1. Einleitung. 1.1 Problemstellung

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2 1. Einleitung 1.1 Problemstellung Veränderte Rahmenbedingungen zwingen zur Neuorientierung im Kulturbereich. Besonders deutlich wird dies an den gegenwärtigen Entwicklungen in der deutschen Museumslandschaft. Mit Einrichtungen stellen die Museen den größten Anteil am Kulturangebot. 1 Die vergangenen Jahrzehnte der Museumsentwicklung waren durch Wachstum und Neuinvestitionen geprägt. Insbesondere in ländlich strukturierten Regionen kam es zu einem Gründungsboom vieler kleiner und meist von Vereinen getragener Museen. 2 Von der Enquête-Kommission Kultur in Deutschland (2007) wird die Rolle kleiner und mittelgroßer Museen in ihrer Funktion für ländlich strukturierte Räume hervorgehoben: Gerade die mittleren und kleineren, die Regional-, Stadt- und Heimatgeschichtlichen Museen bieten den Menschen mit ihrer speziellen Überlieferung Angebote zur kulturellen Identifikation, indem sie Kultur- und gesellschaftliches Leben des Einzugsbereichs präsentieren. Sie machen im gelungenen Fall die Wechselbeziehungen zwischen globaler Dynamik und lokaler Existenz konkret und erfahrbar. 3 Garlandini 4 betont in seinen Ausführungen zudem die regionalwirtschaftlichen Aspekte von Museen. Museen seien zwar auch Ressource für lokale Gemeinschaften, hätten jedoch nicht allein Bestand als Orte zur Entwicklung und Förderung von Wissen, Bildung, Kreativität und sozialer Integration, sondern würden auch einen ökonomischen Faktor darstellen, da sie Einkommen und Arbeit für die Regionen generieren: Einerseits können Museen als Brücke zwischen lokalem und universalem Kulturerbe gesehen werden, als Verbindung zwischen lokalen und globalen Kulturen. Andererseits können Museen die regionalen Werte in der globalen Konkurrenz stärken (Garlandini 2010: 39). In den Rahmenbedingungen der Regional-, Struktur- und Kohäsionspolitik der Europäischen Union werden die vielschichtigen positiven Wirkungen von 1 Vgl. Institut für Museumsforschung (IfM) 2010: 7. 2 Vgl. seen/, ( ). 3 Vgl. Deutscher Bundestag / 16. Wahlperiode / 2007: Vgl. Garlandini 2010:

3 Kulturangeboten auf Regionen ebenfalls beschrieben: Danach hätte die Entwicklung des kulturellen Sektors einen Initialeffekt für Regionen und würde Möglichkeiten für ökonomische Aktivitäten und für die Schaffung von Arbeitsplätzen eröffnen. Darüber hinaus würde die kulturelle Entwicklung einer Region wesentlich zur Akzeptanz regionaler Planungen beitragen, da Kulturangebote eine Region für die Ansiedlung von Produktions- und Dienstleistungsunternehmen attraktiver machen würden. Des Weiteren könne über kulturelle Initiativen eine kulturelle Identität hervorgebracht werden, die in ländlichen Gebieten der Landflucht entgegenwirke und in urbanen Regionen zur sozialen Integration insbesondere der gesellschaftlich Benachteiligten beitrage. 5 Während sich jedoch die Anzahl der Museen seit 1981 (2.076 Museen) bis heute mehr als verdreifacht hat, weist die Entwicklung der Museumsbesuche und damit die Nachfrage nach dem Museumsangebot nur geringe Steigerungen auf: Zwischen 1990 und 2004 betrug die Steigerungsrate lediglich 6 %. 6 Seit 2004 (103,2 Mio. Besuche) sind die Museumsbesuche um weitere 2,8 % auf 106,8 Mio. Besuche in 2009 angestiegen (vgl. Kap. 2.2). Der Museumsmarkt entwickelte sich vom Anbieter- zum Nachfragermarkt. 7 Das entstandene Überangebot hat nach Steinecke 8 zu einer deutlichen Verschärfung des Wettbewerbes geführt. Dabei stehen Museen, neben anderen Museen und Kultureinrichtungen, vermehrt in Konkurrenz zu privaten Kultur-, Bildungs-, Unterhaltungs- und Freizeitanbietern, die an den kulturellen Schnittstellen agieren und deren Zahl sich ebenfalls in den letzten Jahren deutlich erhöht hat (vgl. Kap. 2.4). 9 Nicht bedachte Folgekosten verstärken den Konkurrenzkampf der Betriebe um knapper werdende öffentliche Gelder und Sponsorenmittel. Gleichzeitig steigt der Rechtfertigungsdruck gegenüber der Öffentlichkeit und gegenüber den Zuwendungsgebern. Museen sind gefordert, ihre individuelle Förderungswürdigkeit unter Beweis zu stellen. 10 Die prekäre Finanzsituation der Kommunen führt vermehrt zu Auseinandersetzungen zwischen den verschiedenen öffentlich geförderten Aufgabenfeldern. 11 Die wenigsten Museen verfügen jedoch über 5 Vgl. Quenzel 2005: 90f. 6 Vgl. Steinecke 2007: 125, IfM 2005: 7. 7 Vgl. u. a.: Klein 2011: 35f., John 2010: 21ff., Steinecke 2010: 54, John / Dauschek 2008: 32f., Mandel 2007: 14f. 8 Vgl. Steinecke 2007: Ausführungen zu Freizeitanbietern als Substitutionsprodukte des Museumsmarktes und den Auswirkungen für Museen finden sich u. a. bei: Steinecke 2010: 62f., Mandel 2008: 76ff., John / Dauschek 2008: 108ff., Grötsch 2008: 107ff., Heinze 2008: 89f., Steinecke 2007: 134, Heinrichs 2006: 18f., Koch 2002: 28ff. 10 Vgl. u. a.: Klein 2011: 69ff., Weymarn 2010: 7, Chlebowski 2008: 21, Klein 2007: Vgl. Glogner / Föhl 2009:

4 langfristige Nutzungskonzepte. 12 Der strategischen Entwicklung von Museen kommt vor diesem Hintergrund nach Klein (2011: 70) eine besondere Bedeutung zu: Durch die verschärfte Konkurrenz unterschiedlicher Anbieter, den Rückgang öffentlicher Zuwendungen und Privatisierungstendenzen im öffentlichen Bereich, den Wandel des Kulturbegriffs und das Wegbrechen traditioneller Kundensegmente, durch die Weiterentwicklung neuer bzw. Social Media, durch die wachsende Mobilität der Kunden, Lebensstil- und Erlebnisorientierung, durch die demografische Entwicklung und Migration usw. wird auch im öffentlichen Kulturbetrieb in Zukunft wenig so bleiben wie es früher war. Gerade weil die Zukunft auf Grund der Rasanz der Entwicklungen und der Schnelligkeit der Trends immer ungewisser wird, gewinnt strategische, in die Zukunft gerichtete Planung ständig an Bedeutung. Knerr et al. 13 betonen außerdem die Notwendigkeit zur Integration eines Qualitätsmanagements für Museen. Partner aus der freien Wirtschaft, die zukünftig immer wichtiger für die Finanzierung von Museen werden, würden auf eine derartige Organisationsoptimierung drängen. Dazu gehöre laut Enquête-Kommission 14 Kultur in Deutschland auch eine verstärkte qualitative Differenzierung und Profilierung der Museen und des Museumsangebotes. Benes / Groh (2011: 13) halten die konsequente Qualitätsentwicklung von Betrieben sogar für den entscheidenden Wettbewerbsfaktor von Gegenwart und Zukunft: In den letzten Jahren gewinnt die Wettbewerbskomponente Qualität neben den traditionellen Wettbewerbsfaktoren Kosten und Zeit erneut an Bedeutung. Der im überwiegenden Teil der Wirtschaftsbereiche festzustellende Wandel vom Verkäufer- zum Käufermarkt und der damit verbundene Zuwachs an Marktmacht für den Kunden haben dazu ebenso beigetragen wie die Globalisierung. Weymarn 15 fügt kritisch hinzu, dass es bislang jedoch an einem gezielten Austausch zwischen Kulturinstitutionen und Unternehmen fehle. Es sei notwendig, dass über eine Professionalisierung der Kulturbetriebe in den Führungsstrukturen, der Organisationsentwicklung, des Managements sowie der Kommunikation, die verschiedenen Sektoren (Markt, Politik, Gesellschaft) zu wirklichen Partnern würden. Voraussetzung für eine zukunftsfähige Entwicklung der Museen ist nach Hausmann / Helm 16 die konsequente Umsetzung eines professionellen Kulturmarketings, verbunden mit der Implementierung einer umfassenden Besucherorientierung. Auch Glogner / Föhl (2009: 13) betonen die Bedeutung der Kundenorientie- 12 Vgl. Enquête Kommission Kultur in Deutschland 2007: Vgl. Knerr et al. 1999: Vgl. Enquête Kommission Kultur in Deutschland 2007: Vgl. Weymarn 2010: Vgl. Hausmann / Helm 2006: 16ff. 25

5 rung für die zukunftsfähige Entwicklung der Museen: Da die Eigeneinnahmen im Kulturbereich zu großen Teilen über das Publikum und die Eintrittsgelder erwirtschaftet werden, ist es nachvollziehbar, dass Kulturinstitutionen sich sehr darum bemühen (müssen), ihren Publikumskreis zu erweitern bzw. die bereits gewonnenen Besucher langfristig an sich zu binden. Das traditionelle Publikum beginnt sich aufzulösen und unterteilt sich in immer kleinere diversifizierte Interessengruppen und Szenen, die schwer zu greifen sind. 17 Nach Glogner / Föhl (2009: 14) hat man es nicht mehr mit dem Theaterzuschauer oder dem Museumsbesucher zu tun, es gibt vielmehr höchst differente Publika mit überaus unterschiedlichen Kulturinteressen, Nutzungsmotiven und Ansprüchen an Kultureinrichtungen. Klar zu erkennen sei jedoch laut Mandel 18, dass Kulturbesucher wachsende Ansprüche an Service, attraktive Rahmenbedingungen und an Kommunikationsleistungen der Kulturanbieter haben (vgl. Kap. 2.4). Museen sollten sich daher im Rahmen ihrer Vermittlungsaufgaben stärker dem Aufmerksamkeitsmanagement widmen als logische Fortführung eines besucherorientierten Kulturmarketings. 19 Konsens besteht in der Fachliteratur insgesamt darüber, dass die genaue Kenntnis und ausdifferenzierte Ansprache der gegenwärtigen und potenziellen Zielgruppen notwendige Voraussetzung ist, um den Mitbewerbern aktiv und wirkungsvoll begegnen zu können. 20 Klein 21 schließt daraus, dass es erforderlich sei, das gesamte betriebliche Handeln jedes einzelnen Kulturbetriebes auf die Besucher auszurichten. Kultureinrichtungen könnten es sich zukünftig nicht mehr leisten, rein angebotsorientiert zu agieren, sie müssten zu einer konsequenten Besucherorientierung finden. Für viele Kulturanbieter ist kundenorientiertes Denken und Handeln jedoch gänzlich neu. 22 Museen sind nach John 23 noch mehrheitlich einem wachstums- und angebotsorientiertem Denken verhaftet. Sie würden überwiegend davon ausgehen, dass allein durch die Bereitstellung des Museumsangebotes das Interesse und die Nachfrage folgen. Die Abwendung vom Primat der auf wissenschaftlichen Qualitätskriterien basierenden Angebotsorientierung im Museumsbereich hin zur Nachfrage- und Zielgruppenorientierung, wurde und wird von vielen Einrichtungen einseitig negativ als Kommerzialisierung der Institution Museum aufge- 17 Vgl. Mandel 2008: 58f. 18 Vgl. ebenda. 19 Vgl. Schedler 2005: Zur Kundenorientierung in Kultureinrichtungen vgl. u. a. Ausführungen von: Klein 2011, Klein 2008, Klein 2007, Hausmann / Helm 2006, Dreyer 2005, Dreyer / Wiese Vgl. Klein 2007: Vgl. Klein 2007: 61ff. 23 Vgl. John 2008: 30ff. 26

6 fasst. 24 Sie sehen in einer Neuausrichtung vor allem eine Bedrohung und weniger die Chancen. 25 Aus dem originären Kulturverständnis heraus besitzt Kultur ihren Wert aus sich selbst und bedarf keiner Rechtfertigung. 26 Der so betitelte Rechtfertigungskonsens ist bei den Kulturakteuren nach wie vor sehr verbreitet. 27 Klein 28 bezeichnet diesen als Ausprägung eines Strukturkonservatismus, dem es nur noch um das Erhalten um des bloßen Erhaltens willen gehe: In den allermeisten öffentlichen Kultureinrichtungen geht es mittlerweile nur noch um ein Management des Vorhandenen. Die notwendige Kraft und Energie für Innovationen, für Visionen, für die Erschließung von strategischen Potenzialen für die Zukunftssicherung und die Entwicklung von Kooperationen mit strategischen Partnern sind unter diesen Bedingungen kaum noch vorhanden. Alle, so scheint es, starren angstbesessen auf die Finanzpolitik und ihre Vorgaben (Klein 2007: 27). Es ist anzunehmen, dass die beschriebene Haltung der Kultureinrichtungen dazu bei trägt, dass bislang nur 30 % der Museen aktiv Besucherforschung für ihre Häuser betreiben. 29 Auch Museums übergreifende Vergleichsstudien zu Besuchsverhalten, Motiven und Wünschen des Museumspublikums existieren bis dato kaum (vgl. Kap ). In der Fachliteratur wird die Besucher orientierte Marktforschung von und für Museen entsprechend als noch sehr junge Disziplin eingestuft. 30 Klein 31 kommt zu dem Schluss, dass jeder einzelne öffentliche Kulturbetrieb in seiner Anlage nach zwar ein Betrieb ist, der Betriebscharakter jedoch meist nur ansatzweise verwirklicht ist. Die Leitenden der Kultureinrichtungen würden sich bislang vorrangig administrativ und nicht betriebswirtschaftlich in der Verantwortung sehen. Befördert wird dies durch die spezifischen Organisationsformen von Museen und die Rahmen gebenden Rechtsträgerschaften öffentlich geförderter Einrichtungen, welche die Gestaltungs-, Handlungs- und Entscheidungsbefugnisse der Museumsleiter meist sehr einschränken (vgl. Kap ). 32 Hinzu kommt, dass den meisten Museen die betriebswirtschaftlichen Kompetenzen fehlen, um die professionelle Umsetzung der Managementaufgaben leisten zu können. 33 Zwar werden den in der Kultur Tätigen häufig ein überdurchschnittlich 24 Vgl. Chlebowski 2008: Vgl. Klein 2007: Vgl. Glogner / Föhl 2009: Vgl. u. a. Klein 2011: 28, Hausmann 2011: 37, Klein 2007: 36, Mandel 2007: Vgl. Klein 2007: 31ff. 29 Anmerkung: Neben den häufig fehlenden Ressourcen zur Finanzierung und Umsetzung von Marktforschungen. 30 Vgl. Wegner 2010: 127ff. 31 Vgl. Klein 2007: 57 (mit Verweis auf die Kommunale Gemeinschaftsstelle 1989). 32 Vgl. Heinrichs 2006: 20 ff., Rump 2001: 234, Wiese 1994: Vgl. Hausmann 2011: 41f., Wiese 2010: 29f., John 2010: 42ff., Dreyer 2005: 10ff., Heinze 2004: 43ff., Koch 2002: 10ff., Dümcke 2002: 55ff., Rump 2001: 1. 27

7 hoher formaler Bildungsstand und sehr gute fachliche Qualifikationen bescheinigt; in den für die Managementaufgaben relevanten Bereichen von Ökonomie und Recht sowie zur effizienten und strategischen Führung der Betriebe gibt es jedoch einen hohen ungedeckten Qualifizierungsbedarf. 34 Koch 35 weist darauf hin, dass die steigenden Anforderungen an das Management der Kulturbetriebe eine zunehmende Anpassung der Strukturen und betriebswirtschaftlichen Kompetenzen in den Museen erforderlich machen. Ziel der Museumsarbeit sollte es daher sein: Traditionelle Aufgaben und neue Funktionen, die Forschungs- und Bildungsfunktion sowie eine Dienstleistungsorientierung zu einer Synthese zu verbinden, die für die Besucher ertragreich und für das Museum selber tragfähig ist (ebenda). Abbildung 1: Herausforderungen für die zukunftsfähige Entwicklung von Museen 34 Vgl. Konrad / Grüner 2010: 15f. 35 Vgl. Koch 2002:

8 Viele der größeren Museen haben auf die veränderten Rahmenbedingungen (vgl. Abb. 1) professionell reagiert und beschreiten inzwischen neue Wege. 36 Diese zeigen sich u. a. in der Mobilisierung finanzieller Ressourcen, der kostenbewussteren Planung, der Integration von Management- und Marketinggrundsätzen und -Instrumenten sowie auch in der strategischen Ausrichtung ihrer Kultureinrichtungen. 37 Der überwiegende Teil der Museen in Deutschland verfügt jedoch weder über die Ressourcen noch über die Kompetenzen, um derartige Anpassungen vorzunehmen. 57 % der deutschen Museen gehören zu den Kleinstbetrieben mit weniger als Besuchen / Jahr. 38 Viele dieser Betriebe arbeiten ausschließlich mit ehrenamtlichem Personal. Folglich ist für die meisten Museen der Einsatz von Zeit, Kosten und Personal aufwendigen Managementinstrumenten zur Steuerung der Betriebe kaum möglich. Im Vordergrund ihrer Arbeit stehen die Aufrechterhaltung und Bewältigung des Tagesgeschäfts. Die zukunftsorientierte Ausrichtung und Positionierung der Organisationen zur langfristigen Sicherung ihrer Betriebe stellt viele Museen vor große Probleme. 1.2 Zielsetzung und Untersuchungsansatz der Arbeit Vor dem Hintergrund der zunehmenden Herausforderungen, denen sich Museen und Kultureinrichtungen für ihren langfristigen Erhalt und die Sicherung ihrer Einrichtungen stellen müssen, stellt sich die Frage nach einem geeigneten Managementinstrument zur strategischen Steuerung und Professionalisierung der Kulturbetriebe. Die Betriebswirtschaftslehre bietet verschiedene Steuerungs- und Qualitätsmanagementinstrumente zur strategischen Entwicklung von Unternehmen an (vgl. Kap. 3 und Kap. 4). Anwendungsbeispiele zur strategischen Steuerung und aus dem Qualitätsmanagement finden sich für den Museumsbereich jedoch nur vereinzelt und ausschließlich für größere Einrichtungen (wie z. B. im Freilichtmuseum am Kiekeberg oder im Deutschen Bergbaumuseum ). Für mittlere und kleinere Museen und Kultureinrichtungen sind Praxisbeispiele sehr selten. Die Gründe für die Anwendungslücken sind wenig erforscht und kaum dokumentiert; sie dürften jedoch vielschichtig sein: Mangelnde Kenntnis betriebswirtschaftlicher Methoden, grundsätzliche Zweifel an ihrem Nutzen, Berührungsängste mit bislang unbekann- 36 Als größere Museen gelten in der Museumsstatistik des Instituts für Museumsmanagement (IfM) Museen mit mehr als Besuchen / Jahr. 37 Vgl. John / Dauschek 2008: 16f. 38 Vgl. Institut für Museumsforschung (IfM)

9 ten, neuen Methoden, fehlende Kompetenzen oder auch die vermutete und tatsächliche geringe Übertragbarkeit und Eignung einzelner Instrumente auf die spezifischen Strukturen der Kultureinrichtungen. Die Forschungen im Kulturmanagement haben sich nach Konrad 39 viele Jahre einseitig auf die Erarbeitung von Instrumenten und Lösungen für staatliche Institutionen konzentriert und weniger auf die Lösung unternehmerischer Aufgaben kleiner Kulturbetriebe: Obwohl diese Art von Kulturbetrieben für das Kulturangebot einer Region sehr wichtig ist, hat sich die Wissenschaft bislang kaum mit den Determinanten ihres Erfolges befasst. 40 Erst in den neunziger Jahren hat sich die Perspektive zunehmend auch auf privatrechtlich-kommerzielle Kulturbetriebe (also die Kulturwirtschaft) und auf privatrechtlich-gemeinnützige Kulturbetriebe (Vereine, Verbände, Gesellschaften, Stiftungen usw., also den sogenannten Dritten Sektor ) ausgeweitet. 41 Evaluationen und / oder Erfahrungsberichte zur Anwendung von strategischen und qualitätsorientierten Steuerungsinstrumenten in kleineren Museen und Kultureinrichtungen liegen jedoch nicht vor. Es besteht ein großer Handlungsbedarf für die Entwicklung betriebswirtschaftlicher Lösungen, die sich speziell am Bedarf kleinerer Kultur- und Freizeiteinrichtungen orientieren. 42 An diesem Defizit setzt die vorliegende Untersuchung an. Ausgangspunkt sind die zunehmenden Herausforderungen, denen sich Museen zur langfristigen Sicherung ihrer Betriebe stellen müssen. Übergeordnetes Ziel der Arbeit ist es, zu prüfen, ob mit Hilfe des betriebswirtschaftlichen Steuerungsinstrumentes der Balanced Scorecard (BSC) eine systematische Professionalisierung und kontinuierliche Qualitätsentwicklung in den Museen und Kultureinrichtungen initiiert werden kann. Der BSC werden in der betriebswirtschaftlichen Fachliteratur große Potenziale u. a. als Managementinstrument, zur strategischen Steuerung von Unternehmen, als Controlling-Instrument sowie auch für die Qualitätsentwicklung von Betrieben zugesprochen (vgl. Kap. 5). 43 Während die BSC nach Kandolf 44 in der Privatwirtschaft als erfolgreich eingeführt gilt, wurde die Übertragbarkeit des Instrumentes auf Kulturbetriebe bislang jedoch lediglich in der Theorie analysiert; konkrete Anwendungsbeispiele aus der Museumspraxis sind 39 Vgl. Konrad 2010: Vgl. ebenda. 41 Vgl. Klein 2008: 2ff. 42 Vgl. Konrad 2010: Vgl. u. a. auch Ausführungen von: Stoll 2008, Horváth / Partners 2007, Müller 2005, Kiunke 2005, Horváth / Partners 2004, Friedag / Schmidt 2004, Greischel 2003, Sanchez Weickgenannt 2003, Friedag / Schmidt 2002, Wagner 2002, Schaltegger / Dyllik 2002, Reisner 2002, Scherer/Alt Vgl. Kandolf 2004: 6. 30

10 nicht bekannt. Dennoch wird der BSC in der Kulturmanagement-Literatur 45 ein Potenzial für die Professionalisierung von Kultureinrichtungen zugesprochen. Schneidewind 46 hält die BSC sogar für das zukünftige strategische Managementinstrument von Kulturbetrieben. Sie begründet ihre Annahme damit, dass in der BSC umfangreiche Kenntnisse der Betriebswirtschaftslehre in einer Art Extrakt zusammen gefasst seien. Außerdem könnten die notwendigen Soft Facts der Kultureinrichtungen in der BSC Berücksichtigung finden. Insbesondere letzterer Aspekt könnte aus Sicht der Autorin die Akzeptanz für eine Anwendung der BSC in Kultureinrichtungen begünstigen. Gerade Kulturbetriebe legen großen Wert auf die Berücksichtigung der qualitativen Aspekte ihrer Museumsarbeit und werden nicht gerne auf ökonomische Faktoren reduziert. 47 Wegen der beschriebenen Sparzwänge in den öffentlichen Haushalten wird die von Klein benannte Angst vor einer Ökonomisierung der Kultur, d. h. vor einer einseitig an monetären Zielen ausgerichteten Bewertung von Kulturangeboten und Leistungen, vermutlich bei vielen Einrichtungen besonders groß sein. Die Balanced Scorecard bietet als Steuerungsmodell die Möglichkeit, qualitative und quantitative Ziele gleichermaßen zu integrieren. Kaplan / Norton 48 formulierten bereits für das BSC-Ursprungsmodell den Anspruch, ein stimmiges Verhältnis zwischen kurz- und langfristigen Zielen, monetären und nicht-monetären Größen, Spät- und Frühindikatoren sowie externen und internen Performance- Perspektiven herzustellen. 49 Dahinter steht die Erkenntnis, dass es zur Leistungsbewertung von Unternehmen nicht ausreicht, allein monetäre, vergangenheitsbezogene Daten zu erfassen. Mit der BSC-Entwicklung werden gleichwertig neben den quantitativen Zielen der unternehmerischen Entwicklung auch die anderen relevanten Faktoren zur Steuerung des Betriebes berücksichtigt, wie u. a. die Fähigkeiten der Mitarbeiter, effiziente Organisationsstrukturen, effektive Prozesse und zufriedene Kunden. 50 Damit scheint die Balanced Scorecard für die Anwendung in Kultureinrichtungen potenziell attraktiv zu sein. Ob sie jedoch tatsächlich geeignet ist, in Museen und Kulturbetrieben angewendet zu werden, mit welchem Aufwand und welcher konkrete Nutzen sich durch die Implementierung einer BSC für die Kulturinstitutionen ergibt, gilt es zu prüfen. Die vorliegende Dissertation setzt sich diesbezüglich die Beantwortung folgender forschungsleitender Fragen zum Ziel: 45 Vgl. u. a. Klein 2008, Stockmann 2007, Schneidewind 2006, Cordes / Schimkus Vgl. Schneidewind 2006: 181ff. 47 Vgl. Klein 2007, Schneidewind Vgl. Kaplan / Norton 1996: viii (preface). 49 Vgl. Müller 2005: 72ff. 50 Vgl. u. a. Stoll 2008, Horváth & Partners 2007, Kaplan / Norton

11 (1) Ist die Balanced Scorecard für Museen und Kultureinrichtungen (verschie- denster Betriebsgrößen) als Steuerungsinstrument generell anwendbar? (2) Falls ja: Welcher konkrete Nutzen lässt sich für Museen und Kultureinrich- tungen durch die BSC-Entwicklung und -Implementierung generieren? (3) Und: Ist die Balanced Scorecard geeignet, einen kontinuierlichen und umfas- zu in- senden qualitätsorientierten Entwicklungsprozess in den Einrichtungenn itiieren? 1.3 Vorgehen und Methodik Die vorliegende Untersuchung verfolgt einenn interdisziplinären, anwendungs- als orientierten Forschungsansatz. Das Forschungsobjekt Museum wird sowohl Teil des Gesamtsystems Kultur als auch als Subsystem des Freizeit- und Touris- musmarktes betrachtet. Abbildung 2: Interdisziplinäre Verknüpfung Nach der Einleitung (Kapitel 1) erfolgt die Beschreibung der Rahmenbedingun- der gen für die strategische Steuerung von Museen (Kapitel 2). Die Analyse externen Anforderungen an das strategische Management von Museen und der internen Voraussetzungen der Museen ist die Basis zur Bestimmung des aktuellen 32