Outsourcing-Leitfaden für die Distributionslogistik

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1 - 1 - Outsourcing-Leitfaden für die Distributionslogistik Dr. Frank Wißkirchen Erschienen in : Dück, H.O. (Hrsg.), Logistik in der Produktion, Kap. 10.5, 1995, WEKA Verlag

2 - 2-10/5 Outsourcing Nach Kostensenkungs- und Rationalisierungsmaßnahmen in der Produktion ist seit geraumer Zeit die Logistik in den Blickwinkel weiterer Effizienzsteigerungsmöglich-keiten gerückt. Neben Maßnahmen zur Bestandssenkung, Durchlaufzeitenverkürzung und Verbesserung des Lieferservices wird hierzu in jüngster Zeit verstärkt auch auf die Auslagerung von Logistik-Aktivitäten gesetzt. Das Kapitel 10/5 Outsourcing beschreibt die Vorgehensweise für ein erfolgreiches Logistik-Outsourcings und welche Ziele damit zu erreichen sind; ferner werden den Vorteilen eines Outsourcings die Risiken gegenübergestellt. 10/5.1 Auf Stärke besinnen Konzentration auf Kernkompetenzen Make-or-Buy versus Outsourcing Unter dem Begriff "Outsourcing" gehen in letzter Zeit immer mehr Unternehmen aus Industrie und Handel dazu über, selbsterstellte Leistungen, die nicht zu ihrem Kerngeschäft gehören, an Eterne Dienstleister (EDL) auszulagern. Leistungen, die andere besser oder billiger erbringen, werden ausgelagert, um sich auf die eigenen Stärken in der Wertschöpfungskette (Kernkompetenzen) zu konzentrieren. In der Logistik ist die Fremdvergabe bestimmter Aktivitäten nichts neues; im Rahmen von Make-or-Buy- Entscheidungen werden schon seit langem logistische Teilleistungen von Speditionen oder Transportunternehmen erbracht, die diese meist in Form standardisierter Problemlösungen anbieten.

3 - 3 - Abbildung 1: Übergang vom Make-or-Buy zum Outsourcing Im Vergleich zum Make-or-Buy unterscheidet sich Outsourcing durch die Auslagerung umfangreicher Logistik(teil)funktionen, die erst durch die Ausweitung der Produktpalette der EDL (Full Service) ermöglicht wurde. Die Lösung individueller logistischer Probleme durch den Dienstleister auf der einen sowie die beim Auftraggeber verbleibende Verantwortung für Planung und Controlling der ausgelagerten Funktionen auf der anderen Seite unterscheiden ebenfalls das Outsourcing von Make-or-Buy-Entscheidungen. Abbildung 1 zeigt den Übergang von klassischen Make-or-Buy-Aktivitäten zum Outsourcing umfangreicher Funktionsbereiche. Was kann outgesourct werden? Zur Beantwortung der Frage, was outgesourct werden soll, muß die gesamte Prozeßkette der Logistik analysiert werden (Abbildung 2). Grundsätzlich ist ein Outsourcing für alle (Teil-)Funktionen der Logistik denkbar. Hierzu zählen die Bereiche der Beschaffung, der Lagerhaltung und der Distribution oder selektiv die zu diesen Bereichen gehörenden Teilfunktionen. Im Rahmen einer Ausweitung ihrer Leistungen, bieten Logistik- Dienstleister mittlerweile auch Lösungen im Bereich der Entsorgungslogistik an.

4 - 4 - Abbildung 2: Analyse der gesamten Logistikkette Nicht auszulagern sind hingegen jene logistischen Funktionen, die eindeutig als Wettbewerbsvorteil am Markt anerkannt sind! Vorbereitende Maßnahmen Einbeziehung des Betriebsrates Ist die Entscheidung für ein Outsourcing gefallen, sind in der Vorbereitungsphase einige wichtige Punkte zu berücksichtigen, bevor mit Konzepterstellung und Realisierung des Outsourcing begonnen werden kann: Einbeziehung des Betriebsrates zu einem möglichst frühen Zeitpunkt. Bildung eines Projektteams, bestehend aus den Führungskräften der vom Outsourcing betroffenen Abteilungen. Entscheidung über die Durchführung des Outsourcing-Projektes intern oder mit eterner Unterstützung durch erfahrene Berater. Entwicklung des Outsourcing-Konzeptes. Die Einbeziehung des Betriebsrates sowie der u. U. betroffenen Mitarbeiter zu einem möglichst frühen Zeitpunkt ist vor allem dann dringend zu empfehlen, wenn mit dem Outsourcing ein Personalabbau angestrebt wird. Wenngleich dieses Ziel in der bisherigen Outsourcing- Prais der Logistik eher eine untergeordnete Rolle spielt, hat ein Urteil des Europäischen Gerichtshofes im Frühjahr 1994 zu diesem Thema für Verunsicherung gesorgt, weshalb auf die Berücksichtigung von Arbeitsverhältnissen bei Outsourcing in Kapitel 5.3 ausführlich eingegangen wird.

5 - 5 - Projektteam Eterne Berater Bei der Bildung des Projektteams ist die Ouerschnittsfunktion der Logistik im Unternehmen zu berücksichtigen. Neben Führungskräften des auszulagernden Bereiches, sollten Entscheidungsträger aus dem Bereich Controlling, Beschaffung und der Rechtsabteilung an dem Projekt beteiligt werden. Aufgrund der strategischen Bedeutung von Outsourcing für das Unternehmen, ist die Projektleitung durch ein Mitglied der Unternehmensführung zu übernehmen. Das Projektteam kann um eterne Berater erweitert werden, was bei umfangreichen Outsourcing-Projekten und wiederum aufgrund der strategischen Bedeutung zu empfehlen ist. Auch für die Lösung der bei einem Outsourcing häufig auftretenden Probleme zwischen Management, Mitarbeitern und der Organisation (Abbildung 3), ist eine Unterstützung von außen sinnvoll. Abbildung 3: Unternehmensinterne Probleme bei Outsourcing

6 - 6 - Eterne Berater unterstützen das Projektteam vor allem durch ihre Erfahrung in Konzeption und Realisierung von Outsourcing-Projekten sowie durch die notwendige Kenntnis der Branche der potentiellen eternen Dienstleister. Das in der ersten Phase des Outsourcing-Projekts zu entwickelnde Outsourcing-Konzept, wird im folgenden Kapitel ausführlich dargestellt. 10/5.2 Das Outsourcing-Konzept Da es sich bei der Auslagerung umfangreicher Logistikfunktionen um eine strategische Entscheidung mit Auswirkungen auf das Gesamtunternehmen handelt, die in der Regel nur unter erheblichem Aufwand wieder rückgängig zu machen ist, gilt: Für eine erfolgreiche Realisierung des Outsourcing ist die Erstellung eines detaillierten Outsourcing-Konzepts unerläßlich! Kernelemente des Outsourcing- Konzepts Die Kernelemente eines solchen Konzepts sind: Ausgangssituation Zielsetzung Anforderungen der Kunden Mengenangaben/Größenordnungen Ablauf- und Organisationsstrukturen/zukünftige Arbeitsteilung mit dem EDL Anforderungen an den eternen Dienstleister Kosten zu übernehmende Funktionen EDV-Systeme Anforderungsprofile mit: Flächennetz EDV notwendiges Know-how technische Ausstattung

7 - 7-10/5.2.1 Ausgangssituation und Zielsetzung Analyse der Ausgangssituation Zielsetzung Als erster Schritt des Outsourcing-Konzepts ist eine Analyse der Ausgangssituation des Unternehmens erforderlich. Je nach auszulagerndem Funktionsbereich sind die entscheidungsrelevanten Logistikparameter zu spezifizieren: Materialfluß/Warenströme in der gesamten Lieferkette Personal/Organisation Gegenwärtige Leistung Aufwand/Kosten Die mit dem Outsourcing angestrebten Ziele sind in der Konzeptionsphase in einem Zielkatalog zu erfassen und nach Möglichkeit zu quantifizieren, um so eine spätere Kontrolle der Zielerreichung zu ermöglichen. Die nachfolgende Auswahl soll die über das Ziel der Kostensenkung durch Personalabbau hinausgehende Vielfalt der mit Outsourcing zu erreichenden Ziele darstellen. Ohne auf die Ziele im einzelnen einzugehen, ist sie als Anregung gedacht, um die Relevanz von Outsourcing für eine zukünftige Unternehmenspolitik deutlich zu machen.

8 - 8 - Neben der Kostensenkung durch Personalabbau sind mit Outsourcing weitere Ziele zu erreichen: Konzentration auf Kernkompetenz Vereinfachung der Abläufe (Kompleitätsreduzierung) Vermeidung von Auslastungsschwankungen Variabilisierung fier Kosten Freisetzung von Ressourcen für rentablere Investitionen Vermeidung von Investitionen Steigerung des Kunden-Service bzw. der Lieferqualität Nutzung eternen Know-hows Gewinnung von Logistikkennzahlen durch Leistungscontrolling (Erhöhung der Kostentransparenz) Kostensenkung durch Personalabbau ist in der Prais des Logistik-Outsourcing nur von untergeordneter Bedeutung! Quantifizierung von Mengenstrukturen/Größenordnungen Im Rahmen der Ermittlung der Basisdaten sind weitere logistische Kennzahlen in Form quantifizierter Mengenstrukturen/Größenordnungen in das Konzept aufzunehmen. Hierzu zählen z.b.: Anforderungen der Kunden Warenströme und Destinationen Lagererfordernisse und Lagermengen etc.

9 - 9 - Anforderungen der Kunden Warenströme/Destinationen und Lagermengen/-erfordernisse Ablauf- und Organisationsstrukturen Je nach auszulagernder Logistikfunktion sind die Anforderungen der Kunden für die Beschaffung oder die Distribution zu erfassen. Abbildung 4 zeigt Beispiele für logistische Kundenanforderungen an das Unternehmen. In der Prais werden die Zeitanforderungen immer kürzer, bis hin zur Just-in-time Anlieferung und einem Verzicht auf Bevorratung bestimmter Vorprodukte. Für die Ermittlung der Warenströme und Destinationen kommt es darauf an, daß die einzelnen Sendungen nach Mengen, Mengenstaffelung und Destinationen quantifiziert werden. Dasselbe gilt für die Ermittlung der Lagermengen und Lagererfordernisse ( - Lagermenge, - Lagerumschlag und Lagerfläche), um hieraus im Anschluß die Anforderungen an den EDL ableiten zu können. Ferner ist die Quantifizierung dieser Mengenstrukturen für einen aussagefähigen Kostenvergleich mit den Angeboten der EDL erforderlich. (Vgl. hierzu den Praisfall in Kapitel 5.6.) Schließlich sind die Ablauf- und Organisationsstrukturen der Ist-Organisation zu berücksichtigen; diese dienen als Basis für die spätere Arbeitsteilung mit dem EDL. Die Berücksichtigung von Schnittstellen bei dieser Zusammenarbeit mit dem EDL führt zur Definition der Soll-Organisation, die in dem Konzept zu formulieren ist. Abbildung 4: Beispiele für Kundenanforderungen Bevorratung RW Rohstoffe Bestandsentwicklung in den letzten 5 Jahren Gewünschte Lieferzeit von minimal bis zu 14 Tage, bei Norm größer sinkend Eilaufträge 24 bis 48 Stunden, Normalaufträge 1 Woche

10 Definition Liefertermin JIT-Anlieferung tagesgenau angestrebt bis verwirklicht Soll-Liefertreue 95% bis 97% 10/5.2.2 Anforderungen an den eternen Dienstleister Allgemeine Kriterien Neben den bisher spezifizierten Merkmalen des Outsourcing-Konzepts kommt den Anforderungen an den EDL besondere Bedeutung zu. In Abbildung 5 sind allgemeine Kriterien des Anforderungsprofils eterner Dienstleister dargestellt.

11 Abbildung 5: Anforderungsprofil eines eternen Dienstleisters Aus diesem Anforderungsprofil sind für das jeweilige Outsourcing-Projekt die relevanten Kriterien auszuwählen und nach Möglichkeit zu quantifizieren. Grundlage hierfür bilden die in der Analyse der Ausgangssituation ermittelten Mengenstrukturen des auszulagernden Leistungsbereichs.

12 Vom EDL zu übernehmende Funktionen Neben diesen allgemeinen Kriterien spielen aber auch die vom EDL zu übernehmenden Funktionen eine entscheidende Rolle bei der Festlegung des Anforderungsprofils. Die vom EDL zu übernehmenden Funktionen sind das Ergebnis der Funktionsteilung zwischen Unternehmen und EDL und basieren auf dem Prinzip der klaren Verantwortungsabgrenzung und der gegenseitigen Information. Aus den quantifizierten Anforderungen an den EDL in Form von Leistungsmerkmalen ergeben sich die Inhalte für die Ausschreibung in der Realisierungsphase. Sie führen aber auch dazu, daß die Anzahl der Leistungsanbieter auf eine überschaubare Anzahl eingeschränkt wird. 10/5.2.3 Ermittlung der eigenen Logistikkosten Um die Angebote der EDL mit den Kosten der eigenen Leistungserbringung vergleichen zu können, sind alle relevanten Logistikkosten der auszulagernden Bereiche zu ermitteln. Dabei steht man der grundsätzlichen Schwierigkeit der Kostenermittlung in der Logistik aufgrund deren Querschnittsfunktion gegenüber. Schwierigkeiten bei der Ermittlung der Logistikkosten Da mit der traditionellen Kostenrechnung eine aussagefähige Abbildung der Logistikkosten meist nicht möglich ist, stehen diese Informationen zu Beginn eines Outsourcing-Projektes auch nicht zur Verfügung. Für das Outsourcing-Konzept ist die Ermittlung der Logistikkosten jedoch unumgänglich. Hierzu zählen sowohl die variablen als auch die mitunter schwerer zurechenbaren fien Kosten. Dabei kommt es darauf an, die Kosten für die einzelnen Logistikleistungen über alle an der Leistungserstellung beteiligten Abteilungen zu ermitteln. Zur Ermittlung der Logistikkosten vergleiche Kapitel / in diesem Handbuch.

13 Berücksichtigung der Fikosten Als Fikosten in der Logistik sind zu berücksichtigen: Berücksichtigung von Transaktionskosten Personalkosten Abschreibung der Investitionen Kalkulatorischer Zins Infrastrukturkosten Neben den mit Hilfe der Prozeßkostenrechnung ermittelbaren direkten Kosten der auszulagernden Leistungen, sind die mit dem Outsourcing-Projekt verbundenen Kosten zu berücksichtigen. Diese als Transaktionskosten bezeichneten Kosten umfassen im wesentlichen Aufwendungen für Informationsbeschaffung Vertragsgestaltung Vertragsüberwachung (Leistungscontrolling) Beseitigung eventuell auftretender Schnittstellenprobleme Eterne Berater Diese Kosten schmälern das zu erwartende Kostensenkungspotential, wobei jedoch davon auszugehen ist: Je umfangreicher das Outsourcing-Projekt konzipiert ist, umso länger wird der Vertragszeitraum sein, auf den sich die Transaktionskosten verteilen! Erfahrungen in der Outsourcing-Prais haben gezeigt, daß die Kosten der EDL erheblich unter den eigenen Logistikkosten liegen, sodaß in der Regel auf eine detaillierte Ermittlung der Transaktionskosten verzichtet werden kann. Hier ist eine grobe Abschätzung der Kosten ausreichend, die mit der zu erwartenden Kosteneinsparung zu verrechnen ist.

14 /5.3 Berücksichtigung von Arbeitsverhältnissen Betriebs(teil)übergang oder Funktionsnachfolge In dem Outsourcing-Konzept sind grundsätzlich auch die Auswirkungen auf das in diesen Bereichen beschäftigte Personal zu berücksichtigen. Bezüglich der Arbeitsverhältnisse ist zwischen dem Übergang eines Betriebsteils nach 613a BGB und der Funktionsnachfolge zu unterscheiden. Beim Betriebs(teil)übergang übernimmt der neue Eigentümer die zur Erfüllung der Leistungen notwendigen Betriebsmittel, bzw. wird ihm die bereits vorhandene Betriebsorganisation übertragen. Hierbei kann es sich um das Fertigwarenlager mit Betriebsorganisation und Betriebsmittel handeln oder, bei einem Outsourcing der Transportfunktion, um den gesamten Fuhrpark. Dabei werden die Funktionen häufig an den Arbeitsplätzen des ehemaligen Unternehmens weitergeführt. Anders bei der Funktionsnachfolge; hier wird einem EDL nur die Ausführung bisher selbst durchgeführter Funktionen übertragen und es kommt nicht zu einem Übergang sächlicher oder materieller Betriebsmittel auf den EDL. Das Fertigwarenlager kann für andere Unternehmenszwecke genutzt und der Fuhrpark stillgelegt werden. Auswirkungen auf Arbeitsverhältnisse Die Auswirkungen dieser Unterscheidung auf die Arbeitsverhältnisse des betroffenen Personals sind gravierend. Bei einem Betriebs(teil)übergang nach 613a BGB sind vom neuen Erwerber alle Arbeitsverhältnisse zu den am Stichtag bestehenden Konditionen zu übernehmen, außer, die Arbeitnehmer widersprechen der Übernahme, was betriebsbedingte Kündigungen ermöglichen würde.

15 Bei einer reinen Funktionsnachfolge kam nach gängiger Rechtssprechung des Bundesarbeitsgerichts (BAG) 613a BGB bisher nicht zur Anwendung. Personalversetzungen auf der Grundlage von Änderungskündigungen oder Personalfreisetzungen nach betriebsbedingten Kündigungen unter Berücksichtigung des Kündigungsschutzgesetzes waren möglich. Die Umsetzung oder Kündigung des vorhandenen Lager- oder Fuhrparkpersonals machte Kosteneinsparungen möglich, während bei einem Betriebs(teil)übergang die Personalkosten vollständig in die Kalkulation des EDL eingingen. Entscheidung des Europäischen Gerichtshofes In einer Anfrage hatte im April 1994 der EuGH zu entscheiden, ob bei einer Übertragung von Reinigungsaufgaben auf eine Fremdfirma diese einem Betriebsteil gleichzustellen sind und ob dies auch gilt, wenn die Reinigungsaufgaben nur von einer einzigen Arbeitnehmerin erledigt werden. Eine Sparkasse, die für die Reinigung ihrer Filiale eine Putzfrau beschäftigte, entschloß sich, um Kosten zu sparen, ihre Reinigungsaufgaben einer Gebäudereinigungsfirma zu übertragen. Aus diesem Grunde hat sie ihrer Putzfrau betriebsbedingt gekündigt, worauf diese Kündigungsschutzklage erhob. Der EuGH entschied, daß die Putzfrau einem Betriebsteil gleichzusetzen ist und daß bei der Übertragung von Dienstleistungen nicht entscheidend ist, ob Betriebsmittel übertragen werden, sondern lediglich, ob dieselbe Geschäftstätigkeit vom neuen Inhaber weitergeführt oder wieder aufgenommen wird. Ebenso ist es nach Auffassung des EuGH unerheblich, ob die Tätigkeiten von mehreren oder nur von einem Arbeitnehmer ausgeführt werden. Das Urteil sorgte in den Medien für Kritik und Unsicherheit bezüglich der Berücksichtigung von Arbeitsverhältnissen beim Outsourcing von Dienstleistungen.

16 Konsequenzen des Urteils für das Logistik-Outsourcing Bezogen auf ein Logistik-Outsourcing bedeutet dies, daß z.b. bei einer Übernahme der Lagerfunktion das gesamte Lagerpersonal oder bei einer Ausgliederung des Transports, bei gleichzeitiger Stillegung des Fuhrparks, die Kraftfahrer zu übernehmen sind. Dies wiederum verringert ganz wesentlich das Potential der mit dem Outsourcing angestrebten Kostenersparnis, wenn zukünftig das bisherige Personal in vollem Umfang auf der pay roll des EDL steht. Ist in einem Unternehmen die Entscheidung für ein Outsourcing bestimmter logistischer Funktionen mit dem Ziel des Personalabbaus gefallen und droht damit zukünftig ein Betriebsteilübergang nach 613a BGB, so ist vor allem darauf zu achten, daß schon in der Konzeptionsphase Betriebsrat und betroffene Mitarbeiter in die Entscheidungen eingebunden werden. Da Konzeption und Realisierung des Outsourcings erfahrungsgemäß mehrere Monate in Anspruch nehmen, kann durch Einstellungsstop oder freiwillige Maßnahmen wie Personalumsetzung in andere Unternehmensbereiche oder frühzeitige Pensionierungen versucht werden, einen Personalabbau zu erreichen, wobei die Vorteile für die betroffenen Arbeitnehmer deutlich zu machen sind. Muß ein EDL vorhandenes Personal übernehmen, stehen den Vorteilen, wie bessere Verdienst- und Aufstiegsoder Spezialisierungsmöglichkeiten, Nachteile wie z.b. Wegfall bisher erworbener Rechte und Vergünstigungen oder Übergang von einem günstigeren Tarifvertrag eines Produktionsunternehmens zu einem ungünstigeren des Dienstleisters gegenüber. Auch diese Nachteile sind den Arbeitnehmern deutlich zu machen. Führt der EDL die übernommenen Funktionen nicht an den Arbeitsplätzen des alten Unternehmens sondern an einem weiter entfernten Standort aus, besteht die Möglichkeit, daß einige Arbeitnehmer dem Übergang ihrer Arbeitsverhältnisse widersprechen, woraufhin betriebsbedingte Kündigungen möglich werden.

17 Bedeutung des Urteils für das Logistik-Outsourcing Eine Reduzierung der Entscheidungsgrundlage für ein Outsourcing allein auf die Kostenersparnis durch Personalumsetzung oder -freistellung wird dem strategischen Charakter dieser Maßnahme nicht gerecht. Normalerweise beeinflussen Überlegungen wie Vereinfachung der Abläufe, Kompleitätsreduzierung, Vermeidung von Investitionen, Nutzung von eternem Know-how, besserer Kundenservice oder die Gewinnung von Logistikkennzahlen durch ein Leistungscontrolling die Entscheidung, eine langfristige Allianz mit einem EDL im Rahmen des Outsourcings einzugehen. Schon aus diesem Grunde relativiert sich die Bedeutung der Entscheidung des EuGH für die Prais des Logistik- Outsourcings. 10/5.4 Erfolgreiche Realisierung des Outsourcing Mit der Erstellung des Outsourcing-Konzepts sind die Voraussetzungen für dessen erfolgreiche Realisierung geschaffen. Die Umsetzung des Konzepts erfolgt erfahrungsgemäß in fünf Schritten, die in Abbildung 6 dargestellt sind. Abbildung 6: Auswahl des EDL und Realisierung 10/5.4.1 Die Ausschreibung

18 Die Ausschreibung enthält einen möglichst detaillierten Überblick über die anzubietenden Leistungen und deren Mengen, basierend auf der in der Konzeption analysierten Ausgangslage und den ermittelten Mengenstrukturen/Größenordnungen. Der Inhalt der Ausschreibung bestimmt die Qualität des Angebots. Inhalte der Ausschreibung Anforderungen an die Distribution Mengengerüste Warenströme Ein-/Auslagerungen Sendungsgewichte Funktions- und Informationsflüsse Lagerung Arbeitsteilung Arbeitsabläufe EDV-Ausstattung Datentransfer Dokumente/Versandpapiere Lagertechnik/-flächen Mengen/Abmessungen Umschlag/Manipulation Fifo-/Lifo-Erfordernisse generelle Anforderungen Standorte/Flächenabdeckung Bündelungsnetze EDV-Ausstattung Erfahrung geforderte Angebotsinhalte Unternehmensprofil vorgeschlagene Distributionslösung Kosten (Lager/Transport/Abwicklung) Referenzen ggf. Anforderungen an den Ausschreibenden

19 /5.4.2 Vorauswahl und Vertragsabschluß Vorauswahl potentieller Dienstleister Zusätzliche Detailgespräche Wenn die Angebote der EDL vorliegen, erfolgt eine Vorauswahl der in die engere Wahl kommenden Dienstleister. Bei einer kleinen Anzahl von Angeboten können diese sofort hinsichtlich ihrer Übereinstimmung mit den Leistungsmerkmalen der Ausschreibung bewertet werden. Grundsätzlich, zumindest aber bei einer größeren Anzahl von Angeboten, ist es empfehlenswert, eine Vorauswahl schon anhand der in Kapitel beschriebenen allgemeinen Kriterien vorzunehmen. Dienstleister kommen nur dann in die engere Wahl, wenn sie diese besser, zumindest aber gleich gut wie das eigene Unternehmen erfüllen. Die Checkliste in Anlage 1 ermöglicht eine schnelle Vorauswahl anhand dieser Kriterien. Für die weiter zu verfolgenden Angebote werden zusätzliche Gespräche für Detaillierungen erforderlich sein. Insbesondere hierbei bewährt sich in der Prais der Einsatz Outsourcing erfahrener Berater als kompetente Gesprächspartner mit den EDL, da diese über entsprechende Branchenkenntnisse verfügen und dabei die eigenen Führungskräfte entlasten. Aufgrund des derzeitigen Wandels der Branche der Speditionen/Logistikdienstleister und der damit einhergehenden Übernahmen und Kooperationen ist bei der Vorauswahl auch die Stellung der potentiellen Dienstleister im Markt zu berücksichtigen. Vergleich qualitativer Kriterien Die endgültige Auswahl des EDL erfolgt durch einen Angebotsvergleich der relevanten Kriterien. Hierzu zählen neben dem Kostenvergleich auch der Vergleich zusätzlicher, zum Teil qualitativer Kriterien, wie z.b. Fleibilität, Betreuung oder Speditions-Controlling. Dabei sind alle Kriterien auf einer Punkteskala zu bewerten und mit einem Gewichtungsfaktor zu multiplizieren. Die Summe aller Gewichtungsfaktoren muß 1 ergeben. Schließlich wird die Auswahl für denjenigen EDL getroffen, der das höchste Ergebnis erzielt.

20 Umfangreiches Vertragswerk Erst nachdem ausführliche Detailgespräche geführt, die endgültigen Angebote abgegeben und Kostenvergleiche durchgeführt sind, kann nach der Endverhandlung der Vertragsabschluß erfolgen. Da nicht alle zukünftigen Gestaltungselemente und Risiken bei Vertragsabschluß bekannt sind, besteht das Vertragswerk erfahrungsgemäß aus mehreren Teilen. Neben den Grundvereinbarungen sind weitere Regelungen in Zusatzvereinbarungen und Anlagen zu treffen Abbildung 7: Bestandteile des Outsourcing-Vertrags Das umfangreiche Vertragswerk macht den strategischen Charakters der Allianz zwischen Unternehmen und EDL deutlich und soll die Basis für eine dauerhafte und konstruktive Zusammenarbeit liefern. Der Vergleich mit einer Ehe wurde in diesem Zusammenhang des öfteren bemüht, was vor allem den Unterschied zwischen Makeor-Buy-Entscheidungen deutlich macht. Das Vertragswerk beim Outsourcing ist hauptsächlich die Grundlage zur gemeinsamen Durchführung eines Projekts, und nicht ein Instrument zur Durchsetzung von Ansprüchen!

21 Für die erfolgreiche Zusammenarbeit zwischen Unternehmen und EDL sind in dem Vertragswerk Regelungen aufzunehmen, die ein Controlling der Leistungen des EDL durch das Unternehmen ermöglichen. Auf dieses Leistungscontrolling wird in Kapitel eingegangen. Anlage 2 enthält eine ausführliche Checkliste der für die Prais relevanten Vertragsinhalte Schaffen interner Voraussetzungen und Übergang der Leistung Nach Vertragsabschluß sind die internen Voraussetzungen in Organisation, EDV und Controlling zu schaffen, um einen reibungslosen Übergang der Leistung zu gewährleisten. Dabei beschränkt sich die zukünftige Zusammenarbeit nicht nur auf die Datenkommunikation, sondern es spielen auch organisatorische und menschliche Beziehungen eine wesentliche Rolle. Organisatorische Voraussetzungen Die in der Analyse der Ausgangssituation erfaßte Ablauf- und Aufbauorganisation ist an die Strukturen des EDL anzupassen, um eine effiziente Arbeitsteilung zu erreichen. Hier gilt es vor allem, auftretende Schnittstellenprobleme zu lösen. Schon hier bietet sich sinnvollerweise an, daß in gemischten Teams aus Mitarbeitern des Unternehmens und des EDL die zukünftige Arbeitsweise im Detail festgelegt wird. EDV-Voraussetzungen Neben Anpassung der Ablauf- und Aufbauorganisation ist der EDV-Verbund mit dem EDL eine wichtige Voraussetzung für eine reibungslose Zusammenarbeit. Neben Überlegungen, welche Daten im einzelnen mit dem EDL im Datentransfer ausgetauscht werden sollen, sind die Systemanforderungen an die Outsourcing- Partner zu spezifizieren. Für das Beispiel eines Distributions-Outsourcings können die in Abbildung 8 dargestellten EDV-Systeme ineinandergreifen.

22 Abbildung 8: Systemanforderungen EDL-Leistungscontrolling Schließlich sind die Voraussetzungen zu schaffen, die es einem Unternehmen ermöglichen, die vertragsgerechte Leistungserbringung des EDL zu überwachen. Hierzu ist ein EDL-Leistungscontrolling zu entwickeln, das die Leistungen des EDL transparent macht und darüber hinaus die Beobachtung der Wettbewerbssituation zuläßt und eine Erweiterung des EDL-Einsatzes ermöglicht. Die Elemente eines Leistungscontrollings umfassen: Ansprechpartner für Probleme / Anfragen Überwachung der vertragsgerechten Leistungserbringung Termine / Status der Waren ordnungsgemäße Belieferung an Bedarfsträger Bestandsentwicklung physische Kontrolle vor Ort Überwachung der Abwicklung Rechnungskontrolle auf Vertragskonformität

23 Beobachtung der Wettbewerbssituation Vergleichsangebote Speditionen laufende Kontrolle des vereinbarten Tarifindees Industrievergleich Erweiterungsmöglichkeiten der Aufträge z.b. zusätzliche Funktionen z.b. Wareneingangsabwicklung z.b. neue EDV-Systeme Aktualisierung Verträge und Handbücher Das EDL-Leistungscontrolling ist der Schlüssel für eine effiziente Partnerschaft mit eternen Dienstleistern! Übergang der Leistungen Mit dem Übergang der auszulagernden logistischen Funktionen auf den EDL ist das Outsourcing-Projekt abgeschlossen. Um Anlaufschwierigkeiten zu vermeiden, empfiehlt sich ein sukzessiver Übergang auf die eterne Abwicklung. Häufig erfolgt in der Prais auch zuerst der Übergang von Teilleistungen im Rahmen eines Pilotprojektes, das auch zuerst regional begrenzt sein kann und danach ausgeweitet wird. Durch einen erfolgreichen Übergang werden negative Einflüsse auf Umsatz oder Öffentlichkeitsbild der Unternehmung vermieden, die die Folge von logistischen Leistungsdefiziten während der Auslagerung sein können. 10/5.4.4 Effiziente Projektorganisation Um das Outsourcing-Projekt erfolgreich zu realisieren, ist eine effiziente Projektorganisation erforderlich. Neben der Bildung eines Projektteams, wie es in Kapitel 5.1 beschrieben wurde, ist die Einhaltung eines vorher festgelegten Zeitplanes erforderlich, um das Projekt nicht im Sande verlaufen zu lassen, insbesondere, wenn die beschriebenen Widerstände auftreten.

24 Als Anhalt für die Dauer der einzelnen Phasen und Maßnahmen zeigt Abbildung 9 einen Zeitplan, der sich in vielen Projekten bewährt hat. Erfahrungsgemäß ist in der Prais unter Einsatz erfahrener Projektteams und mit Unterstützung eterner Berater ein Übergang auf die eterne Abwicklung innerhalb von 6 Monaten möglich. Abbildung 9: Zeitplan des Outsourcing-Projekts 10/5.5 Pro und Contra Logistik-Outsourcing Bei einer umfangreichen Auslagerung von logistischen Funktionen an EDL sind Chancen und Risiken des Outsourcing sorgfältig miteinander abzuwägen. Die Beschaffung eterner logistischer Dienstleistungen ist weder hinsichtlich ihrer Kompleität mit der Beschaffung von Ersatzteilen vergleichbar, noch hinsichtlich ihres Umfanges mit der Fremdvergabe von Reinigungsarbeiten oder der Werkskantine. Den mit Outsourcing verbundenen Vorteilen stehen mögliche Nachteile gegenüber, die umso stärker ins Gewicht fallen können, je weniger die beschriebene Vorgehensweise berücksichtigt wird.

25 /5.5.1 Die Chancen des Outsourcing Die wichtigsten mit Outsourcing zu realisierenden Chancen sind gleichzeitig die in der Zielformulierung angestrebten Faktoren und werden nachfolgend noch einmal zusammengefaßt. Konzentration auf Kernkompetenz Erhöhung der Fleibilität Kompleitätsreduzierung Freisetzung von Ressourcen Nutzung eternen Know-hows Nutzung von Synergien Kostenvorteile Mit der Auslagerung nicht als Wettbewerbsvorteil identifizierter Logistikfunktionen ergibt sich die Möglichkeit der Konzentration auf das Kerngeschäft des Unternehmens. Outsourcing schafft die Möglichkeit, fleibel auf logistische Marktveränderungen zu reagieren. Unmittelbar mit der Vergabe von Logistikfunktionen verbunden ist die Vereinfachung von Strukturen und Abläufen im Unternehmen. Die durch Outsourcing freiwerdenden Ressourcen können unternehmenszielorientierter (effizienter) eingesetzt werden. Neben der Freisetzung finanzieller Mittel führt Outsourcing zu einer geringeren Bindung personalbezogener Managementkapazitäten. Aufgrund der Dezentralisierung der Logistik im Unternehmen über mehrere Abteilungen hinweg (Querschnittsfunktion), ist nur ein begrenzter Aufbau von Know-how im Unternehmen möglich. Mit Outsourcing werden die von spezialisierten Dienstleistern durch Bündelung von Volumen und Dienstleistung erreichten Synergieeffekte genutzt, die zu Kostenvorteilen führen. Erfahrungsgemäß führen eine höhere Produktivität des EDL, geringere Overheads und Skalenerträge durch größere Beschaffungsvolumina und bessere Auslastung zu Kostenvorteilen.

26 Bessere Kundenbedienung Lieferung effizienter Logistikkennzahlen Verlagerung von Risiken Ökologische Überlegungen Der Spezialisierungsgrad und das Know-how der EDL stellen zunehmend die einzige Möglichkeit dar, die steigenden logistischen Anforderungen der Kunden zu erfüllen. Die Implementierung eines EDL-Leistungscontrollings liefert effiziente Logistikkennzahlen. Mit der Auslagerung von Logistikfunktionen wird gleichzeitig eine Verlagerung von Risiken und Gefahrenpotentialen auf den EDL erreicht. Jedoch ist darauf zu achten, daß sich der EDL gegen mögliche Schadensfälle ausreichend versichert hat. Ferner ermöglicht Outsourcing, z.b. durch Bündelung von Warenströmen in Stadtgebieten dem Umweltschutzgedanken Rechnung zu tragen. 10/5.5.2 Die Risiken des Outsourcing Den mit Outsourcing zu erreichenden Chancen stehen Risiken gegenüber, die ebenfalls in die Entscheidung eines Pro und Contra einbezogen werden müssen. Kosten des Outsourcing Bei der Auslagerung logistischer Leistungen im Rahmen eines Outsourcing-Projektes fallen Kosten an. Diese als Transaktionskosten bezeichneten Aufwendungen sind in Kapitel beschrieben.

27 Abhängigkeit vom EDL Die Langfristigkeit der Auslagerung der strategischen Unternehmensfunktion Logistik oder Teilen davon schafft in bestimmtem Umfang Abhängigkeiten vom EDL. Diese sind umso größer, je individueller die auszulagernde Funktion ist. Damit kann auch das Beschaffungsrisiko in bezug auf die Versorgungssicherheit und in bezug auf unerwartete Preiserhöhungen steigen. Um dieses ernstzunehmende Risiko von Outsourcing möglichst gering zu halten, sind einige Regeln zu beachten Logistikleistungen, mit denen nachweislich (!) relevante Wettbewerbsvorteile am Markt erzielt werden, werden nicht vergeben, gegenseitiges Vertrauen und Unterstützung durch die höchste Unternehmensebene bei der Zusammenarbeit sind die Grundlagen der strategischen Allianz, eine Verteilung umfangreicher Leistungen auf mehrere Dienstleister verringert die Abhängigkeit, schafft jedoch zusätzliche Risiken, z.b. in Form von Schnittstellenproblemen, ein umfangreiches und detailliertes Vertragswerk trägt zur Risikominimierung bei, die Diversifizierung des Leistungsangebotes der EDL sowie die zunehmende Zahl der Anbieter verringern das Risiko des "Ausgeliefertseins". Schnittstellenproblematik Die Anforderungen an das Schnittstellenmanagement sind umso größer, je umfangreicher die auszulagernden Leistungen sind. Im Rahmen der Realisierung des Outsourcing-Projekts sind in Zusammenarbeit mit dem zukünftigen EDL auf diese Schnittstellenprobleme besonderes Augenmerk zu richten. Eine Verringerung der Anzahl der Dienstleister (Single Sourcing anstatt Multiple Sourcing) trägt zur Reduzierung der Schnittstellenproblematik bei, kann jedoch die Abhängigkeit erhöhen.

28 Know-how Verlust Nicht realisierte Kosteneinsparungen Dem Vorteil der Nutzung eternen Know-how s steht u.u. der Verlust eigenen Know-how s gegenüber. Hierbei ist abzuschätzen wie hoch das eigene Know-how bezüglich logistischer Verfahren und Technologien tatsächlich ist und welches Potential für zukünftige Technologieentwicklungen im Unternehmen zur Verfügung steht. Aufgrund der schon beschriebenen Querschnittsfunktion der Logistik, die sich eher negativ auf die eigene Know-how Entwicklung auswirkt, überwiegen in der Prais im allgemeinen die Vorteile der eternen Know-how Nutzung aufgrund der Spezialisierung des EDL den beschriebenen Nachteil. In der überwiegenden Mehrzahl der in der Prais durchgeführten Outsourcing-Projekte steht die Ausnutzung von Kostensenkungspotentialen an erster Stelle des Zielkataloges. Daß die realisierten Kosteneinsparungen geringer ausfallen können als die geplanten, kann mehrere Ursachen haben: die Variabilisierung fier Kosten erfolgt nicht im erwarteten Umfang, da immer noch eine bestimmte Kapazität der ausgelagerten Leistungen vorgehalten wird, die ausgelagerten Leistungen sind so individuell, daß es keine Standardlösungen und damit keinen Wettbewerb auf dem Dienstleistungsmarkt gibt, womit der EDL nicht gezwungen ist, nach den effizientesten Lösungen zu suchen, die ausgelagerten Leistungen sind so individuell, daß beim EDL keine Synergieeffekte durch Bündelung der Volumina entstehen und das damit verbundene Auslastungsrisiko nicht vom EDL übernommen wird. Wenngleich die betroffenen Mitarbeiter in der Vorbereitung des Outsourcing-Projektes und vor einer Analyse des Outsourcing-Marktes häufig anderer Meinung sind, besitzen die auszulagernden Leistungen im allgemeinen nicht eine so hohe Individualität, daß die beschriebenen Nachteile auftreten. Sollte dies dennoch der Fall sein und werden die Leistungen trotzdem ausgelagert, sind bei den Entscheidungsträgern neben der Kostensenkung noch andere strategische Ziele entscheidungsrelevant.

29 Interne Widerstände Risikominimierung Imagedenken, Einflußverlust, Angst um Arbeitsplatz oder vor Verlust von Privilegien können interne Widerstände im Unternehmen auslösen (vgl. Kapitel 5.1). Die Bildung eines Projektteams sowie die frühzeitige Einbeziehung von Betriebsrat und betroffenen Mitarbeitern tragen dazu bei, diese internen Widerstände zu reduzieren. Der Einsatz Outsourcing erfahrener Berater ist aufgrund deren Kompetenz eine weitere Möglichkeit, internen Widerständen zu begegnen. Die aufgezeigten Risiken eines Logistik-Outsourcing lassen sich gezielt minimieren, wenn die bisher vorgestellten Regeln berücksichtigt werden und das Outsourcing auf einer beidseitigen vorausschauenden und partnerschaftlichen Kooperation beruht. Weitere Möglichkeiten der Risikominimierung sind: Pro und Contra kurze Laufzeit des ersten Vertrages mit anschließenden Optionen, zeitliche Entkoppelung von Vertrag und Gebührenvereinbarung, Beobachtung der Preis-/Leistungsentwicklung der Mitwettbewerber des EDL s, Installation eines Konfliktmanagements, Datenschutzvorkehrungen. Zusammenfassend läßt sich feststellen, daß trotz nicht zu vernachlässigender Risiken die mit einer Auslagerung von Logistikleistungen zu erwartenden Chancen überwiegen und grundsätzlich für ein Logistik- Outsourcing sprechen. Dies wird durch Erfahrungen aus vielfältigen Outsourcing-Projekten bestätigt: Wie Erfahrungen zeigen, läßt sich aus den Chancen erfolgreicher Outsourcing-Projekte eine Kostenreduzierung von ca % in den ausgelagerten Logistikfunktionen erzielen! 10/5.6 Fallbeispiele

30 Im folgenden Kapitel werden die bisherigen Ausführungen zum Thema Logistik-Outsourcing durch Beispiele vertieft. Der Schwerpunkt liegt dabei auf realen Praisfällen, auf der Vorgehensweise und den dabei eingesetzten Organisationsmitteln. Auf die Nennung von Firmennamen und Branchen wird verzichtet, stattdessen wird eine XY-AG als Beispielunternehmen zugrunde gelegt Ein Outsourcing-Konzept für die Distributions-Logistik Das folgende Beispiel beschreibt das Vorgehen bei der Konzeption eines Outsourcing-Projekts für die Distribution eines Produktionsunternehmens XY entsprechend der Darstellung in Kapitel 5.2. Welche Teilfunktionen der Distribution das Unternehmen auslagern möchte, zeigt Abbildung 10. Abbildung 10: Auszulagernde Funktionen der Distribution

31 Ausgangssituation und Zielsetzung Die Distribution des Unternehmens zum Kunden erfolgte durch mehrere Spediteure sowohl direkt als auch indirekt über Zwischenläger. Wegen der Destinationen der Warenströme in die Länder Mitteleuropas werden für die indirekte Distribution sowohl Außen- als auch Grenzläger genutzt. Ziel des Distributions-Outsourcing ist es, Kostensenkungspotentiale im Transport- und Lagerbereich durch eine Konzentration der Spediteure und der Läger freizusetzen. Ferner wird eine größere Übersichtlichkeit und Vereinfachung der Abläufe in den betroffenen Bereichen angestrebt. Einen Überblick über Ausgangssituation und Zielsetzung gibt Abbildung 11. Abbildung 11: Von der Ausgangssituation zur zukünftigen Situation Nach Formulierung der Zielsetzung wurden als Voraussetzung für die Angebotserstellung die relevanten Mengenangaben und Größenstrukturen ermittelt. Hierbei handelte es sich entsprechend den im Outsourcing-Konzept festgestellten Elementen um die Distributionsanforderungen der Kunden, die Warenströme und Destinationen sowie die Lagererfordernisse und Lagermengen.

32 Distributionsanforderungen Die nachfolgenden Abbildungen zeigen die quantifizierten Ergebnisse, wobei vor allem die steigenden logistischen Marktanforderungen für die Zukunft deutlich werden. Bei der Darstellung der Anforderungen der Kunden an die Distribution des Unternehmens, werden die einzelnen Kriterien detailliert nach Kategorien (Geschäftsbereich, Produktgruppe, etc.) differenziert. Abbildung 12 Distributionsanforderungen der Kunden Geschäftsbereich1 Produktgruppe A Produkt- Geschäfts- Mitteleuropa Italien Spanien/ gruppe B bereich 2 (D, F, A) Portugal Bevorratung 1-2 Wo 2-4 Wo 4 Wo < 1 Wo 2-4 Wo RW Rohstoffe Bestandsziele Reduktion Niveau halten Reduktion Reduktion Niveau halten Gewünschte Lieferzeiten Definition Liefertermin Soll-Liefertreue < 7 Tage 7-14 Tage 7-14 Tage gem. Absprache Tage tagesgenau wochengenau wochen- bis tagesgenau tages-/ wochengenau tagesgenau 95 % bis 97 % > 95 % Warenströme und Destinationen Die folgende Abbildung 13 zeigt die Ermittlung der Warenströme getrennt nach Destinationen. Hierbei kann auch noch nach Direktlieferung und Lieferung über Läger unterschieden werden.

33 Abbildung 13: Destinationen und Warenströme in to D F A I E P ber Zwischenlager direkt SUMME % von Gesamt 38,83 26,21 13,59 6,79 8,73 5,82 GESAMT Als weitere Kennzahlen sind zur Charakterisierung der Lagererfordernisse durchschnittliche Mengenangaben für Lieferzeiten, Lagerumschlag und Lagermengen sowie Angaben zur Palettengröße zu spezifizieren. Sonstige Kennzahlen Lagerumschlag: 6-facher Lagerumschlag pro Jahr Lagermenge: to (Außen- und Grenzlager) Lieferzeiten: direkt: D 1Tag F 2 Tage A 1 Tag I 2 Tage E 3-4 Tage P 2 Tage ab Lager EDL: innerhalb 6 Std - 1Tag Palettengröße: Länge Breite Höhe stapelfähig od. ma. 1to bis ma

34 Anforderungen an den EDL Zu übernehmende Funktionen Nachdem die Mengenstrukturen des Unternehmens ermittelt sind, können daraus die Anforderungen an den EDL abgeleitet werden. Entsprechend dem Konzept handelt es sich hierbei um: die vom EDL zu übernehmenden Funktionen Systemanforderungen Anforderungsprofil mit: Flächennetz EDV notwendiges Know-how Lager/Umschlag Bei den vom EDL zu übernehmenden Funktionen handelt es sich um das Ergebnis der Funktionsteilung zwischen dem Unternehmen und dem EDL. Abbildung 14 gibt eine Überblick über die jeweiligen Funktionen der Partner, wobei deutlich wird, daß die zukünftigen Funktionen des Unternehmens im Bereich Planung und Controlling liegen.

35 Abbildung 14: Funktionsteilung zwischen Untrenehmen und EDL Funktionen Unternehmen Bestandsbuchung Bestandscontrolling Aviso an Spediteur Versandvorschau (Fertigstellungstermine) Destination Sofortauslieferung direkt ab Werk Zwischenlagerung und Lieferung ab Lager Abrufweitergabe/Lieferscheinanstoß Lieferleistungs-Controlling Fakturierung Warenbereitstellung Waren-/Zollinformationen Funktionen EDL Einlagerung Lieferscheindruck Unternehmen Logo neutral Auslieferung Verzollung Bestandsführung (Lager vor Ort) Rückmeldungen Einlagerung Auslagerung Ablieferung Disposition Transportmittel ab Unternehmen ab Lager Beseitigung Transportschäden Da- EDV-Systemanforderung/ tenaustausch Mögliche Systemanforderungen der EDV für ein Distributions-Outsourcing sind schon in Abbildung 8 dargestellt. Darüber hinaus legt das Unternehmen detailliert fest, welche Daten für den Informationstransfer mit dem EDL vorgesehen sind. Eine Auswahl aus dieser Informationsübersicht zeigt Abbildung 15.

36 Abbildung 15: Datenaustausch mit EDL Information Aviso Liefer- Kundenschein abruf Übernahme Rückmeldung ZL Ein ZL Aus Anl. Kundennummer Lieferschein-Nr Lieferscheindatum Kundenanschrift Auslieferungsschl. Bestellschein-Nr. Bestellschein-Datum Bestätigter Liefertermin Auftragsnummer Auftragsposition Artikelnummer Collinummer Gewicht Netto Gewicht Brutto Pal. Länge Pal. Breite Pal. Höhe Übernahmedatum Übernahmestatus Zustandsstatus Lagerort Annahmestatus etc. Anforderungsprofil Als weitere Anforderungen an den EDL sind im Outsourcing-Konzept zusätzlich Kriterien formuliert, die als Mindestanforderungen zu erfüllen sind. Hierzu zählen für das Unternehmen XY die Kriterien Flächennetz, EDV, Lager/Umschlag und Know-how (Abbildung 16).

37 Abbildung 16: Kriterien für Mindestanforderungen Die bisher beschriebenen Anforderungen an den EDL stellen die Grundlage für die Ausschreibung in der Realisierungsphase des Outsourcing-Projekts dar. Als letzte Maßnahme der Konzeptionsphase sind die Kosten der Eigenerstellung der Distribution zu ermitteln, um die späteren Angebote der EDL mit denen der eigenen Leistungserbringung vergleichen zu können. Aus dem Kostenrechnungssystem wurden die relevanten Kosten für Transport, Lager und Auftragsbearbeitung ermittelt. Die Kostenübersicht in Abbildung 17 ermöglicht gleichzeitig die spätere Gegenüberstellung der eigenen Kosten mit denen der EDL.

38 Abbildung 17: Distributionskosten des Unternehmens Kostenart XY AG 1993 Angebot 1 Angebot 2 Angebot 3 Transport 5,1 Zollgebühren in Transportkosten enthalten Waggonvorlaufkosten in Transportkosten enthalten Palettentauschkosten in Transportkosten enthalten Summe Transport 5,1 Lagerkosten 1,5 Umschlagkosten in Lagerkosten enthalten Summe Lager 1,5 Auftragsbearbeitung 0,3 Summe in Mio DM 6,9 Mit der Ermittlung der Distributionskosten in Höhe von 6,9 Mio DM ist die Konzeptionsphase des Distributions- Outsourcing abgeschlossen. Es folgt nun die Realisierung des Konzepts, die im nächsten Fallbeispiel beschrieben ist Realisierungsphasen beim Distributions- Outsourcing Für die XY AG erfolgt die Realisierung des Distributions-Outsourcing entsprechend den in Abbildung 6 dargestellten fünf Phasen: Ausschreibung Vorauswahl potentieller Partner Detailgespräche und Vertragsabschluß Schaffen der internen Voraussetzungen Übergang auf eterne Abwicklung

39 Abbildung 18: Details der Ausschreibung des Unternehmens Unternehmen Unternehmensgröße (abgewickeltes Volumen Europäische Abdeckung und Präsenz (eigene Niederlassungen, Partnerunternehmen, Kooperationen) Liniennetz (Destinationen, Häufigkeit) Abwicklungsmöglichkeiten (Europa, Übersee, Zoll) Infrastruktur zur Lagerung und Manipulation EDV-Infrastruktur Distributionskennzahlen Distributionszeiten je Land bei Direktlieferung ab Werk Lieferung ab Schwerpunktlager dabei garantierte Liefertreue Erfahrungswert Transportschadensquote benötigte Vorlaufzeit für Transportmitteldisposition ab Werk XY AG Referenzen bereits praktizierte Outsourcing-Lösungen in der Distribution Unternehmen/Branche Flächenabdeckung Funktionsabdeckung Distributionslösung orientiert an den vorgegebenen Struktur- und Abwicklungsprinzipien Anzahl und Standorte der Schwerpunktläger Manipulationsmöglichkeiten und technische Infrastruktur vorgesehene Funktionsabdeckung (wer, wo, was, mit welchen Mitteln?) Ggf. regionale Teillösungen mit dem Hinweis, ob Flächendeckung durch Unternehmen herbeigeführt werden muß über Kooperationspartner des EDL erfolgt Kosten Transportkosten (nach Land und Mengeneinheit) Lagerkosten (Nach Woche und Mengeneinheit) Umschlag (Direkt/indirekt nach Mengeneinheit) Dienstleistungskosten Anforderungen an Unternehmen evt. zusätzliche Voraussetzungen, die seitens des Unternehmens für das Funktionieren der vorgeschlagenen Lösung zu erfüllen wären Infrastruktur, EDV, Informationstransfer, etc.)

40 Ausschreibung Vorauswahl Mit der Ausschreibung fordert das Unternehmen potentielle EDL auf, ein Angebot zu erstellen, das Angaben zu Unternehmensprofil, vorgeschlagene Distributionslösung, Distributionskennzahlen, Kosten, Referenzen und Anforderungen an die XY AG für die Realisierung enthalten soll. Die in der Ausschreibung enthaltenen Details zeigt Abbildung 18. Mit diesen Inhalten ist die Ausschreibung hinreichend spezifiziert. An der Ausschreibung der XY AG beteiligten sich fünf Speditionen. Nach Rücklauf der Angebote wurde eine Vorauswahl der in die engere Wahl kommenden Speditionen getroffen. Das Ergebnis zeigt Abbildung 19. Abbildung 19: Vorauswahl der EDL Detailgespräche Nach der Vorauswahl werden für drei Speditionen Detailgespräche notwendig. Ein erster Kostenvergleich mit den eigenen Distributionskosten macht schon jetzt die Vorteilhaftigkeit einer Auslagerung der Distributionsleistungen deutlich.

41 Die nach der Vorauswahl geführten Detailgespräche und Verhandlungen mit den verbleibenden EDL führten zu einer Korrektur der Kosten bei zwei der drei Speditionen. In einem endgültigen Kostenvergleich nach den Detailgesprächen werden die prozentualen Abweichungen der einzelnen Kosten vom niedrigsten Angebot ermittelt. Dadurch werden die Unterschiede in den einzelnen Kostenarten besonders deutlich. Das Ergebnis zeigt Abbildung 20. Abbildung 20: Endgültiger Kostenvergleich in % Kostenart XY AG 1993 (Abweichung in %) Angebot 1 (Abweichung in %) Angebot 2 (Abweichung in %) Angebot 3 (Abweichung in %) Transport +2,4 0 +4,3 Zollgebühren +51, ,3 Waggonvorlaufkosten +12,5 +48,6 0 Palettentauschkosten +9,8 +12,0 0 Transport gesamt +4,7 0 +0,2 +1,9 Lagerkosten +428, ,3 Umschlagkosten +29, ,2 Lager gesamt +514,3 +219, ,6 Auftragsbearbeitung +21,0 +128,3 +7,9 0 Gesamtabweichung in % +31,2 +9, ,8 Vergleich weiterer Kriterien Nach diesem Ergebnis des Kostenvergleichs ist das Angebot 2 zu präferieren, jedoch sind vor einer endgültigen Entscheidung für einen der drei EDL noch weitere Kriterien der Angebote miteinander zu vergleichen. Für das Beispiel des Distributions- Outsourcing sind dies die Betreuung, das Speditions- Controlling und die Fleibilität.

42 Hierbei handelt es sich um individuelle Problemlösungen der jeweiligen Speditionen, abhängig z.b. von deren Know-how, EDV-Ausstattung, Aufbau- und Ablauforganisation sowie bisherigen Erfahrungen. Auf die beispielhafte Darstellung der Angebotsqualität dieser Kriterien der einzelnen Speditionen wird verzichtet, zumal erfahrungsgemäß eine Verschiebung im Gesamtergebnis nur selten zu erwarten ist, da dem Kostenvergleich die höchste Bedeutung beigemessen wird. (Daß dies nicht grundsätzlich der Fall sein muß, wurde in Kapitel 5.1 bis 5.5 mehrfach ausgeführt). Eine endgültige Beurteilung der Angebote hinsichtlich der Kriterien Kosten, Betreuung, Speditions-Controlling und Fleibilität wird in Form der Abbildung 20 übersichtlich dargestellt. Dabei sind die einzelnen Kriterien mit Punkten zwischen 1 und 5 zu bewerten und dieses Ergebnis mit dem Gewichtungsfaktor zu multiplizieren. Abbildung 21: Endgültige Beurteilung XY AG Angebot 1 Angebot 2 Angebot 3 Kriterien Beurt. Erg. Beurt. Erg. Beurt. Erg. Beurt. Erg. Kosten 2 1,4 3 2,1 5 3,5 4 2,8 Betreuung 4 0,2 5 0,25 5 0,25 4 0,2 Sped.-Controll. 2 0,2 5 0,5 5 0,5 4 0,4 Fleibilität 5 0,75 4 0,6 5 0,75 4 0,6 Summe 2,55 3,45 5,00 4,00 Erfüllung in %

43 Die einzelnen Kriterien werden von dem Unternehmen wie folgt gewichtet: Kosten: 0,7 Betreuung: 0,05 Speditions-Controlling: 0,1 Fleibilität: 0,15 Abbildung 21 macht deutlich, daß das Angebot 2 in der endgültigen Beurteilung das mit Abstand beste Ergebnis erzielt. Damit ist die Entscheidung für die XY AG hinsichtlich der Auswahl des EDL gefallen. Vertragsabschluß Schaffen interner Voraussetzungen Es erfolgt der Vertragsabschluß zwischen Unternehmen und ausgewählter Spedition, gemäß den Inhalten der Checkliste im Anhang 2. In der nächsten Phase der Realisierung sind zusammen mit Mitarbeitern der ausgewählten Spedition die Voraussetzungen für einen reibungslosen Übergang der Leistungen zu schaffen. Sowohl für die Organisations- als auch die EDV- Voraussetzungen kann es sinnvoll sein, die Schnittstellen zwischen dem Unternehmen und dem EDL mit Hilfe eines Ablaufdiagrammes deutlich zu machen. Ein Beispiel für ein solches Ablaufdiagramm zeigt Anlage 3. Mit dem Schaffen der Controlling Voraussetzungen, bei dem es vor allem darum geht, ein aussagekräftiges EDL- Leistungscontrolling zu installieren, sind die vorbereitenden Maßnahmen der zukünftigen Zusammenarbeit abgeschlossen. Übergang der Leistungen Sind die Leistungen des Unternehmens an den eternen Dienstleister übergegangen, wird die Leistung des EDL mit Hilfe dieses EDV-gestützten Leistungscontrollings relevante Logistikkennzahlen liefern. Die hierfür von der XY AG ausgewählten Kriterien zeigt Abbildung 22.