André Maurer Wirtschaftsinformatik FH 2.5 Fachhochschule Solothurn, Olten

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1 Zusammenfassung André Maurer www. Wirtschaftsinformatik FH 2.5 Fachhochschule Solothurn, Olten

2 Inhaltsverzeichnis Inhaltsverzeichnis 1 Geschäftspozesse im Überblick Funktions- bzw. Prozessorientierte Organisationen Wo kommen Prozesse zum Einsatz Drei Ideen der Geschäftsoptimierung Prozess-Idee Triage-Idee Informationelle Vernetzung Prozessarten Business Process Reengineering (BPR) 5 2 Geschäftsprozess-Management BR BPR GPO Business (Re-)Engineering (BR) Business Process Reengineering (BPR) Geschäftsprozessoptimierung (GPO) Geschäftsprozess-Management-Werkzeuge Computer-Supported Cooperative Work (CSCW) Groupeware Workflow-Managementsysteme Umsetzung eines Workflowmanagementsystemes Prozessstrukturtransparenz/Prozessleistungstransparenz Prozessstrukturtransparenz Prozessleistungstransparenz Unternehmensmodellierung Methodologien Information System Methodology (ISM)* Objektorientierte Ansätze* PROMET* ARIS Architektur inegrierter Informationssysteme BPMS-Methodologie 13 3 Modellierung von Geschäftsprozessen Ereignisgesteuerte Prozesskette (EPK) in ARIS Ereignis (Zustandsbeschreibung) Funktion 16 zf_geschaeftsprozesse.doc Seite I

3 Inhaltsverzeichnis Verknüpfungsoperatoren Vorgangskettendiagramm (VKD) Funktionszuordnungsdiagramm Wertschöpfungskette Petri Netze Bedingungs/Ereignis-Netze (B/E-Netz) Stellen/Transitions-Netze (S/T-Netz) High-Level Petrinetze Geschäftsprozessmodellierung mit ADONIS Geschäftsprozessmodelle Arbeitsumgebung Metamodellierung 25 4 Analyse und Simulation von Geschäftsprozessen Einbindung der Analyse in den Prozessablauf Schwachstellen Schwachstellen von Geschäftsprozessen Schwachstellen der Organisation Schwachstellen der Informations-Verarbeitungs-Landschaft Verbesserungspotentiale Bewertungsmethoden Statische Bewertung Dynamische Bewertung (Simulation) 31 5 Workflow-Managementsysteme Computer-Supported Cooperative Work Workflow-Managementsysteme Run-Time: Ausführungskomponente 40 * Kein Prüfungsstoff zf_geschaeftsprozesse.doc Seite II

4 1 Geschäftspozesse im Überblick Ein Geschäftsprozess ist ein Bündel von Aktivitäten, für das ein oder mehrere Inputs benötigt werden und das für den Kunden ein Ergebnis von Wert erzeugt. 1.1 Funktions- bzw. Prozessorientierte Organisationen Eine Unternehmung kann von verschiedenen Seiten betrachtet werden: Aufbauorganisation (Organisationseinheiten mit ihrer Hierarchie) Funktionsorientierte Organisation process follwows structure Abbildung 1: Funktionsorientierte Organisation Jede Abteilung ist für bestimmte Funktion zuständig Der Prozess wird in Teilaufgaben zerlegt Niemand hat den Überblick oder Verantwortung über den Gesamtprozess Probleme: häufige Bearbeiterwechsel Informationsverlust zwischen Bearbeitungsschritten Viele Prüf- und Kontrolltätigkeiten Hohe Liege- und Transportzeiten Evtl. Redundante Aktivitäten Ablauforganisation (Bearbeitungsvorgänge) Prozessorientierte Organisationen der Prozess steht im Mittelpunkt Aufbau- und Ablauforganisation wird auf die Optimierung des Kundennutzens ausgerichtet structure follows process zf_geschaeftsprozesse.doc Seite 1

5 Unternehmensleitung Funktionale Kompetenzen Kernprozess Supportprozess Kernprozess Kernprozess Supportprozess Kundenbedürfnisse Erfüllte Kundenbedürfnisse Input Wertschöpfung Output Abbildung 2: Prozessorientierte Organisation 1.2 Wo kommen Prozesse zum Einsatz Betriebliche Anwendungssysteme tauschen Daten aus: welche Daten ausgetauscht werden und wann die Daten ausgetauscht werden wird durch den Prozess bestimmt. Folgende IT-Systeme unterstützen Prozesse: ERP (Enterprise Ressource Planning) Workflow-Managementsysteme (für stark strukturierte Prozesse) Groupewaresysteme (für schwach oder nicht strukturierte Prozesse) 1.3 Drei Ideen der Geschäftsoptimierung Die Informatisierung verändert Prozesse, Führung, Produkte, zwischenbetriebliche Koordination und Märkte. Prozess-Idee Triage-Idee 90 Shift der Organisation Kernprozesse und Supportprozesse Funktionale Segmentierung Segmentierung nach Komplexität Prozess-Team und Prozess-Owner Kundenorientierte Rundumbearbeitung Segmentierung nach Kundengruppen -Et hos Dezentraler Datenzugriff Simultane, papierlose Datenverarbeitung Informationelle Vernetzung Abbildung 3: Drei Ideen der Geschäftsoptimierung zf_geschaeftsprozesse.doc Seite 2

6 1.3.1 Prozess-Idee Umkehrung der Perspektive Bisher: Aufbauorganisation bestimmt die Ablauforganisation Jetzt: Ablauforganisation bestimmt die Aufbauorganisation Horizontale, funktionsübergreifende Betrachtung der Unternehmenstätigkeiten Bisher: Denken in Funktionen und Objekten Jetzt: Denken in Kernprozessen Ganzheitliche Betrachtung der Unternehmenstätigkeit Bisher: Spezialisierungseffekte Jetzt: Synergieeffekte Die bisherigen Unternehmenstätigkeiten basierten auf dem Taylorismus: Kernidee des Taylorismus ist die Produktivitätssteigerung durch Arbeitsteilung. Anwendungsbereich war ursprünglich in mechanisierten Betrieben (z.b. Fliessbandbetriebe). 90 Shift der Organisation Die traditionelle vertikale Organisation die auf der Aufbauorganisation basiert hat ausgedient. Die moderne prozess-orientierte Organisation wird durch das Kundenproblem bestimmt. Es gibt zudem Verantwortlichkeiten für Prozesse. Prozesse zwischen Beschaffungs- und Absatzmarkt sind durchgängig und ohne Schnittstellen. Prozess-Team und Prozess-Owner Um Fehler und Verzögerungen die durch schlechte Kooperation und Kommunikation zu vermeiden werden Schnittstellen gelöscht. Eine Person ist der Prozess Owner und ist der Ansprechpartner für Kunden und Unternehmensleitung. Er ist Verantwortlich für die Prozessbearbeitung. Das Case-Team ist eine organisatorische Zusammenfassung von Positionen, so dass die Aktivitäten eines Prozesses von möglichst wenigen Personen bearbeitet werden muss. Kernprozesse und Supportprozesse Die Prozesse werden unterschieden nach: Kernprozess: Prozess, die dem Kunden den höchsten geldwerten Nutzen bringen und den Wettbewerbsvorteil eines Unternehmens ausmachen. Kernprozesse beruhen auf Kernkompetenzen. Der Kunde ist bereit für den wahrnehmbaren Kundennutzen zu zahlen. Die Eigenheit der Prozesse darf nicht leicht zu imitieren sein. Supportprozesse: bringen dem Kunden weniger geldwerten Vorteil und/oder deren Nutzen unterscheidet sich wenig von der Konkurrenz. Sie unterstützen die Aufgaben, damit die Kernprozesse reibungslos ablaufen. Supportprozesse sind Kandidaten für das Outsourcing. Supportprozesse sollten als eigenständige Module von Kernprozessen abgespalten und als eigenständige Leistung separiert werden. Funktionale Kompetenzen: sind Aktivitäten, die für die Leistungserbringung der Unternehmung notwendig sind, aber keinen Kern- oder Supportprozess zurechenbar sind. Beispiele sind Controlling, Marketing, Rechnungswesen. zf_geschaeftsprozesse.doc Seite 3

7 1.3.2 Triage-Idee Business Reengineering kommt trotz funktionsübergreifender Aufgabenstellung nicht ohne Arbeitsteilung aus. Mögliche Formen der Arbeitsteilung sind: Funktionale Segmentierung Es gibt einen Prozessverantwortlichen Innerhalb des Prozesses gibt es funktionale Arbeitsteilung Probleme sind die vielen Schnittstellen Auftragsabwicklungsprozess F & E Produktion Vertrieb Abbildung 4: Funktionale Segmentierung Segmentierung nach Problemhaltigkeit Ein Prozess, der alle möglichen Spezialfälle abdeckt ist zu komplex Komplexität ist die Routinisierbarkeit von Prozessen: Komplexe Fälle (eine Gruppe von Mitarbeitenden mit unterschiedlichen Kompetenzen, das Case-Team, bearbeiten gemeinsam den Fall. Eine Person ist der Process-Owner. Mittelschwere Fälle (Bei Bedarf wird ein Expertenteam konsultiert) Routinefälle (gesamter Prozess kann von einem Mitarbeiter, dem Case Worker erledigt werden) Segmentierung nach Kundengruppen Ein Prozess Owner ist für die Betreuung weniger oder nur eines Kunden zuständig Vorteil: Kunde hat immer gleichen Ansprechpartner Nachteil: Spezialisierungsvorteile verfallen Vergleich tayloristische und moderne Organisation: Tayloristische Organisation Moderne Organisation Hohe Arbeitsteilung Breiter Aufgabenzuschnitt Viele Hierarchieebenen Wenige Hierarchieebenen Viele ungelernte Mitarbeitende mit spezialisierten Aufgaben Fachlich breit ausgebildete Mitarbeitende mit Kundenorientierten Aufgaben Stabile, überschaubare Rahmenbedingungen Tabelle 1: Tayloristische Organisation vs Moderne Organisation Dynamisches, komplexes Wettbewerbsumfeld Informationelle Vernetzung Die Informationstechnologie wird nicht nur verwendet um Abläufe schneller und billiger zu machen (Automatisierung). Vielmehr sollen vollkommen neue Anwendungen ermöglicht werden, indem alle Mitarbeitenden dezentral auf alle Informationen zugreifen können. Dezentraler Zugriff für alle Mitarbeitenden zf_geschaeftsprozesse.doc Seite 4

8 Simultanes Lesen gleicher Datensätze Simultane Bearbeitung unterschiedlicher Datensätze Parallele Verarbeitung möglich 1.4 Prozessarten Verschiedene Prozessarten haben unterschiedliche informationstechnische Anforderungen Interorganisationale Prozesse Koordination zwischen Unternehmen Informationstechnologie beschleunigt den Informationsfluss und reduziert die Transaktionskosten. Interfunktionales Prozesse Funktonsübergreifende Prozesse innerhalb einer Organisation Informationstechnik zur Überbrückung von Raum und Zeit Interpersonale Prozesse Integration von Personen zu Prozess-Teams Informationstechnik für dezentraler Datenzugriff (Groupware) Informationstechnik für papierlose, simultane Informationsverarbeitung 1.5 Business Process Reengineering (BPR) Ziel der Geschäftsprozessoptimierung (Business Process Reengineering siehe 2.1): Markante Verbesserungen der unternehmerischen Leistung (Kosten, Qualität, Service, Zeit) durch radikale Neugestaltung von Unternehmen und Geschäftsprozessen (optimaler Einsatz von Ressourcen, interdisziplinäre Arbeitsweise, Elimination nicht Wertschöpfender Tätigkeiten). Grundsätze der Geschäftsprozessoptimierung: Prozessorientierung Konzentration auf ganze Prozesse Radikale Umgestaltung komplette Umgestaltung der Abläufe statt kleiner Veränderungen Bruch mit Traditionen Brechen mit herkömmlichen Grundsätzen wie Spezialisierung Kreativer Einsatz der Informationstechnologie Nutzung der Möglichkeiten Gemeinsame Elemente von BPR-Projekten: Zusammenfassung von Positionen Mitarbeiter fällen Entscheidungen Prozessschritte werden in eine natürliche Reihenfolge gebracht Es gibt mehrere Prozessvarianten Arbeit wird dort erledigt, wo sie am sinnvollsten ist Weniger Überwachungs- und Kontrollbedarf Ein Prozess ist eine Abfolge von Aufgaben. Aufgaben können über mehrere organisatorische Einheiten verteilt sein. IT-Anwednungen unterstützen die Ausführung von Aufgaben. Ein Prozess produziert und konsumiert Leistungen. zf_geschaeftsprozesse.doc Seite 5

9 2 Geschäftsprozess-Management Geschäftsprozess-Management ist die Entwicklung, Ausführung und Kontrolle der Geschäftsprozesse und ihres Umfeldes Wirtschaftsinformatiker befassen sich mit Geschäftsprozessen weil die Geschäftsprozesse die Basis für Informationssysteme sind. (Strategie Prozesse Informationssysteme) Strategische Grundsatz- Entscheidung Definition Mittel zur Umsetzung Strategische Unternehmensziele Geschäftsprozesse Informationssysteme Realisierung Prozeßorientierte Einführung Basis zur Formulierung realistischer Ziele Abbildung 5: Wechselwirkung der 3 Ebenen des Business (Re-)Engineering Prozessmanagement umfasst planerische, organisatorische und kontrollierende Massnahmen zur Zielorientierten Steuerung der Wertschöpfungskette eines Unternehmens hinsichtlich Qualität, Zeit, Kosten und Kundenzufriedenheit: Strukturierung und Optimierung von Prozessen Erkennen und Definieren von Schnittstellen Aufgabengerechtes Steuern von Abläufen Ermittlung von Kennzahlen für die Erkennung von Zielabweichungen Ermittlung von Prozesskosten Prozessorientiertes Anpassen der Organisationsstrukturen Geschäftsprozessmanagement ist eine Kombination aus der Geschäftsprozessmodellierung (aus BWL; Ziel: organisatorische Änderungen, informales GP- Modell) und des Workflow-Management (aus Informatik; Ziel: Einführung Prozessorientierter, betriebswirtschaftlicher Anwendungssysteme; direkte Umsetzung der Geschäftsprozesse). 2.1 BR BPR GPO Änderungen oder Neugestaltungen von Geschäftsprozessen können in verschieden starkem Ausmass vorkommen. zf_geschaeftsprozesse.doc Seite 6

10 2.1.1 Business (Re-)Engineering (BR) Business Reengineering ist das fundamentale Überdenken des Geschäftszweckes und das radikale Redesign von Unternehmensprozessen. Ziel: Durch Neuausrichtung des Unternehmens und seiner Prozesse drastische Verbesserungen in Kosten, Qualität, Service und Zeit erreichen. Hohe Flexibilität Hohe Erlöse Effiziente Ressourcenverwendung Hohe Qualität Geringe Kosten Kurze Durchlaufszeiten Hohe Wettbewerbsfähigkeit Schnelle Reaktionsmöglichkeiten Integriertes Informationssystem Business Process Reengineering (BPR) Unter Business Process Reengineering versteht man das grundsätzliche Überdenken und den Neuentwurf der Geschäftsprozesse. Ziel: Durch Erneuerung und Optimierung von Aufbau- und Ablauforganisation nicht nur die Wirtschaftlichkeit und Effizienz, sondern auch die Flexibilität des Unternehmens zu verbessern Geschäftsprozessoptimierung (GPO) Durch Geschäftsprozessoptimierung soll ausgehend von der bestehenden Aufbauorganisationsstruktur eine Optimierung der Ablauforganisation erreicht werden. Ziel: Bereichs- und Funktionsübergreifende Abläufe zu schaffen und zu optimieren. Prozess Geschäftsstrategie Informationssystem Organisations- Informatikwissen Geschäftswissen Abbildung 6: Verbindung von Geschäfs- und Informatikwissen Business Engineering erfordert gemischte Teams aber auch ganzheitliche Ausbildung und Denkweise. Fachspezialisten müssen geschäftliche Optionen erkennen und beurteilen Informatiker erstellen Applikationen gemäss Anforderungen des Fachbereichs Controlling ist für die Führung und Beurteilung der Prozesse zuständig Externe Berater kennen das Geschäft nur von aussen und können ihre Konzepte nicht selbst umsetzen) zf_geschaeftsprozesse.doc Seite 7

11 Revolution Analyse Revolution ist das Einführen einer neuen Lösung, Evolution ist die Weiterentwicklung. Entwurf Implementierung Implementierung Entwurf Evolution Betrieb Analyse Abbildung 7: Revolution und Evolution 2.2 Geschäftsprozess-Management-Werkzeuge Visualisierungswerkzeuge (Symbole frei definierbar) (z.b. Visio) Modellierungswerkzeuge (hat vordefinierte Konstrukte) (z.b. Adonis) Simulationswerkzeuge (z.b. Adonis) CASE (Computer-Aided Software Engineering) Informationstechnische Realisierung von Geschäftsprozessen (UML z.b. Rational Rose) Workflow-Managementsystme/Computer-Supported Cooperative Work (CSCW) Automatisierung betrieblicher Abläufe Kernfunktionalität von Geschäftsprozessmanagementwerkzeugen: Designphase: Modellieren (Alternativen) Analysieren (Statisch) Simulieren (Dynamisch) Dokumentieren Bewerten (Kosten/Zeit) Software zum Modellieren und simulieren von Prozessen: Adonis, BOC GmbH ( Aris IDS Scheer AG ( Bonapart Intraware od. ProUBIS GMBH ( IvyFrame IvyTeam AG ( zf_geschaeftsprozesse.doc Seite 8

12 2.3 Computer-Supported Cooperative Work (CSCW) CSCW ist der Oberbegriff für Groupware und Workflow-Systeme. CSCW sind Systeme, die eine Gruppe von Personen bei ihren gemeinsamen Aufgaben und Zielen unterstützen und die eine Schnittstelle zu einer gemeinsamen Umgebung bereitstellen. Die Art der Unterstützung hängt von der Charakteristik des Prozesses ab. Workflow-Management Organisationsweit Viele Akteuer Koordination durch dauerhafte organisatorische Regelung (strukturierter Prozess) Zielt auf Effizient Workgroup Computing Überschaubare Gruppen Zeitlich befristete Aufgabe Selbstorganisation (nicht strukturierter Prozess) Zielt auf Flexibilität Tabelle 2: Arten von CSCW - Workflow-Management vs. Workgroup Computing structured Production Workflow Beim Adhoc-Workflow sind Abweichungen durch den Benutzer möglich. Adhoc Workflow Groupware unstructured informationsorientiert prozessorientiert Abbildung 8: Groupware vs Worflow-Management Groupeware Keine festgelegten Abläufe Die Kontrolle über die Aktivitäten liegt bei den Personen Kommunikation erfolgt über Datenbanken, die von mehreren Personen und Gruppen gemeinsam genutzt werden. Kein explizites Prozessmodell, aber Modellierung von Benutzern (z.b. Teams, Zugriffsrechte) und Daten Bekannte Beispiele Lotus Notes von IBM, Microsoft Outlook (Exchange Server) Workflow-Managementsysteme Steuerung der Arbeitsabläufe ( flow of work ) so, dass die Arbeit zur richtigen Zeit von der richtigen Person bearbeitet wird Delegation von Aufgaben an Mitarbeitende in der richtigen Reihenfolge Bereitstellung der notwendigen Daten Bei Bedarf Starten von Anwendungsprogrammen zf_geschaeftsprozesse.doc Seite 9

13 Kontrolle über die Bearbeitung der Aktivitäten (wann, von wem) liegt beim System Voraussetzung: explizite Darstellung der Logik von Geschäftsprozessen Umsetzung eines Workflowmanagementsystemes Ziele/Anforderungen Design der realen Welt Geschäftsprozessmodell Beschreibung des Programms Implementierungsmodell Implementierung Ausführung 2.4 Prozessstrukturtransparenz/Prozessleistungstransparenz Dach und Säulen des Prozessmanagements: Abbildung 9: Dach und Säulen des Prozessmanagements Prozessstrukturtransparenz Prozessstrukturtransparenz erstreckt sich auf die Zusammenhänge prozessualer Leistungserstellung, indem die einzelnen Prozessschritte und deren Verknüpfungen aufgezeigt werden. Zweck der Prozessstrukturdarstellung Schaffung von Ablauftransparenz Festlegung der Prozessverantwortlichkeiten Definition eines strukturierten Messsystems Ausarbeitung von Leistungsvereinbarungen Schulung und Einarbeitung von Mitarbeitenden Erstellung von Richtlinien Modellierung zf_geschaeftsprozesse.doc Seite 10

14 2.4.2 Prozessleistungstransparenz Prozessleistungstransparenz wird durch die Erfassung der relevanten Prozessinformationen gewährleistet: Kundenzufriedenheit, Qualität, Durchlaufzeit und Kosten der Prozesse. Zweck des Messens von Prozessen: Beherrschung der Prozesse Bewertung von Prozessen Definition von Verbesserungspotentialen Bewertung von Prozessänderungen Positionierung des Prozesses hinsichtlich externer und interner Wettbewerbsfähigkeit Analyse und Simulation 2.5 Unternehmensmodellierung Aufbauorganisation Daten / Informationen Anwendungsprogramme Ablauforganisation Abbildung 10: Unternehmensmodellierung Je nach System (Workflow, Groupware oder ERP) ist die Modellierung mehr oder weniger stark ausgeprägt. 2.6 Methodologien Die Methodologie zum Geschäftsprozessmanagement wird auch Architektur genannt. Es gibt verschiedene Methodologien: Allgemein Gültige: Information System Methodology (Siehe Kapitel 2.6.1)* Objektorientierte Ansätze (Siehe Kapitel 2.6.2)* Spezifisch für Prozessmodellierung: Promet (Siehe Kapitel 2.6.3)* ARIS (Architektur integrierter Informationssysteme) (Kapitel 2.6.4) BPMS-Methodologie (Siehe Kapitel 2.6.5) Information System Methodology (ISM)* Die Information System Methodology stammt aus der Modellierung von Informationssystemen. Datenorientierte Sicht Beschreibung der Entitytypen mit Attributen Prozessorientierte Sicht Beschreibung der Vorgänge zf_geschaeftsprozesse.doc Seite 11

15 Verhaltensorientierte Sicht Beschreibung der Ereignisse mit ihren Vorgänger-Nachfolger-Beziehungen. Life-Circle-Modell von 12 Stufen Die Information System Methodology ist die Basis für Methodologien wie SADT (Structured Analysis and Design Technique): Systemfunktionen rechteckige Kästchen Datenflüsse Pfeile zwischen Kästen Top-Down-Entwicklung durch schrittweise Verfeinerung der Modelle Universell verwendbar Schlecht lesbar bei komplexen Modellen da wenig Semantik vorhanden ist Objektorientierte Ansätze* Wichtige Eigenschaften sind: Klassenbildung Kapselung von Methoden und Attributen Nachrichtenaustausch (Modellierung dynamischen Verhaltens) Bei den OO-Ansätzen gelten keine spezifische betriebswirtschaftliche Ausrichtung und auch keine ausgefeilte Prozessdarstellung, jedoch bietet es einen engeren Bezug zur Implementierung PROMET* Promet hat 4 wesentliche Aspekte einer Geschäftsprozessarchitektur: Prozessarchitektur: Prozess, Leistungen, organisatorische Einheiten Prozessführung: Makroprozesse, Prozessmanager, Prozessteam, Erfolgfaktoren Leistungsprofil: Leistungsbestandteile, Leistungsmerkmale Aufgabenkettendiagramm: Prozessaufgaben, Aufgabenfolgen, Zuständigkeiten, DV-Unterstützung ARIS Architektur inegrierter Informationssysteme ARIS ist ein Rahmenwerk beziehungsweise ein Konzept zur Beschreibung von Unternehmen und betriebswirtschaftlichen Anwendungssystemen Zielsetzung: Die betriebswirtschaftliche Struktur eines Unternehmens bzw. einer Anwendungssoftware in Form eines Modells abzubilden. Modellierungsobjekte Funktionen z.b. Kundenbonität prüfen Daten z.b. Artikel, Kunden, Material Organisationseinheiten z.b. Vertrieb, Einkauf zf_geschaeftsprozesse.doc Seite 12

16 Ereignisse z.b. Ware ist eingetroffen Ressourcen z.b. PC, Papier, Drehbank Weitere Symbole für die grafische Beschreibung: Anwendungssysteme z.b. Microsoft Office Word Beziehungen Stellen Leiter Vertrieb In ARIS können Abläufe textuell, tabellarisch und grafisch dargestellt werden. Beschreibungssichten Organisationssicht Datensicht Prozess- (Steuerungs-) sicht Funktionssicht Abbildung 11: ARIS-Haus Das Vorgehen ist für jede der 4 Schichten analog: Nach der betriebswirtschaftlichen Problemstellung wird ein Fachkonzept erstellt (Semantisches Modell) danach das DV-Konzept (technisches Modell) daraus wird das System implementiert und daraus entsteht die Informationstechnik BPMS-Methodologie Das BPMS-Paradigma (Business Process Management Systems) zf_geschaeftsprozesse.doc Seite 13

17 Strategic Decision Re-Engineering Resource Allocation Execution Abbildung 12: BPMS-Methodologie Performance Evaluation Strategic Decision Unternehmensstrategie, Richtlinien für die Produkte und Unternehmensprozesse. Re-Engineering Identifikation, Design und Analyse der von den Produkten abgeleiteten Geschäftsprozesse (Fachkonzept) Resource Allocation Organisatorische, Personelle und EDV-technische Umsetzung der Geschäftsprozesse (Implementierung) Execution Durchführung der realisierten Geschäftsprozesse. Performance Auswertung der bei der Prozessausführung gewonnenen Informationen. Das Werkzeug ADONIS unterstützt die BPMS-Methodologie. Dabei wird ADONIS für die Gestaltung, Umsetzung und Bewertung benötigt. Die Faktoren strategische Entscheide und Ausführung können nicht von ADONIS übernommen werden. Adonis kennt zur Darstellung zwei Modelltypen: Geschäftsprozessmodelle zur Darstellung von Abläufen Arbeitsumgebungsmodelle zur Darstellung von Organisationsstrukturen und Ressourcen. 3 Modellierung von Geschäftsprozessen Definition: Beschreibung und Darstellung aller relevanten Aspekte eines Geschäftsprozesses in einer definierten Beschreibungssprache. Ergebnis der Modellierung ist die modellhafte Nachbildung der Realität. Die Modellierung dient analog zur Architektur zur Veranschaulichung für den Laien. Das Modell beinhaltet alles Wesentliche, damit sich der Laie etwas vorstellen kann. Zudem ist die Modellierung zur Analyse und dient als Vorlage zur Realisierung. Die Geschäftsprozessmodellierung dient zur: Verbesserung der internen Kommunikation Ermittlung von Schwachstellen Bestimmung von Prozesskosten Analyse und Reorganisation organisatorischen Dokumentation Planung des Ressourcen-Einsatzes Erstellung neuer Software Einführung von DV-Systemen (Workflow-Managementsysteme, ERP) ISO 9000-Zertifzierung Schulung neuer Mitarbeiter zf_geschaeftsprozesse.doc Seite 14

18 Typische Fragestellungen bei der Modellierung Welche Daten sind Input für eine Funktion? Welche Daten sind Output einer Funktion? Welche Daten werden zwischen zwei Funktionen ausgetauscht? Auf welche Daten dürfen Aufgabenträger (Personen, Organisationseinheiten, Stellen) zugreifen? Welche Aufgabenträger führen welche Funktionen aus? Welche Aufgabenträger sind fachlich und/oder disziplinarisch verantwortlich für die Ausführung von Funktionen? Welche Aufgabenträger entscheiden über welche Funktionen? Welche Aufgabenträger müssen über das Ergebnis von Funktionen informiert werden? Je nach Verwendungszweck basieren die Modellierungssprachen auf unterschiedlichen Hintergründen (Perspektiven): Mathematisches Modell zur Verifikation, Semantik Konzeptuelles Modell zur Validierung, Benutzerschnittstelle Implementierungsmodell Werkzeug, Simulation, Ausführung Überblick über Sprachen zur Prozessmodellierung: Aus der Betriebswirtschaft Ereignisgesteuerte Prozessketten (EPK) Aus der Mathematik (High-Level) Petri Netze Aus der Informatik/Softwareentwicklung Datenflussdiagramme Flussdiagramme (Basis für ADONIS) Activity Diagrams (UML) 3.1 Ereignisgesteuerte Prozesskette (EPK) in ARIS In ARIS werden Ereignisgesteuerte Prozessketten mit Hilfe der Modelltypen erweiterte Ereignisgesteuerte Prozesskette (eepk) und der Vorgangskettendiagramm (VKD) dargestellt. Weitere Modelltypen in Aris sind die Funktionszuordnungsdiagramme und Wertschöpfungskettendiagramme. Mit diesen Modelltypen wird die Prozesssicht des ARIS-Haus abgebildet. EPK sind nur eingeschränkt geeignet für die Simulation (Probleme mit der Semantik der ODER-Verknüpfungen) und sind nicht automatisierbar (Ereignisse sind nur verbal beschrieben). Sie eignen sich daher vor allem für die Modellierung auf Fachebene. Grundelemente der Prozessmodellierung sind Ereignisse Funktionen Verknüpfungsoperatoren (UND, ODER, XOR) zf_geschaeftsprozesse.doc Seite 15

19 Ereignisse lösen Funktionen aus und Funktionen erzeugen wiederum Ereignisse. Prozesse beginnen mit einem Ereignis und enden in einem oder mehreren Ereignissen. Bei Ereignissen und Funktionen wird zwischen der Abstraktions- (z.b. Bedarf ist eingetreten Bestellanforderung erstellen) und der Ausprägungsebene unterschieden (z.b. Bedarf von 500 Stück des Artikel XXX Bestellanforderung für Artikel XXX erstellen) Ereignis (Zustandsbeschreibung) Definition: Ein Ereignis beschreibt einen eingetretenen, betriebswirtschaftlich relevanten Zustand eines Informationsobjektes, der den weiteren Ablauf eines Geschäftsprozesses steuert oder beeinflusst. Ereignisse referenzieren auf Informationsobjekten des Datenmodells. Kundenanfrage geprüft Informationsobjekt Zustandsveränderung Abbildung 13: Ereignis Funktion Definition: Eine Funktion ist eine fachliche Aufgabe bzw. Tätigkeit an einem (Informations-)Objekt zur Unterstützung eines oder mehrerer Unternehmensziele. Die Funktion ist Träger von Zeit und Kosten. Kundenanfrage prüfen Informationsobjekt Verrichtung/Tätigkeit Abbildung 14: Funktion Verknüpfungsoperatoren Zur Ablaufbeschreibung sind Kontrollstrukturen erforderlich Sequenz: Festlegung der Reihenfolge Parallelität UND-Verknüpfung Verzweigung Eine oder mehrere Alternativen ODER-Verknüpfung Entweder oder XOR-Verknüpfung zf_geschaeftsprozesse.doc Seite 16

20 UND-Verknüpfung Antrag genehmigt Kundenkartei aktualisieren Kunde informieren Antragsdaten erfassen Kundendaten verfügbar Tarif bekannt Kundennummer vergeben Prämie berechnen Abbildung 15: UND-Split Kundennummer vergeben Prämie berechnen Kundennummer bekannt Prämie berechnet Versicherungsschein ausfüllen Kundennummer vergeben Prämie berechnen Vertragsdaten bekannt Versicherungsschein ausfüllen Abbildung 16: UND-Join Beim UND-Join ist die Variante, mit den vorgehenden Ereignissen besser, damit ersichtlich ist, dass es erst weiter geht wenn beide Ereignisse eingetreten sind. ODER/XOR-Verknüpfung Genau ein Nachfolgepfad: Mehrere Nachfolgepfade möglich: Antrag genehmigen XOR Antrag genehmigt Antrag abgelehnt Antragsdaten erfassen Krankenversicherung Pflegeversicherung Abbildung 17: XOR-Split Abbildung 18: ODER-Split XOR- und ODER-Splits geht immer eine Funktion voraus. Genau ein Pfad wurde durchlaufen: Mehrere Pfade konnten durchlaufen werden: Vertrag geschickt Belegdaten erfasst Ablehnung geschickt XOR Kopie ablegen Beleg kopiert Beleg verschicken Abbildung 19: XOR-Join Abbildung 20: ODER-Join XOR- und ODER-Joins gehen meistens Ereignisse voraus (es ist aber keine Regel). Splits können nur durch den entsprechenden Join-Konstruktor wieder zusammengeführt werden. zf_geschaeftsprozesse.doc Seite 17

21 Kundenauftrag Wunsch nach Urlaub Antrag abgelehnt XOR Antrag genehmigt eingetroffen Kundenauftrag erfassen Kundenauftrag Vertrieb Urlaubsantrag ausfüllen Antrag ausgefüllt Mitarbeiter informieren kein Urlaub Mitarbeiter informieren Urlaubskartei aktualisieren Kundenauftrag erfaßt Kundenangebot techn. prüfen Auftragsdaten Produktdaten Kundenauftrag technischer Vertrieb Antrag genehmigen Urlaub genehmigt KA techn. nicht machbar KA techn. machbar Abbildung 21: Ereignisgesteuerte Prozesskette Abbildung 22: erweiterte Ereignisgesteuerte Prozesskette 3.2 Vorgangskettendiagramm (VKD) Vorteile: Übersichtliche, leicht lesbare Darstellung von ganzheitlichen, abteilungsübergreifenden Prozessketten Einfaches erkennen von Schwachstellen Nachteile: Prozesse mit vielen Verzweigungen und Schliefen sind schlecht darstellbar Medium Daten Funktion Ereignis Org.-Einheit batch dialog manuell Anwendungssyst. Maske/Liste Kundenauftrag eingetroffen Auftragsdaten Kundenauftrag Kundenauftrag erfassen Vertrieb SAP R/3 SD Kundenauftrag erfaßt Kundenauftrag Auftragsmaske Produktdaten Kundenangebot techn.prüfen technischer Vertrieb SAP R/3 SD XOR KA techn. nicht machbar KA techn. machbar Abbildung 23: Vorgangskettendiagramm (VKD) 3.3 Funktionszuordnungsdiagramm Primäre Zielsetzung des Funktionszuordnungsdiagramm ist die Darstellung der Input-/Output-Daten von Funktionen zf_geschaeftsprozesse.doc Seite 18

22 Produktdaten Kundenauftrag Auftragsdaten Kundenangebot techn. prüfen technischer Vertrieb Abbildung 24: Funktionszuordnungsdiagramm 3.4 Wertschöpfungskette Definition: Eine Wertschöpfungskette beschreibt einen Vorgang, der direkt an der Wertschöpfung des Unternehmens beteiligt ist. Wertschöpfungsketten sind vom Objekttyp Funktion. Anfragebearbeitung Vertriebsabwicklung Typ: ist prozeßorientiert übergeordnet Angebotserstellung Typ: ist Vorgänger von Abbildung 25: Wertschöpfungskette 3.5 Petri Netze Definition: mathematisch fundierte Theorie zur formalen Beschreibung von (Informations-)Transformationsprozessen. Entwicklung einer allgemeinen Theorie, die auf den Konzepten der Nebenläufigkeit, der Verteiltheit und der asynchronen Kommunikation aufbaut. Petrinetze können verschieden interpretiert werden, zum einen von der Fachebene (Logistik) oder von der Datenverarbeitungssicht. Vorteile Bestehen aus wenigen und einfachen Elementen Sind grafisch gut darstellbar Marken erlauben eine gute Visualisierung des jeweiligen Systemzustandes Können (beschränkt) analysiert und simuliert werden Einziges Basiskonzept zur Modellierung kooperierender Prozesse Nachteile Für die Praxis sind High-Level Petrinetze notwendig, dort gibt es aber keine einheitliche Notation zf_geschaeftsprozesse.doc Seite 19

23 Petri-Netze können nicht mit anderen Basiskonzepten kombiniert werden Stellen (Platz, Zustand, Bedingungen) Transitionen (Hürde, Zustandsübergang, Aktion, Handlung) Entspricht einer Zwischenablage oder einem Ereignis in EPK Beschreibt die Verarbeitung. Entspricht einer Funktion in EPK Kanten Kanten dürfen nur von einer Sorte zur anderen führen. Führen Kanten von Stellen zu einer Transition t, heissen diese Eingabestellen von t. Führen Kanten von einer Transitionen t zu Stellen, heissen diese Ausgabestellen von t. Marken (token) Zustände einer Bedingung oder zu bearbeitende Objekte. Sind Objekte (Informationsträger, Datenobjekte) die in Stellen eingetragen werden Stellen und Transitionen folgen jeweils abwechselnd. Eine Stelle kann mehrere Transitionen als Nachfolger haben. Schaltregeln von Transitionen Eine Transition t kann schalten (feuern) wenn jede Eingabestelle von t mindestens eine Marke enthält Schaltet eine Transition, dann wird aus jeder Eingabestelle eine Marke entfernt und zu jeder Ausgabestelle eine Marke hinzugefügt Abbildung 26: Schaltregeln von Transitionen Abhängig von der Art der Objekte unterscheidet man zwischen drei Arten von Petri-Netzen: Bedingungs/Ereignisnetze (B/E-Netz) Stellen/Transitions-Netze (S/T-Netz) High-Level Petrinetze Bedingungs/Ereignis-Netze (B/E-Netz) Objekte (Marken) sind vom Datentyp boolean Transitionen werden als Ereignisse (siehe 3.1.1) interpretiert Stellen werden als Bedingungen bezeichnet Jede Stelle kann entweder genau eine oder keine Marke enthalten zf_geschaeftsprozesse.doc Seite 20

24 Zusätzliche Schaltbedingung: Ausgabestelle muss leer sein zum schalten Stellen/Transitions-Netze (S/T-Netz) Stellen können mehr als eine Marke enthalten Transitionen müssen so viele Marken beim Schalten wegnehmen oder hinzufügen, wie die Gewicht an den Pfeilen angeben. Soll eine Stelle eine Kapazität grösser 1 erhalten, dann wird dies durch K=XXX an der Stelle notiert Die Kapazität definiert die maximale Anzahl von Marken, die auf einer Stelle liegen dürfen Strukturelemente und Strukturen Löschen von Objekten Tote Stelle, Ablegen in ein Archiv Erzeugen von Objekten Quelle, Reservoir für Objekte Weitergabe Verarbeitung von Objekten Zwischenablage, Zwischenspeicher Aufspalten (AND-split) vervielfachen von Objekten, beginn einer Nebenläufigkeit Verschmelzen (AND-join) von Objekten, Ende einer Nebenläufigkeit, Synchronisationspunkt Willkürliche Verzweigung (OR-split), nichtdeterministische Fortsetzung eines Prozesses und/oder Beginn einer Nebenläufigkeit Gemeinsamer Speicher für Objekte, Synchronisationsstelle (OR-join) Erreichbarkeit Markiert: wenn eine Stelle mit einer Marke belegt ist Markierung m eines Netzes N ist die Menge aller markierten Stellen Wenn eine Transition t unter einer Markierung m aktiviert ist, kann t schalten, Das führt zur Folgemarkierung m (m t->m ) m ist von m erreichbar (m -*->m ) Eine Markierung heisst Endzustand, wenn keine Transition aktiviert ist High-Level Petrinetze High-Level Petrinetze sind erweiterte Petrinetze: Unterscheidbare Marken (colored tokens) zur Modellierung von Attributen und für explizite OR-splits Zeitwerte werden verarbeitet zur Performance Analyse Es besteht eine Hierarchie zur Strukturierung der Modelle und zur Modellierung von verschiedenen Abstraktionsebenen. zf_geschaeftsprozesse.doc Seite 21

25 Prädikat/Transitions-Netze (Pr/T-Netze) Veerwenden individuelle, gefärbte Marken (z.b. Attributwert). In den Transitionen können somit auch Schaltbedingungen und Schaltwirkungen (Formeln die einen Ausgabewert berechnen) vorkommen. Zeitbehaftete Petri-Netze Eine Marke wird erst nach einer Verzögerung von X Zeiteinheiten wirksam (Der Transport der Marke von der Transition t1 zu der Stelle s1 dauert X Zeiteinheiten) Die Marke muss X Zeiteinheiten in der Stelle s1 liegen, bis sie weiterverwendet werden kann. FUNSOFT-Netze Marken sind spezifierbar Schaltverhalten spezifierbar Transitionen können Attribute haben (z.b. Zeitverbrauch, Ausführungsmodus, Anzahl simultane Ausführungen, Verfeinerungsmodus9 3.6 Geschäftsprozessmodellierung mit ADONIS Zu ADONIS: Geschäftsprozess-Managementwerkzeug der BOC GmbH Unterstützt BPMS-Paradigma Modellierung von Prozessen basiert auf Konzept der Flussdiagramme ADONIS-Modelle sind interpretierbar (Simulation) Darstellbare Modelltypen in ADONIS: Geschäftsprozessmodelle zur Darstellung von Abläufen Arbeitsumgebungsmodelle zur Darstellung von Organisationsstrukturen Prozesslandkarte Dokumentenmodell Geschäftsprozessmodelle Mit Hilfe der Ablaufbeschreibung (was geschieht wann) wird die Reihenfolge der Aktivitäten (was wird durchgeführt) eines Prozesses spezifiziert. Zur Ablaufbeschreibung sind Kontrollstrukturen wie Squenzen (festlegen der Reihenfolge), Parallelitätn und Verzweigungen notwendig zf_geschaeftsprozesse.doc Seite 22

26 Klassen: Prozess-Start Prozessaufruf Aktivität Entscheidung Parallelität Vereinigung Ende Variable Variablenbelegung Ressource Beziehungen: Nachfolger belegt Variable belegt Parameter Aufrufparameter verwendet Abbildung 27: Modellierungskonstrukte Geschäftsprozessmodelle Aktivität Wird bei der Simulation genau einer Person in der Arbeitsumgebung zugeordnet Kann mehrere Konstrukte als Vorgänger besitzen, aber nur einen Nachfolger Verschiedene Attributarten (beschreibende, simulationsspezfisiche, simulationsergebnisse) Parallelität Nach einer Parallelität müssen alle ausgehenden Pfade in dem Vereinigungsobjekt wieder zusammen kommen. Herausspringen aus der Parallelität ist nicht erlaubt. Entscheidung Ist immer vom Typ XOR (Entweder oder) Muss einen eindeutigen Namen besitzen An den Konnektoren (Relation Nachfolger) stehen Übergangsbedingungen (wird für Simulation benötigt) oder wahrscheinlichkeiten. Eine Entscheidung muss mindestens zwei ausgehende Konnektoren haben. zf_geschaeftsprozesse.doc Seite 23

27 Variablen ungenügend= erstes_mal ungenügend Diskret (erstes_mal 0,6; zweites_mal 0,25; Drittes_mal 0,15) Ermahnung des Mitarbeiter Leistungsüberprüfung Überprüfen, wie oft die Leistung schon ungenügend war Wie oft war die Leistung schon ungenügend? ungenügend= zweites_mal Gespräch mit dem zuständigen Abteilungsleiter Gehaltskürzung ungenügend= drittes_mal Entlassung Abbildung 28: Variablen in Geschäftsprozessmodell Jede Variable besitzt einen eindeutigen Namen Die möglichen Werte einer Variablen werden in der Verteilfunktion definiert, dabei können auch Wahrscheinlichkeiten angegeben werden. Übergangsbedingungen Übergangsbedingungen werden bei Entscheidungen (XOR) benötigt und können aus einem Parallelitäts-Konnektor einen Entscheidungs-Konnektor (OR) machen. Form: <Variablenname><Vergleichsoperator> <Wert> Übergangsbedingungen werden an den Konnektoren festgelegt (Beziehung Nachfolger) Prozessaufruf Um die Modellierung übersichtlicher zu gestalten bietet ADONIS ein Subprozess-Konzept Arbeitsumgebung Modellierungsklassen: Organisationseinheit Bearbeiter Rolle Ressource Aggregation Notiz Beziehungen: ist übergeordnet hat Ressource gehört zu ist Leiter hat Rolle benutzt Ressource Abbildung 29: Modellierungskonstrukte Arbeitsumgebung zf_geschaeftsprozesse.doc Seite 24

28 Bearbeiter Für den Bearbeiter können Name, Kommentar, Stundenlohn, Verfügbarkeit, Kalender sowie Attribute gespeichert werden. Ressource Für die Ressource können Name, Beschreibung, Kommentar, Stundensatz, sowie Attribute gespeichert werden. Ressourcen können Personen oder Organisationseinheiten zugeordnet werden. Jeder Aktivität eines Prozesses muss ein zuständiger Bearbeiter zugewiesen werden. Da die Zuweisung von konkreten Personen nicht praktisch ist (Kündigung, Aufgabenwechsel, Urlaub, Krankheit ) werden in den Prozessmodellen Konstrukte (meistens Rollen) für die zuständigen Bearbeiter spezifiziert. Diese Konstrukte beziehen sich auf ein Modell der Aufbauorganisation. Abbildung 30: Arbeitsumgebungsmodell 3.7 Metamodellierung Ein Modell wird in einer Modellierungssprache erstellt. Bei der graphischen Modellierung besteht die Modellierungssprache aus Modellierungsobjekten und Attributen (z.b. bei EPK: Fuktionen, Ereignisse, Verknüpfungsoperatoren und Verbindungspfeile). Die Syntax und Semantik einer Modellierungssprache muss definiert sein. Dies erfolgt durch die so genannte Metamodellierung. Modell immaterielles Abbild eines Ausschnittes aus der Realwelt, welches die wesentlichen Untersuchungsaspekte enthält Modellierungssprache Zur Darstellung eines Modells bedarf es einer Modellierungssprache Metamodell Das Modell einer Modellierungssprache das die Konstrukte, Regeln und Bedeutungen festlegt. zf_geschaeftsprozesse.doc Seite 25

29 4 Analyse und Simulation von Geschäftsprozessen 4.1 Einbindung der Analyse in den Prozessablauf Die Analyse wird folgendermassen in den Projektablauf eingebunden: Strategische Planung Was sind die relevanten Geschäftsprozesse? Zielprofil Führungskräfte befragen (Lösungsvorschläge, SWOT-Analyse) Kundeninterviews (Anforderungen, Schwachstellen) Wettbewerbsanalyse (qualitative/quantitative Vergleiche Prozessauswahl Transparenz herstellen (IST-Analyse) Wie werden die Ressourcen heute genutzt? Leistungsstrukturierung Ablaufanalyse (Ermittlung und Darstellung der Prozessschritte/-zeiten) Kapazitätserhebung SOLL-Profil-Ermittlung Ableitung Verbesserungspotential (Zeit, Menge, Kosten, Qualität) Abläufe optimieren Wie kann schneller, einfacher, besser gearbeitet werden? Ablaufmodellierung Prozesse parallelisieren Reduktion von Koordinationsprobleme, Durchlaufzeiten Effizienz steigern Überschneidung komplexer Tätigkeiten Reduktion von: Doppelarbeit, Lernaufwand, Kosten, Durchlaufzeiten, Fehlern. Engpässe eliminieren Reduktion von Durchlaufzeiten, Kosten Tätigkeiten eliminieren Beseitigung: nicht Wertschöpfender Tätigkeiten, Bürokratie Schnittstellen eliminieren Minimierung von Bürokratie, Kommunikationsbarrieren, Fehlern Umwege minimieren Wiederholungen vermeiden Reduktion von Komplexität, Lernaufwand, Durchlaufzeiten Organisation anpassen Wie muss die Aufbauorganisation angepasst werden? Organisationsentwurf Identifizieren von Prozessblockern, Überschneidungen, Intransparenz, vielstufigen Hierarchien, Abgegrenzte Verantwortungsbereiche, wenig Schnittstellen, flachere Hierarchie, Autonomie, dezentrale Verantwortung Massnahmen umsetzen Was ist zu tun, damit die Umsetzung erfolgreich ist? Realisierungsplan 4.2 Schwachstellen Schwachstellen von Geschäftsprozessen Abläufe sind intransparent (Personen kennen nur ihren Aufgabenbereich und kennen nicht den gesamten Prozess) Abläufe sind nur in Bruchstücken bekannt Abläufe durchlaufen viele Unternehmensbereiche/Abteilungen zf_geschaeftsprozesse.doc Seite 26

30 Es existieren viele Ablaufvarianten Funktionen werden redundant und in inkonsistenter Reihenfolge ausgeführt Abläufe sind wenig flexibel (Problem: z.b. wenn ein neuer Ablauf hinzu kommt) Abläufe werden bei Reorganisationsmassnahmen nur teiloptimiert Prozessschnittstellen verursachen die grössten Zeitverluste weil Aktivitäten sind nicht aufeinander abgestimmt sind Unterschiedliche Bearbeitungsprioritäten vorgegeben werden Notwendige Informationen nicht oder unzureichend weitergegeben werden Nachfolgende Abteilungen sich in den Sachverhalt einarbeiten müssen Die Arbeitsergebnisse der vorgelagerten Abteilungen kontrolliert werden Schwachstellen der Organisation Ungleichmässige Arbeitsverteilung Tayloristische Arbeitsteilung (Taylorismus: Prinzip der schnelleren Verarbeitung durch Arbeitsteilung möglichst viele Arbeitsteilung) Bürokratisierung Überflüssige Hierarchien Schwachstellen der Informations-Verarbeitungs-Landschaft Zentrale Systeme sind Eigenentwicklungen Fehlende Systemintegration Redundatne Datenbestände Fehlende Durchgängigkeit der Informations-Verarbeitung Fehlende Systemdokumentation 4.3 Verbesserungspotentiale Bessere Transparenz (Wer bearbeitet den Vorgang zur Zeit) Höhere Auskunftsfähigkeit gegenüber den Kunden Reduzierung der nicht wertschöpfenden Funktionen Bessere Terminabstimmung Reduzierung des Personalaufwandes Kurze Regelkreise (Teams zur ganzheitlichen Bearbeitung) Weniger Prüffunktionen Kürzere Entscheidungswege Reduzierung der Datenredundanz (Kundendaten und Auftragsdaten) Nutzung einer einheitlichen Datenbasis für alle Prozessbeteiligten und Anwendungen. Aktuelle und schnelle Verfügbarkeit aller relevanten Daten Ermittlung von statistischen Kennzahlen Höherer Anteil automatisierbarer Funktionen zf_geschaeftsprozesse.doc Seite 27

31 4.4 Bewertungsmethoden Geschäftsprozessmanagementwerkzeuge unterstützen die Prozessanalyse in folgenden Bereichen: Validierung Ist das Modell richtig bezüglich Realtität (z.b. sind alle Kundenbezüge berücksichtigt) Verifikation Nachweis der Korrektheit des Geschäftsprozesses (z.b. nie ausgeführte Aktivitäten wegen falschen Bedingungen) Leistungsbewertung Identifikation von zeit- und kostenintensiven Aktivitäten (Durchlaufzeit, Kostenrechnung, Ressourcen-/Mitarbeiterauslastung) Vorwegnahme potentieller Restrukturierungsmassnahmen und Betrachtung der Auswirkungen aus verschiedenen Blickwinkeln Die Analyse liefert verschiedene Kenngrössen: Durchlaufzeiten (Zeit für den gesamten Prozess) Anteil der Liege-, Transport- und Wartezeiten an der Durchlaufzeit Anzahl organisatorischer Brüche Anzahl systemtechnischer Brüche Anzahl Medienwechsel Datenredundanzen Kapazitätsauslastung Kosten Es gibt verschiedene Analyseverfahren: Hinschauen Statische Bewertung Berechnung von Anfragen zu Prozessmodell Durchschnittliche Auftrittshäufigkeiten von Aktivitäten Erreichbarkeit von Aktivitäten Prozess-/Aktivitätszeiten und kosten, Grössenordnung Personalbedarf Simulation Durchspielen/-rechnen der Prozesse, animierte Simulation Kritische Pfade, Wartezeiten, Auslastungen von Mitarbeitern Statische Bewertung Abfragen Granularität von Abfragen: Attributebene: Abfrage von Objekteigenschaften Welche Bearbeitungszeit hat die Aktivität Risikoprüfung? Objekt-/Klassenebene:Menge von Objekten anhand von Abfragekriterien Ermittle alle Aktivitäten mit Bearbeitungszeit > 1h Modellebene: Eingeschränke Modellmenge welche Aktivitäten sind für die Bearbeitung eines Kreditantrags notwendig? Systemebene: Offene Modellmenge Ermittle alle Geschäftsprozesse, in denen manuelle Tätigkeiten durchgeführt werden. zf_geschaeftsprozesse.doc Seite 28

32 Bei der statischen Auswertung spielt auch die Konsistenzprüfung eine Rolle: Modellierungsstatus Objektexistenz Modellqualität (Modellierungsrichtlinien) Ausgabe aller Aktivitäten ohne Eintrag im Attribut Beschreibung Ausgabe aller Aktivitäten ohne Bearbeitungszeit Ausgabe aller Prozessstartobjekte ohne Mengenangabe Mit der statischen Auswertung lässt sich das Verbesserungspotential identifizieren: Modelle als Know-How -Pool des Unternehmens Identifikation von zeit-/kostenintensiven Aktivitäten Gemeinsame Nutzung von Ressourcen Zusammenlegung von Aktivitäten Informationsverdichtung kann auf verschiedene Arten ausgegeben werden: Tabellarisch Abfrageergebnisse in Tabellenform Kompakte Darstellung für Ergebnisdarstellung und Informationserhebung Vertraute Darstellung für Benutzer Graphisch Gute Darstellung von mengenorientierten Ergebnissen (Kuchen- /Balkendiagramme) Geeignete Repräsentation von verschiedenen Ergebnismengen/- verhältnissen Beziehungs-/Abhängigkeitgraph Darstellung von Abhängigkeiten im Abfrageergebnis Visualisierung komplexer Modellstrukturen Generierung von modellübergreifenden Sichten Rechnerische Auswertungen Ziel: durchschnittliche Zeiten und Kosten pro Prozess Bearbeitungs-, Warte-, Liege-, Transportzeiten Durchlaufzeit Kosten einzelner Pfade Relevante Informationen: Zeiten und Kosten der einzelnen Aktivitäten Häufigkeit des Auftretens der Aktivitäten (Übergangswahrscheinlichkeiten) Übergangsbedingungen spielen KEINE Rolle zf_geschaeftsprozesse.doc Seite 29

33 BZ 1 BZ 2 BZ 3 BZ Durchschnittliche Bearbeitungszeit BZ errechnet sich wie folgt: BZ = (BZ 1 + BZ 2 + BZ 3 + BZ 4 ) * (BZ 1 + BZ 2 + BZ 5 + BZ 3 + BZ 4 ) * (0.2 * 0.7) + (BZ 1 + BZ 2 + BZ 5 + BZ 6 + BZ 3 + BZ 4 ) * (0.2 * 0.3) Abbildung 31: Rechnerische Auswertung - GP ohne Schleifen BZ 5 BZ Schleife 1 Schleife 2 S2: (A3 + A4) * (A3 + A4) * (...)) = (A3 + A4) * Σ 0.6 i = (A3 + A4) * S1 (= gesamt): A * S * (A2 + A * S *...) Abbildung 32: Rechnerische Auswertung - GP mit Schleifen Pro Schleife muss eine geometrische Reihe gemacht werden, anschliessend wird die Summe der geometrischen Reihen gerechnet. Σ p i = 1 i = p Abbildung 33: Geometrische Reihe Für einen Geschäftsprozess kann der Personalbedarf aus der durchschnittlichen Bearbeitungszeit errechnet werden: Personalbedarf pro Jahr (Prozess) = Menge pro Jahr (Prozess) * Bearbeitungszeit (Prozess) Arbeitszeit eines Mitarbeiters pro Jahr Abbildung 34: Personaldbedarfsrechnung Bei der statischen Variante wird noch nicht nach Mitarbeiterprofil (Qualifikationen, Abteilungszugehörigkeit usw.) beurteilt. zf_geschaeftsprozesse.doc Seite 30

34 Rechnung ohne/mit Berücksichtigung abhängiger Wahrscheinlichkeit 1 min 1 min 2 min 4 min 1 min 3 min Angegeben sind jeweils die Bearbeitungszeiten Abbildung 35: Abhängige Wahrscheinlichkeiten Rechnung ohne Berücksichtigung abhängiger Wahrscheinlichkeiten: Pfad 1: (0.6 * 0.6) * [ 2 min + max (1 min + 1 min; 0 min)] = 0.36 * 4 Min = 1,44 min Pfad 2: (0.6 * 0.4) * [ 2 min + max (1 min + 1 min; 1 min + 3 min)] = 0.24 * 6 Min = 1,68 min Pfad 3: (0.4 * 0.6) * [ 2 min + max (1 min + 4 min; 0 min)] = 0.24 * 7 Min = 1,92 min Pfad 4: (0.4 * 0.4) * [ 2 min + max (1 min + 4 min; 1 min + 3 min)] = 0.16 * 7 Min = 1,12 min Für die mittlere Durchlaufzeit ergibt sich: (1,44 min + 1,68 min + 1,92 min + 1,12 min) = 6,16 min, d.h. 6 Minuten und 9,6 Sekunden Rechnung mit Berücksichtigung abhängiger Wahrscheinlichkeiten: 2 Pfade: Vermittler (Pfad 1) und Makler (Pfad 2) Pfad 1: (0.6) * [ 2 min + max (1 min + 1 min; 0 min)] = 0,6 * 4 Min = 2,4 min Pfad 2: (0.4) * [ 2 min + max (1 min + 4 min; 1 min + 3 min)] = 0.4 * 7 Min = 2,8 min Für die mittlere Durchlaufzeit ergibt sich: (2,4 min + 2,8 min) = 5,2 min, d.h. 5 Minuten und 12 Sekunden Probleme der rechnerischen Auswertung: Inkonsistenzen bei abhängigen Wahrscheinlichkeiten Keine konkreten Durchlaufzeiten (Varianz für einzelne Pfade) Keine personen- oder rollenbezogene Analyse von Personalbedarf bzw. Auslastung da kein Bezug zum Arbeitsumgebungsmodell besteht Grund: Keine Übergangsbedingungen nur Übergangswahrscheinlichkeiten Dynamische Bewertung (Simulation) Die Simulation bedeutet das Durchspielen der Prozesse (mit X Prozessinstanzen). Die Übergangsbedingungen sind dabei für die Auswahl von Pfaden notwendig. Die Dynamische Bewertung dient folgenden Zwecken: Ermittlung von mengen-, zeit- und kostenabhängigen Ergebnissen zf_geschaeftsprozesse.doc Seite 31