UNTERNEHMENSANALYSE für Musterbau GmbH

Transkript

1 UNTERNEHMENSANALYSE für Musterbau GmbH AUSRICHTUNG Unternehmenskultur & Geschäftsmodelle 2014 Growth River. Alle Rechte vorbehalten.

2 Hauptbedingung 1: Wirkungsvolles Denken und Handeln Die Art des Denkens und Handelns bestimmt die Kultur, die innerhalb einer Gruppe vorherrscht. Sie ist entweder auf Überleben oder auf Entwicklung ausgerichtet. Die Kultur in einem Team entscheidet, welche Businessmodelle möglich sind. * * Wirkungsvolles Denken und Handeln bedeutet, die Schlüsselbedingungen zu bestimmen, zu messen und zu optimieren, die Erfolg unvermeidbar machen. Es gibt vier Haltungen, die Wirkungsvolles Denken und Handeln ausmachen: Bestimmtheit, Aufmerksamkeit, Authentizität und Verantwortung. Sie helfen, die Entwicklung von Führungs- und Teamkulturen zu messen und zu entwickeln. I. Fragen zur Bestimmtheit Bestimmtheit ist die Haltung, neue Möglichkeiten und Potenziale voranzutreiben. 1. Was ist der vorherrschende Impuls des Führungsteam: vertikal oder horizontal? Was sollte er sein? Der vertikale Impuls ( ) ist der Impuls, strategische Möglichkeiten zu steigern. Im Gegensatz dazu bedeutet der horizontale Impuls ( ), Risiko zu kontrollieren und Prozesse zu optimieren. Eine erfolgreiche Teamkultur erfordert das Vorhandensein beider Impulse. Die richtige Mischung ist kritisch, da sie maßgeblich die Innovationskraft beeinflusst und festlegt, welche Art von Geschäftsmodellen nachhaltig ist. 5 *** * **** ** 4 3 ** Ist Soll 2 Vertikaler Impuls: Möglichkeiten erweitern 1 n/a Horizontaler Impuls: Risiko kontrollieren Themen: Im Führungsteam vertritt Frau A. eher den horizontalen Impuls, während Herr B. der Mann für die neuen Ideen ist. Der leichte Trend zu mehr Vertikalität, den alle Befragten zum Ausdruck bringen, spiegelt den Wunsch nach neuen Geschäftsfeldern für die Zukunft wider. 2. Drei Adjektive, die den Stil des Führungsteams beschreiben? Themen: Die meisten hatten Schwierigkeiten, drei Adjektive zu nennen, ganz besonders in Bezug auf das Führungsteam. Das wirft die Frage auf, wie offen im Team - entgegen auch der folgenden Bemerkungen tatsächlich mit Feedback umgegangen wird. Die Atmosphäre im erweiterten Team wird als respektvoll und partnerschaftlich beschrieben. Die Stärken von Frau A. werden im zwischenmenschlichen Umgang und beim Blick für die Kosten gesehen, Herr B. wird als erfinderisch und resolut beschrieben, bisweilen diktatorisch. Copyright 2014, Growth River. Alle Rechte vorbehalten. Seite 2 von 7

3 3. Propagiert jeder Leiter eine klare Strategie, um aus der Sicht seiner Rolle zu gewinnen? **** ** Fast immer manchmal selten Themen: Die Prioritäten bzgl. anstehender Projekte sind klar, in Bezug auf mittel- bis langfristige Strategien fehlt diese Klarheit jedoch. Das bedeutet, dass die Strategie für die Zukunft des Unternehmens unklar ist. 4. Besteht zwischen den einzelnen Rollen genügend kreative Reibung, um Innovation zu fördern? * *** ** Fast immer manchmal selten Themen: Es gibt Reibung, aber nicht auf gleichwertiger Ebene. Sie wird oft nicht als kreativ, sondern als kraftraubend empfunden. Da Herr B. alle 3 Funktionen leitet, hat er das letzte Wort. Diese 3-fache Verantwortung führt zu negativer Reibung führen und behindert die Innovationsfähigkeit des Unternehmens. 5. Werden Mitarbeiter toleriert, die Ergebnisse liefern, aber einen negativen Einfluss auf andere haben? * ** ** * Fast immer manchmal selten Themen: Hier gehen die Einschätzungen stark auseinander. Es scheint nicht klar zu sein, welche Werte bei der Musterbau GmbH Bedeutung haben. Das heißt auch, dass nicht klar ist, warum Mitarbeiter von Musterbau GmbH als Arbeitgeber angezogen sind. Erwähnt wurde auch, dass bzgl. der Anwesenheitszeiten unterschiedliche Maßstäbe angesetzt werden. II. Fragen zur Aufmerksamkeit Aufmerksamkeit ist die Haltung, sich selbst und die Welt in immer größeren Zusammenhängen erkennen und verstehen zu wollen. 6. Wie effektiv sind die Leiter, klare und nuancierte Prioritäten zu setzen? *** *** Sehr effektiv manchmal Nicht effektiv Themen: In Bezug auf die wirtschaftliche Situation sind Vorgaben klar und hart; wenn es um die Personalverteilung geht, ist es eher nicht effektiv. Das bedeutet, dass Personalfragen nicht die Bedeutung erhalten, die sie möglicherweise brauchen (Weggänge?).. Copyright 2014, Growth River. Alle Rechte vorbehalten. Seite 3 von 7

4 Hauptbedingung 2: Komplettes Rollensystem Eine Geschäftsorganisation ist ein System von Fähigkeiten und Rollen, um Produkte und Dienstleistungen für Kunden mit Hilfe von Partnern zu entwickeln, zu verkaufen und zu liefern. In einem kompletten Rollensystem hat jedes Hauptthema und jede Schlüsselbeziehung einen designierten Eigentümer, der über ausreichende Autorität und effektive Mechanismen verfügt, um seine Rolle auszuüben und Entscheidungen zu treffen. Das Business-Dreieck ist ein einfaches Modell, mit dem man das Zusammenspiel in jeder Geschäftsorganisation darstellen kann. Entwurf Unternehmensmatrix Musterbau GmbH 7. Wie gut beschreibt die Unternehmensmatrix Ihre Organisation? (Fehlen in Ihrem Unternehmen wesentliche Fähigkeiten oder Funktionen? Haben Sie Änderungsvorschläge?) Themen: ***** * Sehr gut Geht so nicht gut Direktvertrieb wird in naher Zukunft von vielen als überlebensnotwendig angesehen. Für Innovation gibt es keine klaren Zuständigkeiten. Stahlbau gehört zur Produktentwicklung, genau so wie der Holzbau, der derzeit nicht weiterentwickelt wird. 8. Geschäftsbereiche sollten so segmentiert sein, dass wesentliche Unterschiede in Entwicklung, Verkauf und Lieferung von Produkten und Leistungen deutlich werden. Wie effektiv ist die Segmentierung in Ihrem Unternehmen? ** * ** * Sehr effektiv Geht so nicht effektiv Themen: Kalte Hülle und GU unterscheiden sich durch Art und Umfang der Lieferung. Kalte Hülle ist recht neu und muss noch gelernt werden; GU ist bekannt, birgt aber größere Risiken. Einzelelemente und Zulieferoption werden als neue Geschäftsbereiche vorgeschlagen. Herr B. sieht Kalte Hülle und GU als einen Geschäftsbereich an Copyright 2014, Growth River. Alle Rechte vorbehalten. Seite 4 von 7

5 Zusammenfassung Die Fa. Musterbau GmbH musste in den letzten Monaten den Weggang von vier wichtigen Mitarbeitern verkraften. Das hat zu einer Überlastung der verbliebenen Mitarbeiter geführt und die Eigentümerin veranlasst, eine Bestandsaufnahme zur Unternehmenssituation bei Growth River in Auftrag zu geben. Mit sechs Mitarbeitern wurde der Interviewprozess durchgeführt, in dem alle sehr offen und konstruktiv ihre Sicht auf das Unternehmen geteilt haben. Wir kommen zu dem Schluss, dass der Hauptengpass für den nächsten Entwicklungsschritt auf Unternehmensebene im Bereich eines kompletten Rollensystems liegt. Dies wird auch von fast allen Interviewten so gesehen. Diese Einschätzung hat weniger damit zu tun, dass momentan ein Personalengpass besteht, als vielmehr mit der Erkenntnis, dass es an Klarheit und Abgrenzung zwischen Rollen fehlt. Ein Rollensystem beschreibt, wie Autorität, Zuständigkeit und Verantwortung in einer Organisation aufgeteilt sind. In kleinen Unternehmen kann eine einzelne Führungskraft gleichzeitig mehrere Rollen übernehmen. Zum Beispiel könnte die Unternehmensleiterin auch Geschäftsbereichsleiterin oder Funktionsleiterin sein. Ein typisches Unternehmen hat ein Rollensystem ähnlich wie im Folgenden aufgelistet: Unternehmensleiterin verantwortlich für o Strategie für die Unternehmenskultur (Vision, Mission, Werte und Entlohnung) o Unternehmensstrategie (Fähigkeiten, Umfang von Funktionen und Geschäftsbereichen) o Komplettes Rollensystem Geschäftsbereichsleiter verantwortlich für o Go-to-Market Strategie (Fähigkeiten im Entwickeln, Verkaufen und Liefern um das Business Dreieck herum zu managen) Funktionsleiter verantwortlich für das Entwickeln der Strategie der Fähigkeiten eines Unternehmens (z.b. Marktführer, Gleichheit und Auslagern) o Entwickeln o Verkaufen o Liefern o Support Dabei ist zu beachten, dass jede dieser Rollen dafür verantwortlich ist, jeweils einen anderen Kontext zu optimieren. Jeder dieser Kontexte beinhaltet verschiedene Schlüsselbedingungen zum Erfolg und möglicherweise einen eigenen Hauptengpass. Dynamische Spannungen zwischen den sich überlappenden Kontexten und Rollen sind daher unvermeidbar. Mit den richtigen Randbedingungen einem kompletten Rollensystem können diese Spannungen jedoch als Quelle von Innovation nutzbar gemacht werden. Alle Rollen sind ausreichend vorhanden und werden von Führungskräften mit Bestimmtheit und Verantwortung ausgeübt, die über eine entsprechende Entscheidungskompetenz verfügen. Es gibt eine gesunde Hierarchie, in der die Führungskräfte mit einem eher vertikalen Denken die Entscheidungshoheit über die Themen mit dem größten Einfluss auf das Unternehmen haben. Unternehmensleiter und Marketingleiter z.b. sollten vertikaler ausgerichtet sein als Finanz- oder Qualitätsleiter. Es gibt effektive Mechanismen und Protokolle zur Entscheidungsfindung und zur Konfliktlösung. Copyright 2014, Growth River. Alle Rechte vorbehalten. Seite 5 von 7

6 Situationen, in denen gemeinsame Zuständigkeiten und Innovation von einem Leiter blockiert werden könnten, der mehrere Rollen (z.b. eine Führungskraft ist verantwortlich für einen Geschäftsbereich und eine oder mehrere Funktion) ausübt, werden minimiert und entsprechend gemanagt. Der Hauptengpass in den Geschäftsbereichen wurde von allen übereinstimmend im Bereich Liefern gesehen. Es scheint sogar so zu sein, dass dieser Engpass seit vielen Jahren der Hauptengpass ist. Die Bedeutung des Hauptengpasses im Geschäftsbereich wird durch das Business-Dreieck erläutert. Es ist ein einfaches Modell, mit dem man Zusammenspiel und Arbeitsabläufe in jeder Geschäftsorganisation darstellen kann. Copyright 2014, Growth River. Alle Rechte vorbehalten. Seite 6 von 7

7 Das Business Dreieich zeigt, dass Geschäftswachstum eine Funktion des Durchflusses ist, mit dem ein Geschäft erfolgreich im Uhrzeigersinn durch das Business Dreieck Produkte und Service 1) entwickelt, 2) verkauft und 3) liefert. Die Kundenerfahrung ist die Summe der Interaktionen mit allen drei Seiten des Dreiecks. Innovation im Geschäftsbereich passiert, wenn Rollen interdependent in einem ständigen Lernprozess zusammenarbeiten - Verkaufen informiert Liefern, das wiederum die Entwicklung informiert, die wiederum den Verkauf informiert. Kernfragen, die sich ergeben: Auf Unternehmensebene: Ist Innovation bei der Musterbau GmbH im existierenden Rollensystem überhaupt möglich? Auf Geschäftsebene: Wie kann es sein, dass der Hauptengpass im Geschäftsbereich seit langem bekannt ist, aber nicht gelöst wurde? Nächste Schritte Aus unserer Sicht ist es zur Weiterentwicklung der Musterbau GmbH unbedingt notwendig, ein komplettes Rollensystem zu etablieren. Dies wird u.a. dazu führen, dass der Hauptengpass in den Geschäftsbereichen gelöst und Innovation wieder möglich wird... Copyright 2014, Growth River. Alle Rechte vorbehalten. Seite 7 von 7