Yasmin Kurzhals: Personalarbeit kann jeder? Professionalisierung im Personalmanagement Erfolgsrelevante Kompetenzen von HR-Managern

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1 Yasmin Kurzhals: Personalarbeit kann jeder? Professionalisierung im Personalmanagement Erfolgsrelevante Kompetenzen von HR-Managern ISBN , ISBN (e-book pdf), Rainer Hampp Verlag, München u. Mering 2011, 411 S., Im Zuge der wirtschaftlichen Veränderungen in den vergangenen Jahren hat sich nicht nur die Rolle von Personal gewandelt, sondern auch die Kompetenzen, die einen erfolgreich tätigen HR-Manager definieren. In diesem Zusammenhang drängen sich folgende Fragen auf: Welche Kernkompetenzen werden heute und zukünftig benötigt, um die neuartigen und komplexen Anforderungen in dem Berufsfeld Personalmanagement bewältigen zu können? Und lassen sich professionelle Kompetenzstandards für gutes Personalmanagement und kompetente Personalmanager formulieren, die beschreiben, welches Wissen, welches Können und welche professionellen Überzeugungen entsprechend von den Stelleninhabern erwartet werden? In der vorliegenden Publikation wird diesen Fragen nachgegangen und die Entwicklung eines Kompetenzmodells beschrieben, das professionelle internationale Kompetenzstandards sowie zukünftig relevante Kompetenz- und Qualifikationsanforderungen im Personalmanagement berücksichtigt. Zur Erfassung der erfolgskritischen Fähigkeiten, Fertigkeiten und professionellen Überzeugungen wurden in einer ersten Studie Critical-Incident-Interviews mit 31 Personalmanagern geführt und diese inhaltsanalytisch ausgewertet. Das auf Basis der Interviewergebnisse entwickelte Kompetenzmodell wurde in einer zweiten Studie durch ein Expertenrating mit 72 erfahrenen Personalpraktikern und Wissenschaftlern inhaltlich validiert. Damit wurde die Güte des Modells beurteilt. Die Experten kamen mit einer hohen Übereinstimmung zu der Einschätzung, dass die im Modell beschriebenen Kompetenzaspekte eine ausgeprägte Erfolgsrelevanz für die berufliche Tätigkeit eines HR-Managers aufweisen. Darüber hinaus waren sich die Experten darüber einig, dass das Kompetenzmodell insgesamt weitgehend vollständig alle erfolgskritischen Fähigkeiten, Fertigkeiten und professionellen Überzeugungen von Personalern abbildet. Schlüsselwörter: Kompetenzen, Kompetenzmanagement, HR-Management, HR-Manager, Personalmanagement, Personalmanager Yasmin Kurzhals wurde 1975 geboren und ist ausgebildete Bankkauffrau und Diplom-Psychologin. Nach Ihrem Studium arbeitete sie mehrere Jahre am Lehrstuhl für Arbeits- und Organisationspsychologie der Universität Paderborn. Im Anschluss war sie sowohl in der Industrie als auch in Beratung schwerpunktmäßig mit Kompetenzmanagement, Personaleignungsdiagnostik, Potenzialanalysen und Coaching beschäftigt. Heute ist sie im Bereich Personal- und Führungskräfteentwickung tätig.

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3 Yasmin Kurzhals Personalarbeit kann jeder? Professionalisierung im Personalmanagement Erfolgsrelevante Kompetenzen von HR-Managern Rainer Hampp Verlag München, Mering 2011

4 Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über abrufbar. ISBN (print) ISBN (e-book) DOI / Auflage, 2011 Zugl.: Dissertation Univ. Paderborn, Rainer Hampp Verlag München und Mering Marktplatz 5 D Mering Alle Rechte vorbehalten. Dieses Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne schriftliche Zustimmung des Verlags unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Mikroverfilmungen, Übersetzungen und die Einspeicherung in elektronische Systeme. Dieses Buch ist auf säurefreiem und chlorfrei gebleichtem Papier gedruckt. Liebe Leserinnen und Leser! Wir wollen Ihnen ein gutes Buch liefern. Wenn Sie aus irgendwelchen Gründen nicht zufrieden sind, wenden Sie sich bitte an uns.

5 Inhaltsverzeichnis Inhalt Abbildungsverzeichnis... 9 Tabellenverzeichnis Einleitung Allgemeine Darstellung des Hintergrundes Fragestellung und Zielsetzung der Arbeit Aufbau der Arbeit Kompetenz Definition, Klassifizierung und Abgrenzung Kompetenzbegriff und Kompetenzverständnis international Kompetenzforschung in den USA Kompetenzforschung in Deutschland Klassifikation von beruflichen Kompetenzen Fach-, Methoden-, Sozial- und Selbstkompetenz Mehrdimensionale Kompetenztypologie Treshold und Differentiating Competencies Zentrale Merkmale beruflicher Kompetenzen und Kompetenzverständnis für die Arbeit Multimodalität Kontextspezifität Erlernbarkeit Erfolgszentriertheit Messbarkeit Abgrenzung von Kompetenzen zu anderen Konstrukten Intelligenz Persönlichkeit Fähigkeiten und Fertigkeiten bzw. Knowledge, Skills, Abilities (KSAs) Qualifikationen Zusammenfassende Betrachtung Kompetenzmodellierung als Basis betrieblichen Kompetenzmanagements Betriebliches Kompetenzmanagement Bedeutung und Stellenwert im nationalen und internationalen Raum Begriffsbestimmung und theoretische Ansätze Kompetenzmodellierung im betrieblichen Kontext Anwendungsfelder und Funktionen von Kompetenzmodellen Strategische Personalplanung

6 Inhaltsverzeichnis Personalrekrutierung und Personalauswahl Karriere- und Laufbahnplanung Qualifizierung und Training Leistungsmanagement Vergütung Kultur und Organisationsentwicklung Weitere Anwendungsfelder von Kompetenzmodellen Vorgehen im Kompetenzmodellierungsprozess Perspektive bei der Modellierung beruflicher Kompetenzen Beteiligung der Mitarbeiter und des Managements Methoden der Kompetenzmodellierung Konzeption und Klassifikation von Kompetenzmodellen Generische versus spezifische Kompetenzmodelle Detaillierte versus einfache Kompetenzmodelle Vollständige versus erfolgskritische Abbildung von Kompetenzen Kompetenzorientierte versus arbeitsanalytische Ansätze Validierung von Kompetenzmodellen Konstruktvalidierung Inhaltsvalidierung Kriteriumsvalidierung Forschungsstand zur Validierung von Kompetenzmodellen Probleme der Kompetenzforschung Operationalisierung von Kompetenzen Erfassung und Messung von Kompetenzen Ausgewählte Studien zur Validierung von Kompetenzen Studien zur Inhaltsvalidität Studien zur Reliabilität und Konstruktvalidität Studien zur Kriteriumsvalidität Implikationen für die Forschung Zusammenfassende Betrachtung Aufgaben, Funktionen und Kompetenzen von Personalmanagern Veränderungen im Personalmanagement durch Entwicklungstrends Studien zu Trends, Aufgaben und Kompetenzen im Personalmanagement Studien zu künftigen Herausforderungen im Personalmanagement Studien zu Aufgaben und Kompetenzen von Personalmanagern

7 Inhaltsverzeichnis 4.3. Zusammenfassende Betrachtung Kompetenzstandards und Kompetenzmodelle internationaler Berufsverbände Society for Human Resource Management (SHRM) und Human Resource Certification Institute (HRCI) Kompetenzmodell der SHRM Entwicklung des Kompetenzmodells Inhalte des Kompetenzmodells Kompetenzstandards des HRCIs Entwicklung der Kompetenzstandards Inhalte der Kompetenzstandards Vorbereitung auf die zertifizierte Prüfung des PHR und SPHR Chartered Institute of Personnel and Development (CIPD) Kernkompetenzen und Kompetenzstandards der CIPD Entwicklung der Kernkompetenzen und der Kompetenzstandards Inhalte der Kernkompetenzen Inhalte der Kompetenzstandards Canadian Council of Human Resources Associations (CCHRA) Kompetenzstandards der CCHRA Entwicklung der Kompetenzstandards Inhalte der Kompetenzstandards World Federation of People Management Associations (WFPMA) Kompetenzmodell der WFPMA Entwicklung des Kompetenzmodells Inhalte des Kompetenzmodells Gegenüberstellung der Kompetenzstandards und modelle internationaler Berufsverbände Zusammenfassende Betrachtung Deutsche Gesellschaft für Personalführung (DGFP) Kompetenzstandards der DGFP Funktion der Kompetenzstandards Entwicklung der Kompetenzstandards Inhalte und inhaltliche Gestaltung der Kompetenzstandards Validierung der Kompetenzstandards Zusammenfassende Betrachtung Zielsetzung und Fragestellungen (Studie 1)

8 Inhaltsverzeichnis 8. Methodisches Vorgehen (Studie 1) Erhebungsmethode Qualitatives Interview Dokumenten- und Literaturanalyse Durchführung der Untersuchung Auswahl der Stichprobe Auswahlkriterien Rekrutierung der Untersuchungsteilnehmer Durchführung der Interviews Aufbereitung der Interviewdaten Auswertungsmethode Qualitative Inhaltsanalyse Überprüfung der inhaltsanalytischen Gütekriterien Objektivität Reliabilität Validität Ergebnisse (Studie 1) Beschreibung der Stichprobe Ergebnisse der Prevalidierung Struktur des Kompetenzmodells Kompetenzdimensionen Unterkategorien und Kompetenzfacetten Darstellung des gesamten Kompetenzmodells Unterschiede zu existierenden Kompetenzmodellen für Personalmanager Zusammenfassung und Diskussion (Studie 1) Überprüfung der Zielsetzung und Fragestellungen Diskussion der Untersuchungsmethodik Erhebungsmethode Auswertungsmethode Stichprobe Erkenntnisgewinn der Studie und Implikationen für die Praxis Perspektiven für die weitere Forschung Zielsetzung und Fragestellungen (Studie 2) Methodisches Vorgehen (Studie 2) Erhebungsmethode

9 Inhaltsverzeichnis Expertenbefragung Onlinegestützter Fragebogen Ratingskala Durchführung der Untersuchung Auswahl der Stichprobe Auswahlkriterien und Rekrutierung der Untersuchungsteilnehmer Auswertungsmethoden Deskriptive Statistiken der Bedeutsamkeitseinschätzungen Überprüfung der Beurteilerübereinstimmung (Intraklassenkorrelation) Überprüfung der Beurteilerübereinstimmung (Produkt-Moment-Korrelation) Überprüfung der Unterschiede zwischen den Expertengruppen (t-test) Überprüfung der Unterschiede zwischen den Bedeutsamkeitseinschätzungen (Multivariate Verfahren) Ergebnisse (Studie 2) Beschreibung der Stichprobe Expertengruppe der Personalpraktiker Expertengruppe der Wissenschaftler Ergebnisse der Validierungsstudie Deskriptive Statistiken der Bedeutsamkeitseinschätzungen Bedeutsamkeitseinschätzungen der Haupt- und Subkompetenzfelder Bedeutsamkeitseinschätzungen für ausgewählte Kompetenzbereiche Bedeutsamkeitseinschätzungen auffälliger Kompetenzanker Deskriptive Statistiken der Gesamteinschätzung des Kompetenzmodells Überprüfung der Beurteilerübereinstimmung (Intraklassenkorrelation) Überprüfung der Beurteilerübereinstimmung (Produkt-Moment-Korrelation) Überprüfung der Unterschiede zwischen den Expertengruppen (t-test) Überprüfung der Unterschiede zwischen den Bedeutsamkeitseinschätzungen (Multivariate Verfahren) Zusammenfassung und Diskussion (Studie 2) Überprüfung der Zielsetzung und Fragestellungen Diskussion der Untersuchungsmethodik Erhebungsmethode Auswertungsmethode Stichprobe

10 Inhaltsverzeichnis Erkenntnisgewinn der Studie Bedeutsamkeit der Kompetenzen Gesamtes Kompetenzmodell Hauptkompetenzfelder Subkompetenzfelder Fehlerquellen Beurteilerübereinstimmung Implikationen für die Praxis Perspektiven für die Forschung Fazit Literaturverzeichnis Anhang Anhang A: Interviewleitfaden der Interviewstudie (1. Studie) Anhang B: Fragebogen (Paper-Pencil-Version) der Validierungsstudie (2. Studie) - 8 -

11 Abbildungsverzeichnis Abbildungsverzeichnis Abbildung 1: Iceberg-Modell nach Spencer & Spencer (1993)...23 Abbildung 2: Kompetenzmodell (nach Delamare Le Deist & Winterton, 2005)...33 Abbildung 3: Kompetenzmodell als Basis eines integrierten Personalmanagements (in Anlehnung an Peters & Winzer, 2003)...51 Abbildung 4: SHRM Kompetenzmodell als Basis des HR Competency-Tools Abbildung 5: Ablauf der ersten Studie im Überblick Abbildung 6: Ablaufmodell der inhaltsanalytischen Auswertung (in Anlehnung an Mayring, 2003) Abbildung 7: Berufsausbildung der Befragten Abbildung 8: Berufserfahrung der Befragten im Personalbereich Abbildung 9: Branchenzugehörigkeit der Unternehmen der Befragten Abbildung 10: Anzahl der Mitarbeiter in den Unternehmen der Befragten Abbildung 11: Zuordnung der Kompetenzanker zur Zielkategorie Abbildung 12: Struktur des Kompetenzmodells Abbildung 13: Darstellung des Antwortformats zur Einschätzung der Kompetenzanker Abbildung 14: Darstellung des Antwortformats zur Einschätzung des Kompetenzmodells Abbildung 15: Ablauf der zweiten Studie im Überblick Abbildung 16: Altersverteilung der befragten Personalpraktiker Abbildung 17: Berufliche Ausbildung der befragten Personalpraktiker Abbildung 18: Studienfachrichtung der befragten Personalpraktiker Abbildung 19: Dauer der Berufstätigkeit der befragten Personalpraktiker Abbildung 20: Anzahl der Mitarbeiter im Unternehmen der befragten Personalpraktiker Abbildung 21: Branche der Unternehmen der Personalpraktiker Abbildung 22: Altersverteilung der befragten Wissenschaftler Abbildung 23: Berufliche Ausbildung der befragten Wissenschaftler Abbildung 24: Studienfachrichtung der befragten Wissenschaftler Abbildung 25: Dauer der Berufstätigkeit der befragten Wissenschaftler Abbildung 26: Anzahl der Mitarbeiter im Unternehmen der befragten Wissenschaftler

12 Tabellenverzeichnis Tabellenverzeichnis Tabelle 1: Kompetenzmodell für Führungskräfte nach Boyatzis (1982) Tabelle 2: Kompetenzmerkmale und ihre Definition nach Spencer & Spencer (1993) Tabelle 3: Berufliche Handlungskompetenz und ihre Differenzierung in Fach-, Methoden-, Sozialund Selbstkompetenz Tabelle 4: Ebenen des SHL-Kompetenzmodells nach Kurz & Bartram (2002) Tabelle 5: Ergebnisse der Capgemini Studie HR Barometer Tabelle 6: Kernkompetenzen für Personalmanager (Eastman Kodak Company) Tabelle 7: Studienergebnisse zu den zukünftigen Herausforderungen und bedeutsamen Kompetenzen im Personalmanagement Tabelle 8: Kompetenzmodell der SHRM Tabelle 9: Wissens- und Kompetenzgerüst der HRCI-Zertifikate Tabelle 10: Kernkompetenzen der CIPD Tabelle 11: Qualifizierungsprogramme und Kompetenzstandards der CIPD Tabelle 12: Kompetenzstandards des CCHRA-Zertifikats Tabelle 13: Kompetenzmodell der WFPMA Tabelle 14: Gegenüberstellung der Kompetenzmodelle und -standards berufsständischer Organisationen anhand ausgewählter Kriterien Tabelle 15: Kompetenzstandards des ProPer Professional Programms (beispielhafte Auszüge) Tabelle 16: Fragestellungen der ersten Studie Tabelle 17: Themenbereiche und Inhalte des Interviewleitfadens Tabelle 18: Transkriptionsregeln Tabelle 19: Kategorienschema Tabelle 20: Kodierleitfaden für die inhaltsanalytische Auswertung Tabelle 21: Hauptaufgaben und Tätigkeitsbeispiele der Befragten Tabelle 22: Definitionen der Kompetenzdimensionen Tabelle 23: Theoretische Basis der Unterkategorien Tabelle 24: Definitionen der Unterkategorien Tabelle 25: Kompetenzcharakteristika und ihre Beschreibung Tabelle 26: Kompetenzdimension Kulturelle Kompetenz mit ihren Unterkategorien und Verhaltensbeschreibungen Tabelle 27: Kompetenzdimension Personalstrategische Kompetenz mit ihren Unterkategorien und Verhaltensbeschreibungen Tabelle 28: Kompetenzdimension Arbeitsrechtliche und Sozialpartnerschaftliche Kompetenz mit ihren Unterkategorien und Verhaltensbeschreibungen

13 Tabellenverzeichnis Tabelle 29: Kompetenzdimension Beziehungsmanagement mit Externen mit ihren Unterkategorien und Verhaltensbeschreibungen Tabelle 30: Kompetenzdimension Personalcontrolling und Wertschöpfungsmanagement mit ihren Unterkategorien und Verhaltensbeschreibungen Tabelle 31: Kompetenzdimension Kompetenzmanagement mit ihren Unterkategorien und Verhaltensbeschreibungen Tabelle 32: Kompetenzdimension Instrumentenmanagement mit ihren Unterkategorien und Verhaltensbeschreibungen Tabelle 33: Kompetenzdimension Management des Wandels mit ihren Unterkategorien und Verhaltensbeschreibungen Tabelle 34: Zahlenmäßige Verteilung der Kompetenzmerkmale pro Kompetenz Tabelle 35: Gegenüberstellung des ursprünglichen DGFP- und des weiterentwickelten Kompetenzmodells anhand ausgewählter Kompetenzanker Tabelle 36: Gegenüberstellung des SHRM-Kompetenzmodells und des weiterentwickelten Kompetenzmodells anhand ausgewählter Kompetenzanker Tabelle 37: Gegenüberstellung des WFPMA-Kompetenzmodells und des weiterentwickelten Kompetenzmodells anhand ausgewählter Kompetenzanker Tabelle 38: Fragestellungen der Studie in Anlehnung an die Beurteilungskriterien zur Bestimmung der inhaltlichen Valididät Tabelle 39: Fragestellungen der Studie bezogen auf die Zuverlässigkeit der Expertenurteile Tabelle 40: Interpretation des Pearson-Korrelationskoeffizienten Tabelle 41: Führungsebene der befragten Personalmanager Tabelle 42: Führungsebene/Position der befragten Wissenschaftler Tabelle 43: Mittelwerte und Standardabweichungen der Bedeutsamkeitseinschätzungen für die Haupt- und Subkompetenzfelder Tabelle 44: Mittelwerte und Standardabweichungen der Bedeutsamkeitseinschätzungen ausgewählter Kompetenzanker der Personalstrategischen Kompetenz Tabelle 45: Mittelwerte und Standardabweichungen der Bedeutsamkeitseinschätzungen ausgewählter Kompetenzanker der Kompetenz Kompetenzmanagement Tabelle 46: Mittelwerte und Standardabweichung auffälliger Kompetenzanker des Kompetenzmodells Tabelle 47: Mittelwerte und Standardabweichungen für die Gesamteinschätzung des Kompetenzmodells Tabelle 48: ICC für die Beurteilung der Kompetenzitems in Abhängigkeit der Beurteilergruppe Tabelle 49: ICC für die Beurteilung des gesamten Kompetenzmodells in Abhängigkeit der Beurteilergruppe

14 Tabellenverzeichnis Tabelle 50: Produkt-Moment-Korrelation für die Beurteilung der Kompetenzitems in Abhängigkeit der Beurteilergruppe Tabelle 51: Produkt-Moment-Korrelation für die Beurteilung des gesamten Kompetenzmodells in Abhängigkeit der Beurteilergruppe Tabelle 52: Signifikante Unterschiede in den Bedeutsamkeitseinschätzungen einzelner Kompetenzanker zwischen den Expertengruppen Tabelle 53: Mittelwerte und Standardabweichungen der Kompetenzanker Tabelle 54: Mauchly-Test zur Überprüfung der Sphärizitätsannahme Tabelle 55: Ergebnisse der Unterschiede zwischen den Bedeutsamkeitseinschätzungen der Hauptkompetenzfelder mittels multivariater Tests Tabelle 56: Paarweise Vergleiche der Mittelwerte der Hauptkompetenzfelder Tabelle 57: Paarweise Vergleiche der Subkompetenzfelder pro Hauptkompetenz Tabelle 58: Qualitative Anmerkungen der Experten

15 Einleitung 1. Einleitung 1.1. Allgemeine Darstellung des Hintergrundes Die Aufgaben und Anforderungen des Personalmanagements haben sich im Zuge der wirtschaftlichen und ökologischen Veränderungen in den vergangenen Jahren stark gewandelt. Diese Transformation der Aufgaben und Anforderungen hat dazu geführt, dass sich nicht nur die Rolle von Personal gewandelt hat, sondern sich auch die Kompetenzen verändert haben, die einen erfolgreich tätigen HR-Manager definieren. In diesem Zusammenhang drängt sich die Frage auf, welches heute und zukünftig die zentralen Fähigkeiten und Fertigkeiten von Personalverantwortlichen sind, damit diese die neuen Rollen und Anforderungen, die sich im Zuge der Veränderungen etabliert haben, ausüben können? Welche Kernkompetenzen werden seitens der Beschäftigten benötigt, um die neuartigen und komplexen Anforderungen in dem Berufsfeld Personalmanagement bewältigen zu können? Und lassen sich professionelle Kompetenzstandards für gutes Personalmanagement und kompetente Personalmanager formulieren, die beschreiben, welches Wissen, welches Können und welche professionellen Überzeugungen entsprechend von den Stelleninhabern erwartet werden? Diesen Fragen wurde bereits in einigen Studien nachgegangen, wobei der Schwerpunkt bisheriger Untersuchungen zu erfolgskritischen beruflichen Kompetenzen von HR-Managern im englischsprachigen Raum liegt. In Deutschland fand bisher keine fundierte empirische Analyse zu diesem Thema statt (Deller, Süßmair, Albrecht & Bruchmüller, 2005). In der internationalen Personalmanagementliteratur haben insbesondere die Studien um das Team von Dave Ulrich von der Michigan Universität höchste Beachtung gefunden (Ulrich, Brockbank, Yeung & Lake, 1995; Becker, Huselid & Ulrich, 2001). Unter der Leitung der beiden Professoren, Dave Ulrich und Wayne Brockbank, wurde in Zusammenarbeit mit der der Society for Human Resource Management (SHRM) 1 die weltweit umfangreichste und am längsten andauernde empirische Studie im Bereich des Personalmanagements durchgeführt. In der Human Resource Competency Study (HRCS) wurden in fünf Erhebungswellen in den vergangenen 20 Jahren über verschiedene Branchen und Länder hinweg untersucht, welche Entwicklungstrends sich in der Personalwirtschaft abzeichnen, mit welchen veränderten Aufgaben und Rollen sich Beschäftigte im Personalwesen auseinandersetzen müssen und über welche erfolgskritischen Kompetenzen Personalmanager verfügen sollten, um die zukünftigen Anforderungen zu bewältigen. Auf 1 Die Society for Human Resource Management ist die größte berufsständische Organisation für Personalmanager in den USA (vgl. Kap. 5.1.)