Thema des Konzeptes Entwicklung einer Organisationslösung für den Marketing-Prozess im Unternehmen Telekom

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1 Thema des Konzeptes Entwicklung einer Organisationslösung für den Marketing-Prozess im Unternehmen Telekom Allgemeine Angaben Firma Telekom (Niederlassung Kiel) Branche Handel, Verwaltung, Öffentlicher Dienst Anzahl der Mitarbeiter 2100 (in der Niederlassung) Produkt- und Leistungsprofil Telekommunikationsdienstleistungen Rechtsform des Unternehmens Aktien Gesellschaft Zeitraum der Bearbeitung Weitere Rahmenbedingungen Keine Angaben Problembeschreibung/ Ausgangssituation Es besteht eine veränderte Wettbewerbssituation auf dem deutschen Telekommunikationsmarkt. Seit der Wettbewerbsfreigabe auch auf der Netzebene 1998 begann eine Umstrukturierungsphase der Deutschen Telekom (Regionalisierung des Marketing). Zum wurde eine neue Abteilung Marketing in den 39 Kundenniederlassungen der Deutschen Telekom AG eingeführt, beginnend mit der Niederlassung Kiel. Marketingaufgeben wurden in verschiedenen Abteilungen von einzelnen Mitarbeitern durchgeführt. Die Arbeitsanteile dieser Mitarbeiter und die Personen dazu werden in die Abteilung Marketing eingebracht. Die Anzahl der Mitarbeiter ist fest vorgegeben. Das bedeutet, die neue Abteilung Marketing bei laufendem Tagegeschäft in die Prozesse des Unternehmens einzubinden und innerhalb der Abteilung Marketing eine Struktur von Ablaufund Aufbauorganisation einzurichten. Die Arbeit soll den Nachweis erbringen, dass die Vorgehensweise der arbeitsorientierten Prozessgestaltung die Praxisgängigkeit im Büroumfeld, an der Abteilung Marketing nachweisen kann, und durch prozessorientierte Gestaltung bei gegebenen Ressourcen eine maximale Effizienz erreicht. Mit gegebenen Ressourcen sind die 25 Beschäftigten der Abteilung gemeint, und Effizienz wird im Sinne von Wirkungsgrad verstanden. Verfolgte Zielstellung Entwicklung einer Lösung für die effektive Einbindung des Bereiches und des Prozesses Marketing in das Unternehmen unter Anwendung der Vorgehensweise zur arbeitsorientierten Prozessgestaltung. Zu untersuchen sind die prozentualen, die personellen und die wirtschaftlichen Einflussgrößen bei der Implementierung, die Kommunikations- und Informationsströme und

2 die arbeitsbezogenen erforderlichen Kompetenzen. Die Lösung ist unter Nutzung der Vorgehensweise der arbeitsorientierten Prozessgestaltung zu entwickeln und zu dokumentieren. Beteiligte (intern und extern) - Rudolf, Frank ; - Kruppe, Prof. Dr.-Ing. habil. Eberhard, (TU Dresden, Fakultät Maschinenwesen, Institut für Arbeitsingenieurwesen); - Posewang, Dr. Jörg, (Siemens Business Services GmbH & Co OHG, Niederlassung Hamburg) Beschreibung der Vorgehensweise Grobplanung (zur Gestaltung eines Qualifizierungskonzeptes, zur Gestaltung des Informationsflusses) - Auslegungsbedingungen klären - Ausstattungsmittel bestimmen - Auslegungsvarianten entwickeln - Variantenvergleich durchführen Beschreibung der einzelnen Lösungsbestandteile (wenn möglich mit zeitlichem Rahmen) 15. Oktober: - Start eines Projektes zur Optimierung der internen Prozesse in der Abteilung - Ernennung eines Teamleiters zum Projektleiter Erster Schritt: Übermittlung der prozessorientierten Einflussgrößen per elektronischem Fragebogen an alle Mitarbeiter der Abteilung und Erfassung der Aktivitäten täglich in Selbstaufschreibung über einen Zeitraum von einer Woche, also fünf Arbeitstagen; vorgesehen für das Erfassen, Bewerten, Gestalten sind 2,5 Monate; Phase endet am 31. Dezember: - Erfassen und Bewerten der eingehenden und ausgehenden Aufträge und Informationen pro Arbeitsplatz - Untersuchung personeller Einflussgrößen, wie Arbeitsbedingungen, Motivation, Arbeitsverhalten, Arbeitsverteilung u. a. - Ermittlung wirtschaftlicher Einflussgrößen (Wertschöpfung, Prozesskosten, etc.) Parallel und anschließend dazu: Gestaltung prozessorientierter Organisationsvarianten: Festlegung der Gestaltungsziele 1) Minimierung der Eingänge in die Abteilung durch Reduzierung der Schnitt- und Koppelstellen (optimal: ein Eingangs- und ein Ausgangskanal der Abteilung; zwei bzw. drei Koppelstellen mit dem Geschäftszimmer ohne eine Zwischenhierarchie) 2) Entwicklung der Abteilung vom Empfänger zum Versender von Aufträgen und Informationen (Die Abteilung muss dem Anspruch genügen, Treiber der Vertriebe und strategischer Vordenker der Niederlassung zu sein.) 3) Eindeutige Information durch eindeutige Zuordnung der Arbeitsbereiche. (Mehrfache Hinund Hersendungen sowie redundante Informations- und Auftragsbearbeitung sollen vermieden werden. Transparenz der Aufgabenzuordnungen und Zuständigkeiten.) 4) Optimierung der internen Kommunikation durch Aufbau einer Informationsdatenbank zur Reduzierung von Suchvorgängen und Doppelarbeit damit die Arbeitszeit optimiert werden kann. Entwurf verschiedener Leistungsmodelle (Die Gestaltung der Leistungsbeziehungen hat entscheidenden Einfluss auf die Koppelstellengestaltung zu anderen Abteilungen.) 1) Leistungsmodell mit Personalverantwortung der Marketingmanager

3 - vier Gruppen mit einer Leistungsspanne von 4-6 Mitabeitern; - Teamleiter sind die Marketingmanager für die Kundensegmente M1=Großkundenmarketing, M2=Mittelstandsmarketung, M3=Privatkundenmarketing; M4=Ressourcenplanung; - Sonderaufgaben, die teamübergreifend gelöst werden müssen, werden einem der vier Teams zugeordnet; - für große Events werden temporäre horizontale Projektgruppen gebildet (Verhindert die Verselbstständigung der Einzelteams, fördert die Zusammenarbeit der Abteilung); - erfordert eine Qualifikation der Marketingmanager zur Führungsbefähigung; Marketingmanager wählt eine(n) Vertreter(in) im Team als stellvertretenden Teamleiter aus, der ebenfalls in der Führungsbefähigung qualifiziert werden muss; 2) Leistungsmodell mit Personalverantwortung der Fachgruppenleiter - drei Fachgruppen mit einer Leistungsspanne von 5-7 Mitarbeitern; - Gruppen funktional zusammengesetzt (Marketingplanung, Marketingservice, Ressourcenplanung); - Führung durch Fachgruppenleiter; - Marketingmanager sind ausschließlich für Projekte und deren Steuerung zuständig; - Sonderaufgaben werden den Fachgruppen direkt zugeordnet; - temporäre Teams sind Sonderfall; - Marketingmanager brauchen nur bedingt Führungsqualitäten zu erwerben; - Vertretung der Marketingmanager untereinander (bei drei Marketingmanagern wäre auch eine Vertreterregel mit dem Leiter Marketing denkbar) Diskussion der Varianten (Informationsfluss, Auftragserfassung und -verfolgung) 1) Gestaltung des Informationsflusses: Ist: hauptsächliche Kommunikation auf dem elektronischen Weg, elektronische Kommunikation findet hohe Akzeptanz bei allen Mitarbeitern, 31,5% der Kommunikationseingänge weder wichtig noch dringend, 28% werden ohne Bearbeitung weitergeleitet; Lösungsansatz: elektronische Informationen nicht mehr an alle Empfänger verteilen, sondern in einem elektronischen Briefkasten deponieren, wo sie von möglichen Empfängern in einem definierten Intervall abgeholt werden; Umsetzung: Microsoft Outlook als Basis; Einrichtung eines Ordners Marketing, in dem alle Konzepte, Planungen und Analysen eingestellt werden. Die Rubrik Marketing wird in weitere Register unterteilt, in denen jeder Bereich beliebig tief gestapelt werden kann; jeder Bereich wird nach einer ähnlichen Systematik geordnet; es werden verschiedene Zugriffsberechtigungsklassen eingerichtet; (Informationsdatenbank) 2) Gestaltung der Auftragserfassung und -verfolgung: in einer Alternativdiskussion a) Jedes Team organisiert seine Aufgaben und die Definition als solche, verwaltet die Termine und überwacht die Einhaltung der Ergebnisse selbständig. (wird nicht weiterverfolgt) b) Einführung eines Projekt- und Auftragssteuerungstools wie Microsoft Projekt (keine Einführung wegen des hohen Einarbeitungs- / Einführungsaufwandes) c) Nutzung des MS-Outlook-Tools Aufgaben (wird eingeführt) Tiefere Ausgestaltung einer Variante - Zuordnung einer Aufgabe zu einem Team oder einer Person - Aufgabenüberschrift wird mit einer Identifikationsnummer versehen - Fälligkeitsdatum,

4 - Beginn, - Status, - Priorität und - Zuständigkeit werden erfasst - Erinnerungsdatum wird eingeführt - Das System erzeugt eine Auftragsmonitoringliste Überführung des Systems in den Regelprozess; vorherige Klärung folgender Fragen: - Welche Aufgaben werden aufgenommen? (ausgenommen werden hier: Aufgaben mit kurzfristiger Auftragserledigung von unter fünf Arbeitstagen, Aufgaben mit einer zeitlichen Dauer von bis zu vier Stunden) - Wird die Übersichtlichkeit und der Abgleich der Aufgaben gewährleistet? (hier: durch eine 6-spaltige Jahresplantafel in der die Aufgaben für die vier Teams, für übergeordnete Aktionen und Messen und zur Einrichtung von Mediaplänen (Werbespots, Anzeigen) erfasst werden.) Gestaltung der Qualifizierung der Beschäftigten (in Fach-, Methoden- und sozialer Kompetenz) - Seit Anfang Dezember: Führung von Interviews zur Qualifikation des einzelnen Mitarbeiters (Soll-Ist-Vergleich zu den Anforderungen des Arbeitsplatzes; Spiegeln des Ist am Soll der Arbeitsplatzbeschreibung (Fragebögen selbst entwickelt) Ziel: Handlungskompetenzen (Fach-, Methoden- und Sozialkompetenz) erhöhen - Kumuliert ergibt sich der Qualifizierungsbedarf und darauf aufbauend das Qualifikationskonzept. - Ermittlung des Qualifikationsniveaus (in Kenntnisstufen): 0 Mitarbeiter ohne anwendbare Kenntnisse 1 Mitarbeiter kennt Wissensgebiet in seinen Grundzügen 2 Mitarbeiter kann in diesem Wissensgebiet arbeiten 3 Mitarbeiter beherrscht Wissensgebiet für konsequentes Umsetzen 4 Mitarbeiter beherrscht Wissensgebiet, kann es weitervermitteln und weiterentwickeln - Vergleich der benötigten zu vorhandenen Qualifikationen (Auswertung von Fragebögen) und Festlegung von Sollmarken - Erfassen der bereitstehenden Mittel zur Qualifizierung der Mitarbeiter - Herausfiltern von Kompetenzarten mit niedrigen Kenntnisstufen - Festlegung von Schulungsmaßnahmen Diskussion der Varianten (Organisationsformen) unter Berücksichtigung der Gestaltungsziele - Abgrenzung eines Untersuchungsbereiches, (hier: Betrachtung von Aufgabenträgern in einer Abteilung; es folgten Abstimmungsgespräche, ob es getrennt Prozessbeschreibungen oder eine gemeinsame geben wird) - Ende des Gesamtprojektes am 31. Januar 2000 mit der Präsentation der Ergebnisse vor den Mitarbeitern und einer kleinen Projektdokumentation, (Bei der Gestaltung des Qualifizierungskonzeptes sind nicht auf den Beschäftigten bezogene Maßnahmen kreiert worden, sondern verdichtet auf Teams bzw. verdichtet auf Abteilungsebene und bezogen auf die drei Kompetenzarten. Dieses ist der Feinplanung vorbehalten, hier besteht die Möglichkeit auf Arbeitsplatzebene zu gestalten.) Ergebnisse: - Einführung einer Informationsdatenbank (vorgesehen) - Elektronische Auftragserfassung in einer Microsoft-Outlook-Auftragsliste - Schulung von Fachkompetenzen durch externe Kräfte (Zusammenarbeit mit der Universität Kiel) - Schulung der Methodenkompetenz durch Telekom-Bildungszentren

5 - Schulung von Führungskompetenzen durch Teamleiter - Experten einer Abteilung coachen ihre Mitarbeiter Beurteilung der Zielerreichung Keine Angaben Benennung besonderer Umstände (z. B. Fördermittel, Probleme usw.) Keine Förderung Quellen - RUDOLF, Frank; Entwicklung einer Organisationslösung für den Marketing-Prozess im Unternehmen Telekom; Diplomarbeit, TU Dresden, 2000