziehung festigen Teambildung Teambildung BV/BL Teambildung FK Bereich Teambildung Gruppen/Teams Fokus Focus Teamziel Teamrollen Teamzusammenarbeit Begegnung Teamregeln Handlungsorientierung im Team realisieren Organisational Learning Coaching Führungskräfte Individuelle Fokus Stabilisieren Focus Qualität sichern Begegnung und ausbauen Veränderungskompetenz steigern Schwerpunkt in 2010 Start in 2010

3 1. Die erste Begegnung der Führungskräfte Zum Auftakt fanden sich im Juli 2009 alle neuen Führungskräfte des GS-MO zu einem ersten gemeinsamen Kennenlernen zusammen. Dabei wurde nicht über Ziele und Strategien gesprochen. Die persönlichen Begegnungen und der offene Dialog kultureller Gemeinsamkeiten, aber auch der Unterschiede standen im Vordergrund, mit entsprechend viel Raum für den persönlichen Austausch und zum Kennenlernen untereinander. 2. Der Bereichsvorstand und die Bereichsleiter im Dialog Im Anschluss daran traf sich wenige Tage später das Kernteam der Führungsmannschaft, der Bereichsvorstand und die Bereichsleiter, um sich intensiv mit ihrem eigenen Rollenverständnis und den gegenseitigen Erwartungen auseinanderzusetzen. Hier wurde die Grundlage für einen vertrauensvollen wertschätzenden Umgang untereinander und die einheitliche Ausrichtung der Führung in Group Markets Operations gelegt. Auf der Basis konkreter eigener Erfahrungen wurden im Wechsel zwischen Reflexion und Dialog zentrale Themen wie Kommunikation und Kooperation diskutiert und Regeln und Handlungsfelder für die gemeinsame Führungsarbeit der nächsten Jahre definiert. Eines der zentralen Ergebnisse dieses Dialogs war die Frage, mit welcher Mission und mit welcher Vision der Bereich das Integrationsprojekt Zusammen Wachsen begleiten sollte, um in den nächsten Jahren den Bereich erfolgreich zu gestalten. 3. Eine Mission und Vision entsteht Unternehmen mit einer starken Kultur, die durch Werte im Unternehmen getrieben werden, haben ein viermal höheres Umsatzwachstum. Soweit die Ergebnisse der Evergreen Studie von Joyce, Nohira und Robertson. Gleichzeitig konnte S. R. Covey in einer Studie nachweisen, dass 60 Prozent von befragten Mitarbeitern nicht genau verstanden, was ihr Unternehmen zu erreichen sucht und vor allem verstanden sie nicht, wozu die Organisationen das taten, was sie taten. Mission und Vision beantworten genau diese beiden Fragen. Dem Kernteam wurden schnell klar, das Mission und Vision kein Luxus sind, sondern ganz im Gegenteil; dass das Zusammenwachsen der 3 Kulturen im Markets Operation entscheidend davon abhing, inwieweit es gelang, die Werte und Mission und Vision im Bereich nachhaltig zu verankern. In zwei aufeinanderfolgenden Treffen wurde Anfang August durch Begleitung eines externen Spezialisten zunächst die Mission des Markets Operations und anschließend die Vision für die nächsten Jahre entworfen. Dabei ging das Kernteam von folgenden Grundüberlegungen aus. In der Mission, oft wird auch von Mission-Statement- gesprochen, wurde der zentrale Leitsatz des Konzernbereichs Group Markets Operations in verdichteter Form ausgedrückt. Die Mission ermöglicht erst die gemeinsame Ausrichtung der Menschen in einer Organisation, sie kanalisiert Energien und vor allem stiftet die Mission Sinn, indem sie die Frage Wozu sind wir da? klar beantwortet. Damit ist die Mission handlungsleitend für all das, was in einer Organisation geschieht oder auch nicht geschieht. Was macht nun den Unterschied zwischen Mission und Vision aus? Im Gegensatz zur Vision ist die Mission verdichtet und von längerfristiger Natur. Aus ihr lassen sich (und sollten sich) alle nachfolgenden Ziele, Strategien und Aufgaben ableiten. Die Vision drückt das aus, was zukünftig auf der Basis der Mission erreicht werden soll wesentlich präziser, als die Mission das tut. Eine Vision, mit einem Zeithorizont versehen, ist detaillierter beschrieben als die Mission und liefert die Grundlage für die Zielformulierung. Damit beschreibt eine Vision genau den Punkt, an dem eine Organisation in den nächsten Jahren stehen will. Damit hat die Vision auch eine kürzere Reichweite in der Dauer als die Mission. Erstere gilt unbefristet, während letztere im Laufe der Zeit durchaus Änderungen unterworfen sein kann. Bereits beim ersten Zusammentreffen des Management-Teams wurde allen Beteiligten schnell deutlich, wie wichtig das Innehalten und die Reflexion in einem solchen Prozess sind.

4 Glaubwürdig führen und Dinge vertreten kann nur, wer sich auch mit sich selbst auseinandersetzt. Deshalb setzten sich zu Beginn des Prozesses die Teilnehmer zunächst mit ihren eigenen Werten und der eigenen Mission und Vision auseinander, um dann anschließend den Blick auf den Konzernbereich zu richten. Am Ende stand dann dass aus allen Teilen verdichtete Mission Statement von Group Markets Operations. - Im Markt überzeugen beschreibt die Sicht nach außen, mit guten Leistungen zu angemessenen Preisen im Markt überzeugen und von den Marktteilnehmern auch wahrgenommen werden. - Qualität gestalten beschreibt im Wesentlichen das stete Bestreben in der täglichen Arbeit hochwertige Prozesse zu entwickeln und Projekte erfolgreich zu bewältigen, um so beste Ergebnisse zu erzielen. - Vertrauen schaffen bei Kunden und bei den Mitarbeitern ist die grundlegende Voraussetzung, um die ersten beiden Teile der Mission zu gewährleisten. Für alle drei Mission Statements wurden jeweils acht Tätigkeitsfelder definiert und diesen wiederum jeweils Vision Statements zugeordnet, die in der Summe den Zielzustand im Markets Operations im Jahr 2013 beschrieben. Dass dieses Ergebnis das Produkt aller Beteiligten war und keine von außen vorgegebene Buchweisheit, trug ganz wesentlich dazu bei, dass die Mission auch gelebt wurde und wird und zu einer Richtschnur der Haltung und Handlung in Group Markets Operations wurde. 4. Die Führungskräfte setzen Impulse Ein weiterer bedeutender Meilenstein war das erste große Arbeitstreffen der Impulsworkshop - mit allen Führungskräften aus Group Markets Operations, der in Form einer Großgruppenveranstaltung Ende August im Collegium Glashütten stattfand. Zusammenfinden Von der Begegnung zur Beziehung Konsolidierung Intensivierung Konkretisierung Stabilisierung Herausforderungen Anforderungen Führungserfolg schaffen Führung erfahren Führung leben Führung umsetzen Ergebnisse Verdichten Prozess nächste Schritte vereinbaren Leitung Führungsteam Führungsteam Führungsteam Orientierung vermitteln Identität initiieren To Do s generieren Handlung präzisieren 0

5 Im Impulsworkshop stand im Gegensatz zum ersten Kennenlerntreffen im Juli das gemeinsame Selbstverständnis der Führungskräfte, die Auseinandersetzung mit ihrer eigenen Rolle und das weitere Zusammenwachsen auf der Basis der Comwerte und der Leitsätze der comwertebasierten Führung als Team im Vordergrund. Gleichzeitig ging es auch darum die Beziehungen als Fundament einer trägfähigen Kultur zu vertiefen. Im Anschluss daran wurden die neue Mission und die Vision Statements von Markets Operations im Dialog aufgegriffen und intensiv diskutiert. Damit war die Basis für die inhaltliche Arbeit der nächsten beiden Tage gelegt. Auf der Grundlage des Selbstverständnisses wurden in acht abteilungs- und bereichsübergreifenden Arbeitsgruppen die Themen verfeinert. Die Identitätsbildung der Führungskräfte des GS-MO wurde durch 4 Schritte im Impulsworkshop initiiert 2 Intensivierung Führung Führungserfolg im GS- MO schaffen Führungserfolg im GS-MO erfahren Führungserfolg im GS- MO leben Führungserfolg GS- MO umsetzen Metakriterien erfolgreicher Führung Identität Interaktion Integration Bewusstsein in der Führung Wie erfahre ich Führung? Wie führe ich? Wie erleben die MA meine / unsere Führung? Führungshaltung Kongruent Konsistent Konsequent Klar Konstruktiv Kritisch Integration COM Werte Von der Haltung zur Handlung Schwerpunkthemen + Orientierung Glaubwürdigkeit Präsenz Unterstützung Leitbild, Vision, Mission GS-MO Nachhaltige Wirksamkeit Eigene Reflexion Authentische Haltung Dynamische Handlung 0 Die während des Impulsworkshops entwickelten Handlungsorientierungen bildeten das Fundament für die im Anschluss danach startenden einzelnen Bereichsworkshops. Unmittelbar danach starteten bereits die ersten von jeweils drei Bereichsworkshops in allen acht Bereichen des Markets Operations. Die im Impulsworkshop im August diskutierten und verfeinerten Ergebnisse wurden unter Berücksichtigung der bereichsspezifischen Gegebenheiten präzisiert und weiter konkretisiert und umgesetzt.

6 In weiteren Offsites der Führungskräfte in den Monaten danach wurden zentrale Ergebnisse aus den Gruppen und Abteilungen bottom-up zurückgespielt, aufgegriffen und in eine für alle verbindliche Roadmap 2010 gegossen. Diese Roadmap bildete mit ihren Meilensteinen den Rahmen für alle notwendigen Change auf Bereichs- und insbesondere auf der Abteilungs- und Gruppenebene in Group Markets Operations, nicht nur für 2010, sondern auch darüber hinaus. In 2010 und 2011 fanden dann darauf aufbauend im Anschluss an die Bereichsworkshops in den Gruppen mehr als 100 Teamentwicklungsworkshops statt, in denen das Selbstverständnis von Group Markets Operations mit all seinen Facetten, die Comwerte der Bank, das Führungsverständnis, die Mission & Vision, und die Ergebnisse, die in den Bereichsworkshops erarbeitet wurden, auf die jeweilige konkrete Situation im Team übertragen wurden. Das Selbstverständnis der Führungskräfte im GS-MO Ziele und Strategie Coba Ziele und Strategie GS-MO Unsere Werte (Comwerte) Respekt und Partnerschaftlichkeit Leistung Marktorientierung Teamgeist Integrität Unsere Mission GS-MO Im Markt überzeugen Qualität gestalten Vertrauen schaffen Unsere Vision GS-MO Öffentlichkeitsarbeit Wunschpartner Kosteneffizienz Prozessmanagement Umsetzungsstärke Kundenzufriedenheit Kennzahlen Mitarbeiter Unsere Leitsätze der Zusammenarbeit im GS-MO Gemeinsam festgelegt Ziele. Etablierte Feedbackkultur. Ausgeprägte Konfliktbereitschaft Wir schaffen einen Mehrwert. Führungskräfte sind Vorbild Führungskräfte überprüfen Strategie Wir Kommunizieren zielgerecht, zeitnah Comwertebasierte Führung Zielbild Kommunikation Führung Fairness/ Wertschätzung Eigenverantwortlichkeit Pragmatismus Entscheidungsfindung Coba Kompetenzregeln Wer darf was, in welchem Rahmen genehmigen und tun Budget Verträge etc Stellenbeschreibung BL/AL/GL Zweck der Stelle Verantwortliche Leitung Planung, Koordinierung und Steuerung der Arbeitsabläufe/ Personal Gewährleistung der Abwicklung Geschäftsvorgänge, konzeptionelle Tätigkeiten und spezifische Serviceleistungen Hauptaufgaben Operatives Management Ressourcenmanagement Mitarbeiterführung- und Entwicklung Kunden- und Lösungsorientierung Kompetenzen der Führungskraft Entscheidungsfähigkeit Überzeugungsfähigkeit Konfliktfähigkeit Mitarbeitersteuerung Veränderungsorientierung Initiative / Zielorientierung Kunden /Serviceorientierung Unternehmerische Orientierung Konzeptionelle Fähigkeiten Mitarbeiterentwicklung Analytische Fähigkeiten Planen und Organisieren Kooperationsfähigkeit Neben einer über die ganze Wegstrecke der Integration begleitenden Information und Kommunikation an die Mitarbeiter des Bereiches bildeten zwei weitere Elemente die Klammer der Change Aktivitäten im Konzernbereich Markets Operations: Die Resonanzgruppe in Group Markets Operation Dieses Mitarbeitergremium traf sich beginnend in 2009 ca. sechs bis acht mal pro Jahr, um ihr Feedback an den Bereichsvorstand zu geben und kritische Themen der Integration direkt mit ihm ungefiltert zu diskutieren. Die Gruppe bestand und besteht noch heute aus rund 50 Teilnehmerinnen und Teilnehmern, die sowohl in Präsenztreffen als auch in Umfragen die Meinungen ihrer Teamkollegen repräsentieren. Sie sammelten vor den Treffen Stimmen und Stimmungen bei ihren Kolleginnen und Kollegen ein und spiegeln die Ergebnisse später an diese zurück. Die meisten Teilnehmer sahen in der Resonanzgruppe eine gute Möglichkeit, offen über die Fortschritte beim Zusammenwachsen zu sprechen und Probleme zu adressieren. Für das Management war es eine gute Gelegenheit, ehrliche und verlässliche Aussagen darüber zu bekommen, wie die Mitarbeiter sich während der Integration fühlten.

7 Gruppencoaching für die Führungskräfte Um die Führungskräfte bei ihrer Aufgabe als Change Agent zu unterstützen, wurde begleitend ab 2011 ein Gruppencoaching angeboten und durchgeführt. Gruppencoaching bedeutete, dass ca. sechs bis acht Führungskräfte, zumeist Gruppen- und Abteilungsleiter eines Bereiches, an gleichen oder ähnlichen Themen arbeiteten. Im Fokus stand dabei deren Handlungskompetenzen im Change-Leadership zu stärken und das gemeinsam in den Offsites und Bereichsworkshops erarbeitete Selbstverständnis als Führungskraft in Group Markets Operations anhand konkreter Führungssituationen wirksam zu gestalten. Der Umgang mit besonderen Herausforderungen, die Reflektion der eigene Rolle, die Positionierung und das Selbstmanagement die Führung der eigenen Person und der Umgang mit eigenen Ressourcen waren zentrale Themen, die im Dialog be- und erarbeitet wurden. Rückblick und Ausblick Es gibt keinen Weg, nur Schritte. Das die Schritte, die wir im Konzernbereich Markets Operations gegangen sind, um die heterogenen Kulturen zu integrieren, um damit die Grundlage für eine erfolgreiche Arbeit der nächsten Jahre zu legen, wurde uns u. a. durch die im Jahre 2010 durchgeführte bankweite Befragung des Change Monitors bestätigt. In den jährlich durchgeführten Erhebungen wurden uns durch die Mitarbeiter des Bereiches nach drei Jahren ein sehr positives und überdurchschnittlich gutes Feedback zurückgemeldet. Die Mitarbeiter fühlten sich im Vergleich zum Beginn des Zusammenwachsens gut informiert und unterstützt. Die Führungskräfte wurden als glaubwürdig, engagiert und offen wahrgenommen. Die Bereitschaft der Führungskräfte sich auf den Prozess einzulassen, von liebgewonnenen Routinen loszulassen, zwischenzeitlich immer wieder innezuhalten und zu reflektieren und auch Widersprüche und Unsicherheit auszuhalten, waren neben der gemeinsamen Ausrichtung und dem integralen Vorgehen auf der Basis des Rahmenkonzeptes die entscheidenden Erfolgsfaktoren. Autoren: Udo Braun ist Bereichsvorstand Group Markets Operations in der Commerzbank und verantwortlich für alle Operations Services der Financial Instruments. Im Integrationsprozess hat er drei Bereiche der Vorgängerinstitute in einer zentralen Serviceeinheit zusammengeführt. Der diplomierte Wirtschaftsingenieur trat nach seinem Studium 1988 in die Bank ein und hat in verschiedenen Funktionen im Kapitalmarktgeschäft im In- und Ausland gearbeitet. Manfred Zink hat als Senior Adviser seit 2009 die Führungskräfte in Group Markets Operations beim Change Prozess begleitet. Der studierte Diplom- Pädagoge verfügt über umfangreiche Erfahrungen im Change Management, in der Führungskräfteentwicklung und in der Erwachsenenbildung. Er ist Vorsitzender der Deutschen Gesellschaft für Systemische Organisationsberatung e.v.

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