Zusammenstellung der Arbeitsschritte und Übungen zu den durchgeführten Trainings im Rahmen des Projekts Führung in Balance (FIB)

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1 Zusammenstellung der Arbeitsschritte und Übungen zu den durchgeführten Trainings im Rahmen des Projekts Führung in Balance (FIB) Training 4: Teams in Balance 4.1 Eigene Teamsituation reflektieren Nehmen Sie sich etwas Zeit über Ihr Team nachzudenken (Einzelarbeit). Lassen Sie sich dabei von den folgenden Hinweisen und Fragen inspirieren, aber nicht knebeln. Vielleicht sind andere Aspekte für Sie viel wichtiger. Denken Sie zunächst einmal an Ihr Team als Ganzes. Rufen Sie sich Situationen ins Gedächtnis, in denen das Team zusammen gehandelt hat (z. B. Teamsitzung, Weihnachtsessen, Strategietag, Krisensituation). Welches Bild gibt Ihr Team ab? Beschreiben Sie, den Gesamteindruck mit Analogien (z. B. Clownstruppe, Galeerenmannschaft, Olympiakader) und Eigenschaftsworten (z. B. harmonisch, chaotisch, zickig, einfallslos, talentiert) Welche Rollen sind in Ihrem Team vertreten und wer füllt sie aus? Versuchen Sie auch hier möglichst konkrete Bezeichnungen für die Rollen zu finden. Wer ist in Ihrem Team z. B. die Drehbuchautorin, wer der Regisseur? Wer sind die Schauspieler, die Beleuchter, die Bühnenbauer? Wer ist die Souffleuse, die Maskenbilderin, der Ausstatter? Sie können auch Vergleiche aus anderen Bereichen heranziehen (z. B. Kapitän, Steuermann, Matrose oder Torhüter, Abwehrspieler, Stürmer) oder eigene Rollenbezeichnungen verwenden. Überlegen Sie auch, ob es Rollen gibt, die Sie für Ihr Team als wichtig erachten, die aber zurzeit nicht ausgefüllt werden. Welche Rollen sind das?

2 4.1.3 Welche Rolle nehmen Sie in Ihrem Team ein? Gefällt Ihnen diese Rolle? Sehen Sie Veränderungsbedarf? Nun überlegen Sie, in welcher Entwicklungsphase sich Ihr Team befindet. Nutzen Sie dazu als Anregung die fünf Phasen der Teamentwicklung nach Tuckman. 1. Forming / Orientierungsphase Gegenseitiges Kennenlernen, Abbau von Unsicherheiten, Orientierung, Kompetenzen der anderen ergründen, vorläufige Distanz, höfliches Abtasten, Neugier, Sympathien / Antipathien werden ausgelotet 2. Storming / Machtkampfphase Rituale bilden sich heraus, unterschiedliches Verhalten wird deutlich, Meinungsführer werden sichtbar, Rollenfindung in der Gruppe, Cliquenbildung und Einzelgänger, Leitung gerät unter Kritik, Gruppe steht im Mittelpunkt - Nabelschau 3. Norming / Organisationsphase, auch Vertrautheitsphase Gemeinsame Werte werden identifiziert, geteilte Regeln aufgestellt, Rollen sind klar und weitgehend akzeptiert, Entwicklung eines Wir-Gefühls, man kommt in die Arbeit, das Zusammenspiel verbessert sich, das Verständnis füreinander wächst 4. Performing / Arbeitsphase, auch Differenzierungsphase Stärken und Schwächen der Einzelnen sind klar, Kritikfähigkeit wächst, eigenständiges Arbeiten ist möglich, Freundschaften sind entstanden, es findet wieder eine Öffnung nach außen statt, individuelle Bedürfnisse werden nicht mehr um eines noch zerbrechlichen Wir- Gefühls willen zurückgestellt, insgesamt der Höhepunkt der Arbeits- und Sozialfähigkeit 5. Adjourning / Trennungsphase Bedauern des Abschieds, Angst vor dem Alleinsein, Arbeitseifer, Solidarität, starke Identifizierung mit der Gruppe, Erleichterung, Abgrenzung, Ablösung Was schätzen Sie an Ihrem Team besonders? Wie und in welchen Situationen werden von Ihnen geschätzte Eigenschaften deutlich? Wann sind Sie so richtig stolz auf Ihr Team?

3 4.1.6 Was ärgert Sie immer wieder an Ihrem Team? Wie und in welchen Situationen bringt Ihr Team Sie zur Weißglut? Wann sind Sie enttäuscht von Ihrem Team und was wünschen Sie sich dann? Wie nehmen Sie die Kommunikation in Ihrem Team wahr? Wie wird kommuniziert und worüber? Wir würden Sie die Art und Weise der Kommunikation charakterisieren? Gibt es Situationen, in denen Ihnen kommunikative Defizite auffallen? Was sind das für Situationen und wodurch sind sie gekennzeichnet? 4.2 Geschichten aus dem Team Auf Basis der vorangegangenen Reflexionsübung erzählt jede/r entweder eine typische, also wiederkehrende oder eine besondere Begebenheit aus seinem Team. Wählen Sie die Geschichte danach aus, dass sie Ihr Team besonders gut charakterisiert oder auch besondere Leistungen oder

4 auch besondere Probleme des Teams aufzeigt, je nachdem, was Ihnen am wichtigsten erscheint (Plenum). Ziehen Sie Ihr eigenes Fazit aus der Geschichte im Sinne und die Moral von der Geschicht. Alle anderen sollten sich ebenfalls überlegen, wie sie diese Geschichte interpretieren und das Fazit der Einzelnen / des Einzelnen ergänzen. 4.3 Schiffbruch Entscheidungswege ausprobieren Sie segeln mit einer Privatjacht auf dem offenen Meer, etwa 800 Seemeilen südöstlich von Südafrika, als an Bord ein Brand ausbricht. Sie können nur noch die unten aufgelisteten 15 Gegenstände in das einzige vorhandene Rettungsboot mitnehmen. Da das Boot damit aber überlastet ist, müssen Sie sich einigen, welche Artikel Sie wegwerfen und welche Sie behalten wollen. Ihre Aufgabe ist es, diese Gegenstände in eine Rangordnung zu bringen, je nachdem, wie notwendig Sie Ihnen in dieser Situation erscheinen. Setzen Sie Nummer 1 neben den wichtigsten Gegenstand, Nummer 2 neben den zweitwichtigsten usw. Einige der Schiffbrüchigen haben außerdem Streichhölzer und Geld (Münzen und Scheine) dabei. Rangordnung Artikel Einzel Gruppe Delegation Lösung 1 Sextant (ohne weitere Dokumente) 1 Rasierspiegel 25 l Trinkwasser 1 großes Moskitonetz 1 Nahrungsration, reicht für einen Tag (pro Person) 1 Karte des Indischen Ozeans 1 aufblasbares Kopfkissen 24 l Dieselöl 1 FM-Transistorradio 1 l Haifisch-Abwehr-Flüssigkeit 10 m 2 Plastikfolie 1,5 l Cognac 5 m Nylonschnur 400 g Schokolade (pro Person) 1 Angel mit Zubehör Treffen Sie eine Einzelentscheidung. Bringen Sie innerhalb von 5 Minuten die Gegenstände in die von Ihnen bevorzugte Reihenfolge Treffen Sie eine Gruppenentscheidung. Ziel ist es, innerhalb von 15 Minuten einen gemeinsamen Beschluss zu fassen, mit dem jede/r einverstanden ist Delegieren Sie die Entscheidung. Jede Gruppe wählt aus ihrer Mitte zwei Personen, die nach Meinung der Gruppe am besten mit der Materie umgehen können. Die gewählten Vertreterinnen / Vertreter aller Gruppen setzen sich zusammen und treffen gemeinsam, innerhalb von 10 Minuten eine Entscheidung. Alle anderen dürfen zuhören, aber sich nicht einmischen. Quelle: Klee, Oliver (2006): Spiele und Methoden für Workshops, Seminare, Erstsemestereinführungen oder einfach so zum Spaß. (abgerufen am 07. Februar 2013).

5 4.4 Situation der einzelnen Teammitglieder reflektieren Analysieren Sie Ihr Team mit einer Teamaufstellung. Die übergreifenden Fragen lauten dabei: Wie gut sind die einzelnen Teammitglieder in das Team integriert? Wie arbeitsfähig ist mein Team? Wo sind besondere Ressourcen? Wo erkenne ich Alarmsignale? Bilden Sie Paare (ggf. eine Dreiergruppe). Jede/r nimmt sich zunächst so viele Spielfiguren, wie ihr / sein Team Mitglieder hat, auch eine Figur für sich selbst. Suchen Sie sich einen Platz, an dem Sie die Spielfiguren aufbauen können und zusammen reden können Jede/r stellt parallel in einem ersten Schritt ihr / sein Team auf. Wählen Sie zunächst eine Spielfigur für sich selbst aus und platzieren diese vor sich. Dann wählen Sie für jedes Mitglied Ihres Teams in beliebiger Reihenfolge ebenfalls Spielfiguren und positionieren diese zu Ihrer eigenen Spielfigur. Teammitglieder, zu denen Sie eine intensive Beziehung haben, stehen näher bei Ihnen, Teammitglieder, zu denen Ihre Beziehung eher lose ist, stehen weiter weg von Ihnen. Teammitglieder, die untereinander eine enge Arbeitsbeziehung haben, stehen zusammen und entfernt von denen, mit denen sie weniger intensive Arbeitsbeziehungen haben. Betrachten Sie nun das entstandene Bild und halten Sie kurz inne. Entspricht die entstandene Aufstellung Ihrer Wahrnehmung des Teams oder muss sie an der einen oder anderen Stelle noch verändert werden? Wenn die Aufstellungen fertig sind, arbeiten Sie in Partnerarbeit weiter. Zunächst ist eine/einer an der Reihe, sein Team näher zu analysieren, dann die/ der andere. Wer sein Team analysiert, wird durch die Partnerin / den Partner dabei unterstützt, indem sie / er die nachfolgenden Fragen vorliest und das Notieren der Antworten in Stichworten übernimmt. Für die Notizen zu den einzelnen Teammitgliedern gibt es separate Arbeitsblätter. Konzentrieren Sie sich nacheinander auf jedes durch die Spielfiguren symbolisierte Teammitglied, und zwar mit dem Bemühen, sich möglichst gut in dieses einzufühlen. Beantworten Sie nun nacheinander die Fragen, die Ihre Partnerin / Ihr Partner Ihnen stellt. Lassen Sie sich dabei nicht unter Stress setzen, sondern nehmen Sie sich für diesen Arbeitsschritt ausreichend Zeit. Name des Teammitglieds: Muster Wie zufrieden wirkt das Teammitglied mit seiner Arbeit im Team? Zum Notieren bitte separate Arbeitsblätter nutzen! Für was wird dieses Teammitglied von den anderen geschätzt? Welche Besonderheiten bringt dieses Teammitglied mit sich?

6 Auf welche Weise und wie stark trägt dieses Teammitglied zur Gesamtleistung des Teams bei? Wie bereit ist das Teammitglied, anderen zu helfen? Wie bereitwillig übernimmt das Teammitglied zusätzliche Aufgaben / Dienste? Wie viel Rückendeckung und Halt erhält das Teammitglied von den anderen? Wie viel Rückendeckung und Halt erhält das Teammitglied von Ihnen? Hat das Teammitglied besondere Belastungen im privaten Umfeld zu bewältigen? Sehen Sie Handlungsbedarf hinsichtlich der besseren Integration des Teammitglieds? 4.4 (alternativ) Mitarbeiter/Teams in Balance Personalrisiken frühzeitig erkennen und gegensteuern Wer als Bereichsleitung bindungswirksam führen will, der sollte sich gezielt um die personalbezogenen Risiken kümmern. Denn wenn es gelingt, Fehlentwicklungen frühzeitig zu erkennen, können evtl. notwendige Schritte unternommen werden, um Mitarbeiter zu remotivieren und zu halten. Sind Mitarbeiter erst einmal in eine motivationale/gesundheitsbezogene Abwärtsspirale geraten oder haben sie bereits einen festen Abwanderungsvorsatz entwickelt, ist es ungleich schwerer, hier korrigierend einzugreifen. Es geht also darum, immer wieder die Arbeitssituation der Mitarbeiter/des Teams insgesamt systematisch zu reflektieren. So können auch schwache Signale von Unzufriedenheit, Über- oder Unterforderung und sinkender Bindung wahrgenommen werden. Denn es ist auch davon auszugehen, dass durch verstärkte Direktansprache und offensive Gestaltung und Präsentation der Attraktivitätsmerkmale durch Konkurrenzeinrichtungen die Wechselbereitschaft v.a. von hervorragend qualifizierten Fachkräften weiter steigen wird. Aber nicht nur diese (Schlüsselkräfte) sollten besonders aufmerksam wahrgenommen und begleitet werden! Jeder Mitarbeiter zählt! Übungsablauf: 1. Schritt: Wählen Sie für sich und jeden ihrer Mitarbeiter im Team eine Figur aus als Statthalter (playmobil). Gruppieren Sie die Figuren nach der gefühlten Wirklichkeit ihrer Beziehungen. Positionieren Sie zunächst sich selbst und dann in freier Reihenfolge die anderen Mitarbeiter. Mitarbeiter, die ihnen emotional näher stehen und ihnen zugewandt sind, stehen auch in dieser

7 Aufstellung ihnen näher und zugewandt. Mitarbeiter, zu denen Sie weniger Bindung empfinden, finden ihren Platz eben entfernter und gegebenenfalls abgewandt. 2. Schritt: Konzentrieren Sie sich nacheinander auf jeden durch die Figuren symbolisierten Mitarbeiter. Unterstützen Sie sich im Bemühen, sich in den Mitarbeiter einzufühlen, indem Sie die Figur leicht berühren. Sichten Sie nacheinander die in der Tabelle aufgeführten Risikossymptome und nehmen Sie eine Einschätzung vor, in welchem Ausmaß diese Symptome jeweils für den/die einzelne Mitarbeiter/Mitarbeiterin zutreffen! Nehmen Sie sich für diesen Arbeitsschritt Zeit und Muße wenn es Ihnen gelingt, sich in Ihren Mitarbeiter aufmerksam hinein zu versetzen, ist diese Fähigkeit Gold wert! Ihr Partner unterstützt Sie bei dieser Aufgabe, indem er/sie Ihnen die Fragen vorliest und ihre Antworten notiert. 0=weiss ich nicht 1=trifft gar nicht zu 2=trifft teilweise zu 3=trifft vollständig zu Risikosymptome MA: MA: MA: MA: MA: Nimmt weniger häufig an Treffen mit Kollegen teil Reagiert auf fachliche Probleme in der Arbeit mit Ironie oder Verleugnung Übernimmt weniger bereitwillig zusätzliche Aufgaben/Dienste, etc. Bespricht mit Kollegen und Vorgesetzten häufig die negativen Aspekt e der Arbeit Wird häufiger in Konflikte verwickelt Äußert Entwicklungswünsche, die so in der Einrichtung nicht umsetzbar sind Ist weniger bereit anderen zu helfen Engagiert sich weniger in der Arbeit Äußert sich zunehmend skeptisch über die Angebote der Einrichtung Hat häufiger Misserfolgserlebnisse Kann seine Fähigkeiten nicht einbringen/anwenden Ist oft unzufrieden mit Arbeitszeiten/Arbeitsquantität Ist im Team zunehmend isoliert Hat hohe Belastungen im privaten Umfeld zu bewältigen Summe (Punktwert):

8 4.4 (alternativ) Schlüsselkräfte im Pflegeteam Die Umsetzung und Koordination neuer Versorgungsangebote und die Bewältigung immer neuer Kontroll- und Prüfverfahren führen dazu, dass Pflegeeinrichtungen ein immer engmaschigeres und anspruchsvolleres Anforderungsgeflecht managen müssen. Angesichts dieser Entwicklung wird es für die Einrichtungen immer wichtiger, über Mitarbeiter zu verfügen, die die Anforderungen zuverlässig bewältigen können. Solche Mitarbeiter können als Schlüsselkräfte bezeichnet werden, deren Verlust für die Einrichtung besonders schmerzlich wäre und (un-)mittelbare Auswirkung auf die Qualität der Leitungsangebote hätte. Schlüsselkräfte sind Mitarbeiter, die über schwer ersetzbare und erfolgsentscheidende Qualifikationen, Erfahrungen, Fähigkeiten und Wissensbestände verfügen deren Denken, Auftreten und Handeln den gewünschten Werten der Einrichtung entspricht und die andere als positives Vorbild inspirieren die auf Grund ihrer hohen Akzeptanz und langjährig gewachsener Kontakte als Meinungsbildner und aktive Förderer interner / externer Beziehungen (zu Angehörigen, Ärzten, etc.) wirken die kontinuierlich hohe Leistungen bringen oder die das Potenzial haben, in Zukunft hohe Leistungen zu bringen Sichten Sie nun die Mitarbeiter ihres Pflegeteams! Gehen Sie alle Mitarbeiter durch und schätzen Sie jeden Mitarbeiter hinsichtlich seines/ihres Beitrags zum Erfolg der (pflegerischen) Tätigkeit ein! A = Mitarbeiter, die die oben beschriebenen Kriterien weitgehend erfüllen (= herausragende Schlüsselkräfte) B = Mitarbeiter, die mitgehen und ihre Aufgaben angemessen erledigen C = Mitarbeiter, die gezogen werden müssen, deren Beitrag zum Erfolg signifikant geringer als der Beitrag von Mitarbeitern in den Kategorien A und B. Mitarbeiter A B C

9 4.4.2 Aufmerksamkeitsbilanz (Teil 2) Sichten Sie nun ihre Aufmerksamkeitsbilanz! Wie viel % ihrer Aufmerksamkeit erhalten die A- Mitarbeiter? Wie viel % die B-Mitarbeiter? Wie viel % die C-Mitarbeiter? A-Mitarbeiter B-Mitarbeiter C-Mitarbeiter Diskutieren Sie nun in der Gruppe: Welche Konsequenzen ziehe ich aus der Bestandsaufnahme? Ist die Bilanz so stimmig? Erhalten die Mitarbeiter jeweils angemessen ihre Aufmerksamkeit? Oder erkennen Sie hier Disbalancen? Etwa, weil Schlüsselkräfte (A-Mitarbeiter) zu wenig Aufmerksamkeit erhalten ( weil sie ja immer parat sind und man sich 100% auf sie verlassen kann! ) oder weil C- Mitarbeiter zu viel Aufmerksamkeit erhalten ( weil man immer nacharbeiten muss! ), etc. 4.5 Mein Team 2015

10 Entwerfen Sie eine Vision von Ihrem Team im Jahr 2015 (Einzelarbeit). Orientieren Sie sich dabei an den folgenden drei Fragen: 1. Was kann mein Team 2015? 2. Was sind dann herausragende Eigenschaften meines Teams? 3. Was sollen andere 2015 über mein Team sagen? Visualisieren Sie die Ergebnisse dieser Übung auf Plakaten und stellen Sie diese im Plenum vor. 4.6 Auf dem Weg zu den Teams Setzen Sie sich wieder in den Paaren / Gruppen zusammen, in denen Sie auch die Analyse Ihres Teams mit Hilfe der Aufstellung vorgenommen haben Leiten Sie nacheinander aus den Visionen zu ihren Teams 2015 Herausforderungen bzw. Handlungsfelder ab, die bearbeitet werden müssen, um den Visionen näher zu kommen. Was muss geschehen? Halten Sie die Herausforderungen, konkrete Verbesserungsmaßnahmen und nächste Schritte in einer Tabelle fest. Herausforderung Verbesserungsmaßnahme Nächste Schritte 4.7 Abstimmung in der Gruppe Platztausch im Kreis

11 Alle stehen im Kreis nebeneinander und schauen sich gegenseitig an. Jede/r nimmt Blickkontakt zu einer / einem anderen auf und fragt nur mit Augenkontakt, ob sie / er den Platz der / des anderen einnehmen kann. Wenn er meint, eine Zusage erhalten zu haben, geht sie / er los, um den neuen Platz einzunehmen. Diejenige / derjenige, der diesen Platz abgibt, sucht sich auf dieselbe Art und Weise bei Anderen einen Platz. Alle agieren dabei gleichzeitig Vortritt Rücktritt Alle stehen im Kreis nebeneinander und schauen sich gegenseitig an. Nach einer Weile kommt das Kommando eins, zwei, drei. Auf drei gehen alle entweder einen Schritt nach vorne oder einen Schritt nach hinten, und zwar ohne sich mit Worten oder Zeichen zu verständigen. Ziel ist, dass möglichst alle in eine Richtung gehen. Quelle: Bis 21 zählen Alle stehen im Kreis nebeneinander und haben die Köpfe gesenkt, so dass Sie keinen Blickkontakt mit den anderen haben. Nun wird bis 21 gezählt. Wer einen Impuls verspürt, nennt die eins. Sie / er darf aber nur eine Zahl nennen. Dann nennt jemand anderes die zwei usw. Wenn mehrere Teilnehmer/innen gleichzeitig sprechen oder Zahlen nicht in der richtigen Reihenfolge genannt werden, beginnt das Zählen von vorne. Quelle: Vlcek, Radim (2006): Workshop Improvisationstheater. Übungs- und Spielesammlung für Theaterarbeit, Ausdrucksfindung und Gruppendynamik. Donauwörth: Auer. S Gemeinsam Klatschen Alle stehen im Kreis und schließen die Augen. Irgendwann kommt ein gemeinsamer Impuls, in die Hände zu klatschen. Nach einer Weile kommt ein erneuter Impuls. Alle sollen sich darum bemühen, so gleichzeitig wie möglich zu klatschen. Quelle: Wie gut passt mein Führungsverhalten zu meinem Team? Analysieren Sie mit Hilfe des Modells der situativen Führung nach Hersey & Blanchard Ihren Führungsstil. Wie gut passt Ihr Führungsstil zu den einzelnen Teammitgliedern? Legen Sie zuerst für jedes Teammitglied einen Reifegrad fest, und zwar angelehnt an die Reifegrade des Modells: M 1 = geringe Reife mangelnde Fähigkeiten, geringe Motivation, unzureichendes Wissen M 2 = geringe bis mäßige Reife vorhandene Motivation bei fehlenden Fähigkeiten M 3 = mäßige bis hohe Reife ausgebildete Fähigkeiten, doch fehlende Motivation M 4 = hohe Reife hohe Motivation, gute Fähigkeiten und Kenntnisse

12 Teammitglied Reifegrad Teammitglied Reifegrad Betrachten Sie nun, Teammitglied für Teammitglied, welchen Führungsstil Hersey & Blanchard für diesen Fall empfehlen. Ziehen Sie dazu eine gedankliche Linie von der Leiste mit den Reifegraden hoch in die abgebildete Kurve. Nehmen Sie einen Abgleich mit dem von Ihnen praktizierten Führungsstil vor, indem Sie sich Situationen vergegenwärtigen, in denen die Ausrichtung Ihres Führungshandelns bezogen auf dieses Teammitglied deutlich wird (z. B. Arbeitseinteilung, Übertragung von Aufgaben, Besprechung von Entscheidungen).

13 Partizipativer Stil Integrierender Stil autoritärer Stil Delegativer Stil Teammitglied Empfohlener Führungsstil Praktizierter Führungsstil Teammitglied Empfohlener Führungsstil Praktizierter Führungsstil