Wissensmanagement mit Bordmitteln

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3 Wissensmanagement mit Bordmitteln Verfasser: Andreas Feggeler, Wilhelm Lensing, Thomas Mühlbradt, Richard Schieferdecker, Michael Strothotte Redaktion: Andreas Feggeler Gestaltung der Texte und Grafiken: Karin Pierson Herausgegeben vom Institut für angewandte Arbeitswissenschaft e.v. Köln 2007

4 Die Deutsche Bibliothek CIP-Einheitsaufnahme Wissensmanagement mit Bordmitteln hrsg. vom Institut für angewandte Arbeitswissenschaft e.v. Verf.: Andreas Feggeler u. a. ; Red.: Andreas Feggeler Gestaltung d. Texte u. Grafiken: Karin Pierson Köln: Wirtschaftsverlag Bachem, 2007 (Taschenbuchreihe des Instituts für angewandte Arbeitswissenschaft) ISBN Dieses Buch ist auf chlorfrei gebleichtem Papier gedruckt. Alle in diesem Buch enthaltenen Informationen wurden nach bestem Wissen zusammengestellt und mit Sorgfalt geprüft. Dennoch sind Fehler nicht ganz auszuschließen. Aus diesem Grund sind die im vorliegenden Buch enthaltenen Informationen mit keiner Verpflichtung oder Garantie irgendeiner Art verbunden. Herausgeber und Verlag übernehmen infolgedessen keine Verantwortung und werden keine daraus folgende oder sonstige Haftung übernehmen, die auf irgendeine Art aus der Benutzung dieser Informationen oder Teilen davon entsteht, auch nicht für die Verletzung von Patentrechten, die daraus resultieren können. Ebenso wenig übernehmen Herausgeber und Verlag die Gewähr dafür, dass die beschriebenen Verfahren usw. frei von Schutzrechten Dritter sind. Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in diesem Werk berechtigt also auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, dass solche Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten wären und daher von jedermann benutzt werden dürften Wirtschaftsverlag Bachem, Köln Einband: Karin Pierson, Köln Gesamtherstellung: Druckerei J. P. Bachem GmbH & Co. KG Köln Printed in Germany ISBN

5 5 Inhaltsverzeichnis 1 Vorwort Wissensorientierung im Unternehmen Wissensintensivierung des Wettbewerbs Beherrschung der Wissensintensivierung als Führungsaufgabe Wissensmanagement: Nichts für Kleine und Mittlere Unternehmen? Jenseits der Managementmoden Was ist eigentlich Wissen? Überblick über Ansätze des Wissensmanagements Einleitung Wissensbilanz Wissenskommunikation Organisatorische Ansätze Personelle Ansätze Technisch unterstützte Ansätze Bewirtschaftung des expliziten Wissens Einordnung von Wissensmanagement mit Bordmitteln Wissensmanagement bei der Polysius AG Ein Praxisbeispiel Hintergründe und Entstehung des Wissensmanagement- Konzeptes Ziele des Wissensmanagement-Projektes Definition von Wissen bei Polysius Das Wissensmanagement-Konzept von Polysius Aller Anfang ist schwer Strukturierung des Wissens... 36

6 6 5.2 Das Polysius InfoWEB Sammlung und Aufbereitung des Wissens Zugriff auf das gespeicherte Wissen Vier einfache Grundregeln Etablierte Bereiche des Systems aktuell halten Sicherheitsaspekte im Umgang mit Wissen Sicherheitsaspekte bei der Ablage der Informationen Erfolgsfaktoren Unternehmenskultur Voraussetzungen für das Teilen von Wissen Voraussetzungen für die Nutzung von Wissen Spaß Erfahrungen im Umgang mit dem InfoWEB Beispiel 1: Auslegung von Anlagen Beispiel 2: Aufruf beliebiger Programme direkt aus dem InfoWEB Beispiel 3: Zugriff auf Massendaten Fazit und Ausblick Wissensmanagement mit Bordmitteln im Unternehmen Ziele Vorgehensweise zur Einführung Technische Plattform Die Rolle der IT bei der Wissensnutzung Wissensmanagement mit Bordmitteln Das Praxisbeispiel Schlussbemerkung Literaturverzeichnis Anhang Checkliste: In 50 Schritten zum Wissensmanagement Glossar Autorenverzeichnis

7 7 1Vorwort Der Produktionsfaktor Wissen erlangt in einer globalisierten und technisch hoch entwickelten Wirtschaft immer mehr Bedeutung. Wissen über Technologien, Wettbewerber, Kundenwünsche sowie zurückliegende Erfahrungen als betriebliche Ressource verfügbar zu machen, ermöglicht eine bessere Zusammenarbeit innerhalb der Betriebe, mit dem Kunden sowie eine optimierte Kooperation mit dem Lieferanten. Mit dem Wissensmanagement mit Bordmitteln wurde ein Ansatz in der Praxis für die Praxis entwickelt und erprobt, der Unternehmen den Einstieg in das betriebliche Wissensmanagement leicht macht. Das Vorgehen unterstützt wissensintensive Geschäftsprozesse durch die Identifikation, Aufbereitung und Bereitstellung von explizitem Wissen im Arbeitsalltag. Die verwendete technologische Plattform ist dabei an den Möglichkeiten auch kleinerer Unternehmen orientiert, so dass ein preiswerter, schneller und zielgerichteter Einstieg mit Bordmitteln möglich wird. Der Nutzen entsteht durch die Verbesserung der systematischen Verwertung von Wissen und Informationen, die Reduzierung der Verschwendung von Arbeitzeit durch Suche und Doppelarbeit, die Anpassung vorhandener IT-Systeme ohne zusätzliche Neuanschaffung von Software, der Förderung der internen Kommunikation, die einfache, effiziente und weitgehende Bewirtschaftung vorhandenen Wissens und Informationen sowie den Transfer und das Bewahren von Erfahrungswissen. Im vorliegenden Leitfaden, wird dieses Konzept, welches auch Gegenstand einer Initiative des Bundesministeriums für Wirtschaft und Technologie (Förderkennzeichen VI B /1) ist, erläutert, sowie die bislang gewonnenen Erfahrungen und die praktische Vorgehensweise bei der Einführung dargestellt. Er ist insbesondere für Unternehmer, Geschäftsführer, Vorstände, IT-Spezialisten und QM-Beauftragte gedacht. Die im Leitfaden zusammen gestellten Hinweise beruhen im Wesentlichen auf mehrjährigen Erfahrungen im Umgang mit dem Thema und der Weiterentwicklung von Umsetzungskonzepten.

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9 9 2 Wissensorientierung im Unternehmen 2.1 Wissensintensivierung des Wettbewerbs In einem Vortrag zur Zukunft der Arbeit benennt Prof. Hans-Jörg Bullinger, der frühere Leiter des Fraunhofer-Instituts für Arbeitswirtschaft und Organisation in Stuttgart und heutiger Präsident der Fraunhofer-Gesellschaft, im November 2006 neun Megatrends der Arbeit 1. Einer dieser Trends ist das Verständnis von Wissen als einem zentralen Produktionsfaktor. Eingerahmt wird dieser Trend durch Begriffe wie Globalisierung, IuK-Technik oder Beschleunigung. Die insgesamt daraus resultierende Veränderung der Arbeitswelt stellt nach Ansicht von Bullinger zwei wesentliche Anforderungen an Arbeitnehmer. Neben der Herstellung einer Work-Life-Balance also eines Ausgleichs zwischen beruflichem und privatem Leben ist es die Beherrschung der Wissensintensivierung. Diese Anforderung umreißt Bullinger in seinem Vortrag wie folgt: Kompetenzmanagement: Verantwortung für selbstgesteuerte Qualifizierung steigt mehr fachliches Wissen aus zunehmend mehr Fachgebieten erforderlich Überforderung, Umgang mit neuen Aufgaben, ohne ausreichend darauf vorbereitet zu sein mehr Aufgaben, die Kreativität und Improvisationsfähigkeit verlangen Die Arbeitswelt, so Bullingers Fazit, wird komplexer, und Arbeitnehmer müssen neue Anforderungen bewältigen, und dies in stärkerer Eigeninitiative als früher. Von einer völlig anderen Seite her werden diese Veränderungen in ihren Auswirkungen massiv verstärkt. Der demografische Wandel in den westlichen Industrienationen führt zu einem deutlichen und lang währenden Anstieg der Zahl älterer Arbeitnehmer und einem ebensolchen Rückgang bei jungen Nachwuchskräften. Der Staat reagiert darauf zur Sicherung der Sozialsysteme unter anderem mit einer Anhebung des Rentenzugangsalters und einer Rücknahme von Frühverrentungsmöglichkeiten. Dies führt in der Konsequenz zu Veränderungen in den Berufsverläufen bei vielen Menschen, die anhand zweier beispielhafter individueller Berufsverläufe pointiert gegenüber gestellt werden können 2. 1 Quelle: Bullinger, Vortrag im Rahmen des 48. Dortmunder Dialogs am ( 2 Quelle: Mühlbradt, Vortrag im Rahmen der Regionalkonferenz Aachen, Die darin getroffenen Annahmen, insbesondere zu den Rahmenbedingungen der Erwerbstätigkeit, sind fiktiv und dienen der Veranschaulichung der Trends.

10 10 Wissensorientierung im Unternehmen Peter weist einen Berufsverlauf auf, der hier als traditionell bezeichnet wird und in dieser oder ähnlicher Form häufig anzutreffen ist. Nach einem Berufsstart mit 27 Jahren arbeitet Peter nicht bis zum gesetzlichen Rentenalter von 65 Jahren, sondern er fasst bereits frühzeitig den Ruhestand mit 58 Jahren ins Auge. Peter kommt damit auf eine Lebensarbeitszeit von 31 Jahren. Bei einer Halbwertszeit des Wissens von 25 Jahren besitzt Peters Wissen im Alter von 52 Jahren noch 50 % seines Ausgangswertes. In den Jahren von ist Peter jedoch nicht mehr mit hochinnovativen Tätigkeiten beauftragt, sodass dieser Rückgang nicht durch Weiterbildung kompensiert werden muss (s. Abb. 2-1). Abb. 2-1: Berufsbiografische Szenarien Völlig anders dagegen ist der Verlauf bei Jonas. Er tritt bereits mit 22 Jahren in das Berufsleben ein und kann eine Verrentung mit 68 Jahren ins Auge fassen. An eine Verrentung mit 65 oder gar 58 Jahren ist nicht mehr zu denken: Die gesetzlichen Rahmenbedingungen erlauben es nicht und auch Jonas Unternehmen will auf qualifizierte Arbeitskräfte nicht verzichten. Dies führt zu einer Lebensarbeitszeit von 46 Jahren. Aufgrund der wissenschaftlichen und technologischen Entwicklung schrumpft die Halbwertszeit des Wissens auf 20 Jahre. Somit hat Jonas bereits mit 42 Jahren die Hälfte und mit 62 Jahren 75 % des Wertes seines Wissens eingebüßt. Da er aber in diesem Alter noch 6 Jahre in einem Tätigkeitsbereich mit hohen Anforderungen arbeiten wird, ist lebensbegleitendes Lernen für ihn eine Selbstverständlichkeit.

11 Wissensorientierung im Unternehmen 11 Die Beherrschung der Wissensintensivierung wird für alle qualifizierten Arbeitnehmer eine der großen Herausforderungen der kommenden Jahre und Jahrzehnte darstellen. Ihr Gelingen wird mit entscheiden über den Rang einer Volkswirtschaft im globalen Wettbewerb. Ein direkter Ausdruck davon spiegelt sich in der intensiv geführten öffentlichen Bildungsdebatte wider und reicht von der PISA-Studie an Schulen über die zu geringe Zahl von MINT-Absolventen 3 an deutschen Hochschulen bis zur Forderung nach lebenslangem beruflichen Lernen zum Erhalt der individuellen Arbeitsfähigkeit. Mit den beschriebenen Entwicklungen verändern sich die Arbeitsinhalte, die prägenden Einflüsse im Arbeitsalltag und die Anforderungen an die Mitarbeiter. Gestiegenes Datenvolumen, stark erhöhte Veränderungsrate von Informationen, abnehmende Gültigkeitsdauer von Expertenwissen das alles muss praktisch in den Unternehmen und von den Mitarbeitern bewältigt werden. Unternehmen, die sich frühzeitig auf diesen Prozess einstellen und ihren Wettbewerbsvorteil suchen, werden jedoch über die persönliche Ebene ihrer Mitarbeiter hinausgehen. So ist beispielsweise die Summe des individuellen Weiterbildungsverhaltens der Mitarbeiter nicht gleichzusetzen mit einer koordinierten Strategie des Wissensaufbaus. Eine solche Strategie betrachtet Wissen als Unternehmensressource und fragt danach, welche Wissensgebiete in welcher Tiefe von Mitarbeitern im Unternehmen beherrscht werden müssen, um bei Innovation und Kundenzufriedenheit mithalten zu können. In diesem Sinne wird die Beherrschung der Wissensintensivierung zu einer Aufgabe der Unternehmensleitung und damit zu einer Führungsaufgabe. Es ist daher nicht verwunderlich, dass diese Veränderungen neue Managementansätze nahe legen und dass es jene Unternehmen in Zukunft schwerer haben werden, die eine solche Anpassungsleistung nicht erbringen wollen oder können. 2.2 Beherrschung der Wissensintensivierung als Führungsaufgabe Die Ansätze, Wissen als Produktionsfaktor geplant und kontrolliert zum Nutzen des Unternehmens einzusetzen, diese Nutzung zu unterstützen und zu optimieren, werden unter dem Begriff Wissensmanagement zusammengefasst. Wissensmanagement dient hierbei als Sammelbegriff für ein weites Spektrum an wissensorientierten Anpassungsstrategien. Gemeinsam ist den verschiedenen Strategien, die in Kapitel 3 näher betrachtet werden sollen, ein systematischer Umgang mit Wissen, der stets folgende Aspekte beinhalten wird: Identifikation von Wissen (Wissensinhalte und Wissensträger) Entwicklung von Wissen (Entwicklungsziele und -methoden) 3 MINT für Studiengänge der Mathematik, Informatik, Naturwissenschaft und Technik.

12 12 Wissensorientierung im Unternehmen Wissensnutzung (Bereitstellung und Anwendung) Wissensbewahrung (Konservierung und Transfer) In der Unternehmenspraxis wird die hinter der Entscheidung zum Wissensmanagement stehende Motivlage in vielen Fällen mehrschichtig sein. Wissensmanagement kann als Chance verstanden werden, sich aktiv und frühzeitig einen Wettbewerbsvorteil gegenüber der Konkurrenz zu verschaffen. Häufig genug wird Wissensmanagement aber erst dann als Ziel formuliert und praktisch in Angriff genommen, wenn es bereits akute Probleme der Wissensnutzung gibt, wie z. B. in Form von merklichen Produktivitätseinbußen durch hohe Suchzeiten, Doppelarbeit, organisationales Vergessen, durch eigentlich vermeidbare Fehler und verpasste Gelegenheiten kurz, wenn der Leidensdruck ein gewisses Ausmaß erreicht hat. Dass eine solche Zustandsbeschreibung kein Einzelfall, sondern vielmehr in einer großen Anzahl von Unternehmen anzutreffen ist, belegen sowohl wissenschaftliche Studien als auch Gespräche mit Mitarbeitern und Verantwortlichen in den Unternehmen. Um an dieser Stelle nur eine illustrative Zahl zu nennen: Fröhner & Nawroth (2000) befragten 37 Entwickler, Konstrukteure und Programmierer in Unternehmen % der Befragten klagten darüber, dass ihnen häufig Informationen fehlen. Welches Motiv bei der Entscheidung für ein betriebliches Wissensmanagement jeweils auch im Vordergrund stehen mag: In jedem Fall ist ein betriebliches Wissensmanagement zuerst eine klassische Führungsaufgabe. Denn mit dem Kauf eines Wissensmanagementsystems ist es bei weitem nicht getan. In der Tat ist dies sogar der leichtere Teil der Arbeit. Auch die Berufung eines Wissensmanagers löst die Aufgabe noch nicht von alleine. Der Entscheidung, eine solche Strategie für das Unternehmen zu entwickeln, muss ihre Einbettung in die verschiedenen Facetten der Unternehmensorganisation folgen. Mögliche Wechselwirkungen mit bestimmten Eigenarten der Unternehmenskultur sind zu bedenken. Und schließlich bedarf Wissensmanagement der langfristigen Aufmerksamkeit und Förderung im Unternehmensalltag auch gegen Unverständnis oder Widerstände. Diese Aufgaben sind weder durch den Zukauf von Arbeitsmitteln zu bewältigen, noch eignen sie sich dazu, an Mitarbeiter delegiert zu werden. 2.3 Wissensmanagement: Nichts für Kleine und Mittlere Unternehmen? Die eingangs beschriebenen Veränderungen hin zu einem wissensintensiven Wettbewerb treffen Unternehmen aller Größen und (fast) aller Branchen. Hin und wieder hört man jedoch den Einwand, dass Wissensmanagement sicher wichtig sei für große und sehr große Unternehmen, dass es aber für mittelstän-

13 Wissensorientierung im Unternehmen 13 dische Unternehmen eigentlich kein Thema sei. Diese Meinung beruht in aller Regel auf einem oder mehreren Trugschlüssen. Diese sollen daher näher beleuchtet werden. Ein Einwand besagt, dass Wissensmanagement ein Mittel sei, um Probleme in den Griff zu bekommen, die durch eine sehr große Mitarbeiteranzahl und zahlreiche, weit voneinander entfernte Standorte entstünden mithin also die Lösung für ein typisches Konzernproblem und daher für kleinere, das heißt überschaubare, Unternehmen nicht bedeutsam sei. Tatsächlich erwachsen aus der Unternehmensgröße heraus bestimmte Probleme, z. B. wenn an verschiedenen Orten oder zu verschiedenen Zeiten ähnliche Arbeiten erledigt und vergleichbare Erfahrungen gemacht werden, ohne dass es für die verschiedenen Akteure übergreifend nutzbar wäre. Daher gibt es in Konzernen eine Reihe von Ansätzen, diesem Aspekt durch ein (technisch unterstütztes) Wissensmanagement zu begegnen. Es trifft allerdings nicht zu, dass damit der Anwendungsbereich von Wissensmanagement bereits ausgeschöpft sei. Die eingangs geschilderte Bewältigung der Wissensintensivierung ist eine Anforderung an Beschäftigte, die unabhängig davon ist, wie vielen anderen Mitarbeitern im Unternehmen es ähnlich geht. Daher kann Wissensmanagement auch in einem Unternehmen mit 20 oder 50 Mitarbeitern Sinn machen. Ein zweiter Einwand akzeptiert die Sinnhaftigkeit von Wissensmanagement auch in kleineren und mittleren Unternehmen, geht aber davon aus, dass dies ohnehin geschähe, wenn auch nicht in formalisierter Art und Weise. Es wird dabei darauf hingewiesen, dass sich die Beschäftigten persönlich kennen und jeden Tag zusammen arbeiten würden. Sie hätten daher auch längst Mittel und Wege gefunden, um ein Wissensmanagement zu betreiben. Darin steckt häufig ein wahrer Kern. Allerdings sind die gefundenen Lösungen oft improvisierte Insellösungen ohne hinreichende Einbindung in Organisation und Technik. Sie sind auf das Engagement weniger Personen angewiesen und bisweilen auch nur für diese zu verstehen. Verlassen diese Personen das Unternehmen, geht das Wissensmanagement mit ihnen. In solchen Fällen lässt sich um vieles mehr erreichen, wenn man eine gemeinsame und verbindliche Strategie hat und dazu allen Mitarbeitern geeignete Werkzeuge zur Verfügung stellt. Ein dritter Einwand schließlich zielt darauf, dass erfolgreiches Wissensmanagement auf Werkzeuge, fachliche Expertise und interne Projektarbeit in einem Maße angewiesen sei, dass es für Mittelständler praktisch unerschwinglich sei bzw. das Risiko des Scheiterns angesichts der mit einer Einführung verbundenen Kosten zu hoch sei. Richtig ist daran, dass es tatsächlich möglich ist, sehr viel Geld für technische Werkzeuge oder Beratungsleistungen auszugeben. Auch kann ein entsprechendes Projekt sehr viel Kapazität gerade bei denjenigen binden, die sowieso schon ausgelastet sind. Die Erfahrungen zeigen aber, dass es

14 14 Wissensorientierung im Unternehmen nicht notwendigerweise so sein muss. Ein effektives Wissensmanagement braucht weder kostspielige technische Lösungen noch große interne und externe Aufwände. Dies zu demonstrieren und zu erläutern wird in den nachfolgenden Kapiteln wesentlicher Gegenstand dieses Leitfadens sein. 2.4 Jenseits der Managementmoden Sicher, Wissensmanagement scheint in den vergangenen Jahren schon fast zu einer Managementmode geworden zu sein. Viele Anbieter von klassischen Datenbanken begannen, ihre Software plötzlich als Wissens-Datenbank anzupreisen, und Seminarveranstalter offerierten Know-How zum Wissensmanagement in Fülle wenn auch manchmal mit Inhalten, die man bereits unter anderen Überschriften kennen gelernt hatte. Insofern ist es durchaus zu begrüßen, wenn heute wieder Ernüchterung einkehrt und der Weg frei wird für ein Wissensmanagement ohne Pomp und Prätention (Schneider, 2007). Ein solches Wissensmanagement sucht nach funktionierenden und ertragreichen Lösungen, die an den Bedürfnissen des Unternehmensalltags ausgerichtet sind. Ihre Umsetzung im Unternehmen ist keine exotische Spielerei, sondern ein Gebot der wirtschaftlichen Vernunft. Die Beherrschung der Wissensintensivierung und die Frage danach, wo ein Unternehmen seinen individuellen und einzigartigen Vorteil durch die Nutzung des Produktionsfaktors Wissen finden und nutzen kann, ist keine Mode, sondern das Gebot der kommenden Jahre und Jahrzehnte.

15 15 3Was ist eigentlich Wissen? Jeder von uns hat ein intuitives Verständnis davon, was Wissen ist. Im Alltag gebrauchen wir diesen Begriff in verschiedenen Zusammenhängen und kommen in aller Regel damit gut zurecht. Würde man aber einmal versuchen, den Begriff Wissen wirklich zu definieren, käme man recht bald ins Grübeln. Es ist daher eine Sache, im Alltag über Wissen zu sprechen und eine andere Sache, eine Strategie des Wissens -Managements im Unternehmen aufzusetzen. Mit einem nicht reflektierten und eher unklaren Gegenstand droht der Strategie rascher Schiffbruch, und es kommt zu anhaltender Frustration. Es ist daher lohnenswert, an dieser Stelle zunächst den Begriff des Wissens selbst zu beleuchten, soweit dies den Zwecken dienlich ist bevor das Management des Wissens näher ins Auge gefasst wird. Wissen ist zunächst einmal eine menschliche Fähigkeit, die bei der Bearbeitung von Aufgaben oder dem Lösen von Problemen zur Anwendung kommt. Jemand weiß, wie eine Maschine zu bedienen oder ein Brief zu schreiben ist. Das Allermeiste davon haben wir irgendwann einmal gelernt sei es in der Ausbildung, sei es durch abgucken. Wer viel gelernt hat, weiß auch viel das bedeutet aber noch nicht, dass er es auch kann. So kann man ein (abstraktes) Wissen darüber haben, wie man Fahrrad fährt ohne es selber zu können. Im Berufsleben gibt es das klassische Beispiel des erfahrenen Instandhalters, der als Einziger hört, dass bei einer Maschine eine Funktionsstörung droht. Diesen wichtigen Unterschied im menschlichen Wissen hat man im Blick, wenn man zwischen explizitem und implizitem Wissen unterscheidet. Explizites Wissen ist Wissen, das grundsätzlich in Form von Wörtern, Zahlen, Symbolen oder Abbildungen dokumentierbar ist. Dabei ist es unwichtig, ob die Dokumentation bereits geschehen ist oder ob es lediglich möglich wäre. In diesem Sinne sind Telefonbücher Dokumente expliziten Wissens. Anders verhält es sich mit dem impliziten Wissen. Dieses ist für viele Handlungen erforderlich, lässt sich aber nicht dokumentieren, sondern müsste zunächst mit hohem Aufwand in explizites Wissen umgewandelt werden. Ein Beispiel ist das bereits angesprochene Fahrrad fahren. Ein anderes Beispiel ist die Arbeit eines erfahrenen Röntgenarztes, der auf einer Röntgenaufnahme Dinge sieht, die der Unerfahrene beim besten Willen nicht einmal wahrnehmen, geschweige denn interpretieren könnte. Am Beispiel des Flötenbauens haben Schmitz & Zucker diesen Unterschied sogar für verschiedene Ebenen in einer Organisation illustriert (s. Abb. 3-1). Es gibt Schätzungen, die davon ausgehen, dass der weit überwiegende Anteil unseres Wissens aus implizitem Wissen besteht (Abb. 3-2). Das ist jedoch kein Grund, das Wissensmanagement des expliziten Wissens aufzugeben. Gerade in der Arbeitswelt ist der Anteil des expliziten Wissens so hoch und seine Bedeu-

16 16 Was ist eigentlich Wissen? Abb. 3-1: Explizites versus implizites Wissen am Beispiel von Flötenbauern tung so groß, dass es lohnt, seine Nutzung zu optimieren. Im Gegensatz dazu ist das implizite Wissen ein sperriger und komplexer Gegenstand, der sich einer technisch unterstützten Herangehensweise immer wieder entzieht die älteren Leser werden sich in diesem Zusammenhang noch an die Euphorie bezüglich der so genannten Expertensysteme am Anfang der 80er Jahre des vergangenen Jahrhunderts erinnern, der nach einigen Jahren und vielen erfolglosen Versuchen eine vollständige Ernüchterung folgte. Es ist daher in aller Regel eine gute Strategie, den Einstieg in das betriebliche Wissensmanagement zunächst über das explizite Wissen zu suchen und das implizite Wissen als zukünftige Herausforderung zu sehen. Ein verbreitetes Missverständnis des Wissensmanagements besteht darin, alles Wissen, das in den Köpfen steckt, unterschiedslos als implizites Wissen zu bezeichnen und dessen Veröffentlichung als Ziel auszugeben. Dabei wird verkannt, dass es einen wesentlichen Unterschied macht, ob jemand beispielsweise das Datum einer Besprechung weiß und es lediglich nirgendwo notiert hat oder ob jahrelanges Erfahrungswissen vorliegt. Als Faustregel kann dabei gelten: je mühsamer und längerfristiger der individuelle Aufbau von Erfahrungswissen ist, desto aufwändiger und zeitraubender ist auch seine Rekonstruktion, Dokumentation und Weitergabe an Andere.

17 Was ist eigentlich Wissen? 17 Abb. 3-2: Implizites und explizites Wissen (Mühlbradt, 2004) Eingangs ist Wissen als menschliche Fähigkeit definiert worden. Nun wird der Eine oder Andere einwenden, Wissen fände sich doch auch an anderen Stellen, z. B. klassischerweise in Büchern. Im eigentlichen Sinne ist das aber nicht zutreffend. Bücher dienen, genau genommen, als Hilfsmittel der Wissensbewahrung oder des Wissenstransfers. Wissensbewahrung liegt z. B. dann vor, wenn man selbst Notizen macht, auf die man von Zeit zu Zeit zurückgreift. Wenn einige der Notizen sich irgendwann einmal als falsch herausstellen oder veralten, werden sie zugunsten neuer Notizen gestrichen. Wissenstransfer liegt dann vor, wenn diese Notizen später an jemanden weitergeben werden. In beiden Fällen braucht es auf der Seite des Lesers eine Person, die über das entsprechende Vorwissen verfügt, um diese Notizen überhaupt verstehen und nutzen zu können. Ist dies bei einer anderen Person der Fall, so findet Lernen statt 4. Mit anderen Worten: das Buch ist ein Hilfsmittel zum Aufbau von Wissen, das selbst wiederum auf Vorwissen angewiesen ist. Besitzt jemand dieses Vorwissen nicht in ausreichendem Maße, werden die Notizen nicht verstanden oder, was schlimmer 4 Ist man selbst der Leser der Notizen, liegt Erinnern vor.

18 18 Was ist eigentlich Wissen? sein kann, missverstanden. Daher ist es hilfreich, wenn der Autor der Notizen oder wenigstens andere Nutzer der Notizen dazu befragt werden können. Diese Sachverhalte sind der Grund, warum es immer wieder neue Auflagen von Lehrbüchern gibt, wenn einzelne Elemente oder ganze Abschnitte nicht mehr dem Stand des Wissens entsprechen. Dies ist auch der Grund, warum Wissensaneignung in Schule, Ausbildung und Hochschule in einem organisierten Kontext und in der Gemeinschaft mit Lehrern und Schülern stattfindet. Die Aussage, ein Buch beinhalte Wissen ist also nicht ganz abwegig. Ohne laufende Pflege, ohne geeignete Zielpersonen und ohne einen Kontext der Wissensaneignung wäre es aber weitgehend nutzlos. Im Wissensmanagement spricht man in diesem Zusammenhang gern von der Wissensgemeinschaft oder der Community of Knowledge. Von den Verfechtern eines vorwiegend technisch orientierten Wissensmanagements wird gerade dieser Aspekt aber gerne ausgeblendet. Wissen kann, so wird behauptet, in einzelne Wissensobjekte aufgelöst, beliebig auf Speichermedien konserviert und über Datenaustausch transportiert werden, ohne seinen Wert einzubüßen. Diese Sichtweise öffnet dann interessante Möglichkeiten, wenn ein technisches System z. B. durch Sensoren und andere technische Komponenten eigenständig aktionsfähig wird: Bei Navigationssystemen ist dies beispielsweise der Fall. Sie sind in der Lage, menschliches Wissen um Streckenverläufe durch gespeicherte Modelle in Verbindung mit einer laufenden Positionsbestimmung zu ersetzen und bei vorgegebenen Prioritäten eigenständige Entscheidungen zur Streckenwahl zu treffen. Wenn aber eine solche Automatisierung nicht möglich ist, bleibt, was auf einer Festplatte gespeichert und wieder abgerufen werden kann eine Datensammlung und sonst nichts. Diese Datensammlung kann sehr sinnvoll und nützlich sein: Sie bedarf aber nach wie vor eines geeigneten Menschen, um in zielführende Handlungen umgesetzt zu werden. Soll das nun bedeuten, dass die Informations- und Kommunikationstechnik (I&K-Technik) im Wissensmanagement keine Rolle spielen sollte? Das hieße, weit über das Ziel hinaus zu schießen. Der gezielte und wohl überdachte Einsatz von Informations- und Kommunikationstechnik kann im Wissensmanagement sehr nützlich sein. Das sei an einem plastischen Beispiel aus der Unternehmenspraxis verdeutlicht: In einer kleinen, familiengeführten Gießerei werden zunehmend komplexe Gussteile gefertigt. Dabei tritt ein merkwürdiges Phänomen auf. Gussteile, die bereits fehlerfrei produziert wurden, sind bei der Wiederholung Wochen oder Monate später fehlerhaft. Es stellt sich heraus, dass der Fehler in der Formerei liegt, wo Speiser oder Kühlrippen falsch gesetzt werden. Offensichtlich geschieht dies aus trügerischer Erinnerung heraus, oder Details werden einfach vergessen.

19 Was ist eigentlich Wissen? 19 Daraufhin werden die Anweisungen in den Auftragspapieren ergänzt und verbessert ohne Ergebnis. Nachforschungen ergeben, dass die Produktionsmitarbeiter durch die komplizierten Texte überfordert sind und sie diese deswegen gar nicht vollständig lesen. An diesem Punkt hat der Juniorchef des Unternehmens eine Idee. Jede vorbereitete Form wird mit einer Digitalkamera fotografiert und, falls die jeweilige Form zu einem korrekten Ergebnis führt, das dazugehörige Bild in eine Bilderdatenbank eingestellt, die von der Formerei aus zugänglich ist. Besteht Unsicherheit bei einem Wiederholteil, können die Mitarbeiter an ihrem Arbeitsplatz direkt auf die Bilder zugreifen, diese mit ihrem aktuellen Wissen vergleichen und sich damit das richtige Vorgehen wieder vor Augen führen. Nach und nach wird die Bilderdatenbank um neue Formen erweitert. Mit dieser Maßnahme konnte die Fehlerzahl drastisch und dauerhaft gesenkt werden (s. Abb. 3-3). In diesem Beispiel stand der konkrete Bedarf der Mitarbeiter im Mittelpunkt der Bemühungen: Was genau braucht der Mitarbeiter, um seine Aufgabe möglichst optimal ausführen zu können, und wie kann er dabei unterstützt werden? Dieser Aspekt ist von zentraler Bedeutung für das praktische Wissensmanagement. Ist eine Aufgabe auszuführen und reicht das eigene aktuelle Wissen zur Aufgabenbewältigung nicht, entsteht Informationsbedarf. Ist die anschließende Informationssuche erfolgreich, kann die Arbeit fortgesetzt werden. I&K-Technik ist dabei sehr hilfreich, weil sie z. B. die Eigenschaft hat, eine Unmenge von Details in Texten, Fotografien oder Grafiken über lange Zeit unverändert bewahren zu können. Entscheidend ist aber stets, dass dabei der handelnde Mitarbeiter, der Wissenskontext und die Wissensgemeinschaft nicht aus den Augen verloren gehen. Damit soll die allgemeine Betrachtung des Begriffs Wissen zunächst abgeschlossen werden. Im Laufe der nachfolgenden Kapitel werden einige der Begriffe wieder auftauchen, und es wird deutlich werden, welche praktischen Folgen das hier verwendete Konzept von Wissen bei der Gestaltung und Einführung eines betrieblichen Wissensmanagements hat. Resultierend aus den vorangegangenen Ausführungen können die Konsequenzen für das (I&K-gestützte) Management von explizitem Wissen wie folgt formuliert werden: Wissen und Information sind Begriffe, die im Zusammenhang mit menschlichen Handlungen stehen im beruflichen Kontext also mit dem Arbeitshandeln. Alle Systeme zur Unterstützung sind daher so aufzubauen, dass sie optimal in diese Handlungen hineinpassen sie müssen handlungsorientiert sein. Dies betrifft die gewählte Sprache, die Zugänglichkeit im Bedarfsfall, die Navigation innerhalb von Systemen, die Kompatibilität zu anderen Aspekten der Situation usw. Eine quellenorientierte, vom Arbeitsalltag isolierte Vorgehensweise ( Das stellen wir jetzt in s Netz ) ist hingegen fast sicher zum Scheitern verurteilt.

20 20 Was ist eigentlich Wissen? Abb. 3-3: Beispiel Heger Guß