Strategie für die Interne Revision

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1 Hans-Ulrich Pfyffer Strategie für die Interne Revision Zu ihrer inhaltlichen Ausgestaltung Die Schritte zur Entwicklung einer Strategie können sich von Unternehmen zu Unternehmen unterscheiden. Jedoch sind bei allen Strategieentwicklungen wesentliche Elemente identisch. In diesem Sinne können die folgenden Ausführungen auf die spezifische Unternehmungssituation angepasst werden. 1. Der Strategieprozess im Überblick Der Strategieprozess beginnt üblicherweise mit der Aufstellung einer Vision, die sowohl Voraussetzung als auch Antriebsfeder der Strategieentwicklung ist. Die Vision wird geprägt von Erwartungshaltungen der Kapitalmärkte resp. Investoren, der Umwelt und weiteren «Stakeholders» wie Mitarbeiter, Lieferanten oder Kunden. Ausgehend von der Vision werden die Leitbilder erstellt, die zum Teil die recht wagen visionären Vorstellungen konkretisieren. Visionen und Leitlinien werden im gesamten Strategieprozess immer wieder hinterfragt und dann um weitere Aspekte ergänzt. Die darauf folgende Phase der Entwicklung der strategischen Szenarien beinhaltet in der Regel eine Ist-Analyse, eine Beschreibung des Marktes, eine Stärkenund Schwächenanalyse sowie die eigentliche Strategie, bei der definiert wird, welche Wege eingeschlagen werden, um die (visionären) Ziele zu erreichen. In einem Aktionsplan werden konkrete Massnahmen und Verantwortlichkeiten festgelegt. (In jeder Phase des Strategieprozesses sollte man sich bewusst sein, dass der Aktionsplan das wichtigste Ergebnis des ganzen Prozesses ist.) Der Strategieprozess und die darauf folgenden Aktionen sollten mittels Indikatoren überwacht werden. Hier geben sich Verbindungen zu einem Strategie-Controlling und/oder «Balanced Scorecard» Prozess. Hans-Ulrich Pfyffer, Betriebsökonom HWV, Dipl. Wirtschaftsprüfer, Certified Internal Auditor CIA, Präsident des Schweizerischen Verbandes für Interne Revision (SVIR), Leiter Management Assurance Services, KPMG Fides Peat, Zürich Für die Interne Revision stellt sich die Frage, ob es als Fachabteilung sinnvoll oder gar notwendig ist, eine solche funktionsbezogene Strategie zu entwickeln. Diese Frage ist zu bejahen. Um einen Mehrwert für die Unternehmung zu generieren, muss eine interne Revisionsabteilung betriebswirtschaftlich geführt werden. Es sollen die gleichen Rahmenbedingungen gelten wie für das sogenannte Kerngeschäft. Der Ausgangspunkt für den Strategieprozess der Internen Revision dürfte die Vision des Unternehmens sein, deren sich die IR unterzuordnen hat. Schon ab Stufe Leitbild können sich jedoch inhaltliche Abweichung zu anderen Geschäftsfeldern ergeben. 2. Von der Vision zum Leitbild Visionen stehen, das scheint heute unbestritten zu sein, am Anfang einer jeden betrieblichen Aktivität. Visionen sollen längerfristige Aussagen zur Ausrichtung eines Unternehmens liefern und haben die Funktion einer Inspirationsquelle für die innerhalb des Unternehmens agierenden Subjekte, sie stellen eine Art motivierende Kraft dar. Visionen sind in normalerweise kurz und prägnant. Visionen werden in Form von Leitbildern konkretisiert. Leitbilder erfreuen sich steigender Beliebtheit und finden sich nicht mehr ausschliesslich im betriebswirtschaftlichen, sondern vermehrt auch im gesellschaftspolitischen Alltag. Wenn auch verschieden in der Ausprägung, ist jedem Leitbild gemeinsam, dass es die Grundlage der Beziehungen zwischen dem Unternehmen und seinen Beziehungsgruppen zum Ausdruck bringt. 3. Zum Leitbild für die Interne Revision Dass nach aussen gerichtete, auf einem Markt auftretende Einheiten ein Leitbild definieren, ist selbstverständlich geworden. Es geht letztendlich darum, die zu erbringenden Leistungen zu umschreiben, die Beziehungen zu den Konkurrenten zu umreissen, das Auftreten in und gegenüber der Öffentlichkeit vorzugeben, die grundlegenden finanziellen Ziele zu nennen, die Der Schweizer Treuhänder 6 7/01 515

2 Grundzüge der Mitarbeiterführung zu definieren. Ziele und Auftrag der Internen Revision dürften vorgegeben sein, weshalb man zum Schluss kommen könnte, dass nicht viel Spielraum für die Definition eines Leitbildes bleibt. Ich bin jedoch nicht dieser Meinung. Die Interne Revision muss sich innerhalb des Unternehmens tagtäglich behaupten, ihre Dienstleistungen an den Kunden bringen, die Zusammenarbeit mit ihren Partnern pflegen, ihre Ziele definieren wie jede andere Unternehmenseinheit auch. Ein mögliches Leitbild kann wie folgt definiert werden. 3.1 Welche Bedürfnisse soll die Interne Revision mit ihren Leistungen befriedigen? In erster Linie geht es um die Unterstützung des obersten Organs im Unternehmen das dürfte der Verwaltungsrat sein in der Wahrnehmung seiner Oberaufsichtsfunktion. Je nach Auftrag und Stellung der Internen Revision steht die Unterstützung der Geschäftsleitung in der Wahrnehmung ihrer Aufgaben ebenfalls zur Diskussion. Als zentrale Aufgabe ist die Leistung eines Beitrags zur Verbesserung der internen Abläufe in IKS- und effizienzmässiger Hinsicht unbestritten. Aktuelleren Trends folgend, hat die Prüfung der Risiko-Management-Systeme stark an Bedeutung gewonnen. Schliesslich soll die Interne Revision zur Steigerung der Professionalität und der Qualität im Rahmen der angebotenen Produkte und Dienstleistungen beitragen. 3.2 Welchen grundlegenden Anforderungen sollen die angebotenen Leistungen entsprechen? 516 In dieser Phase ist es wichtig festzuhalten, dass die Leistungen zugunsten (interner) Kunden erbracht werden, wie wenn man auf einem offenen, durch Konkurrenz geprägten Markt operieren würde. Die Qualität der angebotenen Leistungen spielt naturgemäss eine wichtige Rolle, wobei festzuhalten ist, dass der Kunde grundsätzlich die erwünschte Qualität bestimmt. Dabei versteht sich, dass diese aus Sicht der Internen Revision ein Mindestniveau aufweisen muss. Bei gleichbleibender Qualität muss darauf geachtet werden, dass die angebotenen Dienstleistungen zu gleichen oder günstigeren Bedingungen erbracht werden, als dies durch Dritte erfolgen würde. 3.3 Geographische Reichweite Sie dürfte vor allem bei international verankerten Unternehmen eine Rolle spielen. Im Normalfall richtet sich die geografische Reichweite der Aktivität «Partizipation bedeutet Mitbestimmung.» der Internen Revision nach der Präsenz des Gesamtunternehmens. 3.4 Angestrebte Stellung der Internen Revision innerhalb des Unternehmens Die Interne Revision soll danach streben, als eine Dienstleistung betrachtet zu werden, welche ein wichtiges Element von «Corporate Governance» darstellt; zunächst einen statutarischen, evtl. einen gesetzlichen bzw. behördlichen Auftrag erfüllt; sich als Teil des Unternehmens versteht und somit einen Beitrag zur Erreichung der Unternehmensziele leistet; soweit mit der eigenen Arbeit verträglich, die Funktionsträger im Unternehmen in der Erfüllung ihrer Aufgaben unterstützt; die Zusammenarbeit und die unbelastete Kommunikation mit ihren Kunden sucht; keine Zweifel über ihre Unabhängigkeit und Professionalität aufkommen lässt. 3.5 Grundsätze im Verhalten gegenüber Kunden und Partnern Als Kunden verstehen wir vor allem: Verwaltungsrat, Geschäftsleitung, operative Einheiten und Fachausschüsse innerhalb des Unternehmens. Als Partner kommen vor allem die externe Revisionsstelle, externe Berater, welche im Rahmen eines Cosourcings Aufgaben der Internen Revision übernehmen, sodann Beratungsinstanzen innerhalb des Unternehmens (Rechtsdienst, Controlling, Compliance, Risiko-Management) in Frage. Die Verhaltensgrundsätze können wie folgt umschrieben werden: Kooperation (weg vom Inspektor im überholten Sinn); Unabhängigkeit; Unvoreingenommenheit, bei Berücksichtigung bisheriger Erfahrungen; Professionalität, auch im Auftreten; Freundlichkeit, gepaart mit einer gewissen Distanz; Nachsicht, wenn dies von Vorteil oder unumgänglich ist (allerdings eng zu umschreiben); Geduld, vor allem dort, wo es darum geht, die Verhaltensweise eines Kunden zu verändern; Unnachgiebigkeit, wenn es um wesentliche Tatbestände geht; Entgegenkommen, wenn dies durch die Sachlage diktiert ist; Selbstbewusstsein im Auftreten, jedoch keine Arroganz; Fähigkeit, zuzuhören. 3.6 Kosten- und ertragswirtschaftliche Aspekte Die Interne Revision versucht, durch effektive Planung, gezielten Einsatz der Ressourcen und entsprechende Überwachung eine bestimmte, im voraus definierte Produktivität zu erreichen. Diese wird auf den verschiedenen Stufen innerhalb der Internen Revision festgelegt und soll sicherstellen, dass die Mitarbeiter möglichst im Einsatz stehen und den Revisionskosten Der Schweizer Treuhänder 6 7/01

3 ein möglichst hoher Nutzen für das Unternehmen gegenübersteht. Die Produktivität dürfte der einzige Gradmesser sein, wenn die Revisionsleistungen nicht verrechnet werden. Es gibt aber auch Unternehmen, die lassen die Kosten der Internen Revision an die geprüften Stellen in Rechnung stellen. Sofern die Stundensätze aufgrund von Vollkosten berechnet wurden, können Vergleiche mit externen Anbietern angestellt werden. 3.7 Grundsätze in der Mitarbeiterführung Die Grundsätze in der Mitarbeiterführung sind Ausfluss der Führungsprinzipien des Gesamtunternehmens. Ein Beispiel für die Definition im Leitbild: Führung ist nicht Selbstzweck, sondern auch immer mit zu lösenden Aufgaben verbunden. Führung ist nicht ausschliesslich Menschenführung, sondern auch (Mit-) Gestaltung und (Mit-) Lenkung eines Systems (Organisationseinheit). Führung erfolgt leistungsorientiert, partizipativ und situationsgerecht. Leistungsorientiert bedeutet Führung der Mitarbeiter aufgrund klarer Vorgaben und Ergebnisse. Partizipation bedeutet Mitbestimmung. Situationsgerecht bedeutet, dass das Führungsverhalten aufgrund der Komplexität der verschiedenen Situationen, der zu lösenden Aufgaben sowie der beteiligten Mitarbeiter erfolgt und nicht im voraus bestimmbar ist. 4. Vom Leitbild zu den Strategien 4.1 Einleitung Nachdem die wesentlichen Grundsätze definiert wurden, welche der Tätigkeit innerhalb der Internen Revision zugrunde liegen sollen, geht es darum, die Ziele bzw. das Zielsystem festzulegen. Solch ein System leitet sich naturgemäss von den Zielen des Gesamtunternehmens ab und umfasst qualitative und quantitative Teilziele. Es ist anzustreben, die zu erreichenden Zielgrössen möglichst quantitativ zu umschreiben, nicht zuletzt, um eine faire Ergebnisbeurteilung zu ermöglichen. Beginnen sollte man jedoch mit einer Ist-Analyse. Erst wenn bekannt ist, wo die Interne Revision heute steht, können die eigentlichen Strategien, das heisst die Massnahmen zur Zielerreichung, festgelegt werden. 4.2 Ist-Analyse Die Basis jeder erfolgreichen Strategie ist die Aufstellung der Ist-Situation, die quasi den Ausgangspunkt dokumentiert. Es dürfte nicht schwerfallen, die quantitativen Informationen zusammenzutragen. Ein Jahresbericht, wie er üblicherweise dem Audit Committee zugestellt wird, enthält bereits die wichtigsten Informationen wie Anzahl Prüfungen, Grösse der Funktion, Prüfungsansatz, Mitarbeiter oder Risikobeurteilung. Darauf basierend können Quervergleiche mit anderen IR-Funktionen durchgeführt werden. Sowohl der SVIR als auch das «Institute of Internal Auditors» (IIA) verfügen über entsprechende Informationen (z.b. GAIN als Benchmark-Studie vom IIA). Es ist nicht die Idee, dass hier ganze «Bücher» geschrieben werden (die Kosteneffizienz sollte im ganzen Prozess beachtet werden). Vielleicht reicht schon eine Stärken-/Schwächen- Analyse (SWOT), um die Ist-Situation darzustellen. Besonders einfach haben es diejenigen Internen Revisionen, die regelmässig eine externe Qualitätskontrolle durchführen. 4.3 Entwicklung der Strategien Nachdem die Vision bekannt ist, die Leitbilder ausgestaltet und die «Auslegeordnung» erstellt sind, können nun die Strategien erstellt werden. Immer sollte die Frage beantwortet werden: Was ist zu tun, um den «Gap» zwischen der aktuellen Situation und dem Soll- Zustand zu schliessen. Die Strategien müssen den Mitarbeitern bekannt sein. Deshalb sollten diese in die Strategiefindung einbezogen werden ein Workshop wäre eine ideale Plattform für die Diskussion. Die Strategien sollten für einen Zeitraum von drei bis fünf Jahren festgelegt werden. Am besten werden sie in einzelne Elemente nachfolgend Kernelemente genannt aufgeteilt und einzeln definiert. 4.4 Inhalt der Strategie Der Inhalt der Strategie hängt von der aktuellen Situation ab (Wo sind wir? Was wollen wir?) und ist nicht mehr allgemeingültig festzulegen. Im folgenden werden mögliche Kernelemente vorgestellt: Kernelement 1: Die Interne Revision als wichtiges Führungsinstrument des Verwaltungsrates und Partner bei der Beantwortung von Fragen um die Sicherheit des Unternehmens. Mögliche Strategien: Abgabe unabhängiger Stellungnahmen zu Zweckmässigkeit und Effektivität Interner Kontrollsysteme. Durchführung risikobezogener Prüfungen, mit dem Ziel, Schwachstellen zu identifizieren und Empfehlung zu deren Beseitigung auszusprechen. Unterstützung der Unternehmensleitung in der Wahrnehmung von Risiko-Management-Aufgaben. Unterstützung von Verwaltungsrat und Geschäftsleitung bei der Aufdeckung und Analyse erfolgter oder vermuteter Unregelmässigkeiten. Durchführen von Prüfungen bei Übernahme oder Integration neuer Gebilde in das Unternehmen oder in die Unternehmensgruppe. Kernelement 2: Die Interne Revision leistet einen Beitrag zur ständigen Weiterentwicklung der Prozesse in der Geschäftsabwicklung, innerhalb der Internen Kontrollsysteme sowie in den Risiko-Management-Systemen. Die Verantwortung für die Festlegung und Implementierung der Prozesse in der Geschäftsabwicklung sowie im Der Schweizer Treuhänder 6 7/01 517

4 Zusammenhang mit der Gewährleistung effektiver Interner Kontroll- und Risiko-Management-Systeme liegt beim Verwaltungsrat und wird ganz oder teilweise der Geschäftsleitung delegiert. Von der Internen Revision wird jedoch erwartet, dass sie im Rahmen ihrer Funktion einen entscheidenden Beitrag liefert. Mögliche diesbezügliche Strategien lauten zusammengefasst: Aktive Unterstützung des Managements auf allen Ebenen in der Definition und Weiterentwicklung der Geschäftsprozesse und damit verbunden der Internen Kontrollsysteme sowie der Risiko-Management- Systeme. Dies erfolgt einerseits im Rahmen konventioneller Prüfungen, andererseits innerhalb projektbegleitender Aktivitäten oder auf Anfrage der Linie hin. Kernelement 3: Die Interne Revision versteht sich als Partner der Unternehmensleitung und der übrigen Führungsinstanzen, mit dem Ziel, einen Beitrag zur Wertschöpfung im Unternehmen zu leisten, bei Beibehaltung der Unabhängigkeit. Einige wichtige Grundgedanken: Die Interne Revision beschränkt sich nicht darauf, Fehler oder Missstände aufzudecken, sondern nimmt die Gelegenheit wahr, die Ursachen aufzuzeigen und die betroffenen Instanzen bei der Lösungserarbeitung zu unterstützen; verliert das wichtigste Motiv der Unternehmenstätigkeit die Wertschöpfung zugunsten der Interessengruppen nicht aus den Augen. Wertschöpfung mündet bei enger Betrachtung in das Unternehmensergebnis, die zu verteilenden Dividenden und die Eigenmittel. Um diesen Fluss auch langfristig zu garantieren, muss das Unternehmen sicherstellen, dass Kundenbedürfnisse in angemessener Weise befriedigt werden. Der Kunde selbst muss also auch eine gewisse Wertschöpfung erfahren. Dabei darf die Unabhängigkeit der Internen Revision nie in Frage gestellt werden, was 518 ausgehend vom Grundgedanken, wonach die Implementierung effektiver Kontrollsysteme und Risiko-Management-Prozesse wesentliche Voraussetzung für die langfristige Sicherung des Unternehmenserfolges ist auch nicht ein Problem sein sollte. Die Strategien könnten wie folgt definiert werden: Durch Pflege der Beziehungen zu den Schlüsselstellen in der Organisation soll bewirkt werden, dass ein konstruktives Gespräch entsteht; die Interne Revision laufend über wichtige Ereignisse informiert; und sie als Partner angesehen wird. Die Interne Revision leistet einen Beitrag zur Schaffung und Aufrechterhaltung einer gesunden Wertschöpfungs-Kultur durch Erhöhung des Verständnisses für Fragen der Sicherheit, Qualität und Effizienz; Zusammenarbeit im Unternehmen bei der Eliminierung von Schwachstellen in den Arbeitsprozessen; Anwendung einer Prüfungsphilosophie, bei der die geprüften Stellen auch vom Nutzen der Revision überzeugt sind; erhöhte Professionalität und Identifikation mit dem Unternehmen, die sicherstellen sollen, dass die Meinung der Internen Revision auch dann akzeptiert wird, wenn sie von derjenigen ihrer Gesprächspartner abweicht. Eine effektive Kommunikation bildet eines der Schlüsselelemente bei der Erbringung der Dienstleistungen; diese beinhaltet die Mitteilung von Inhalt und Ziel der Arbeit der Internen Revision; die Bestätigung, dass die Interne Revision die Bedürfnisse ihrer Partner innerhalb des Unternehmens kennt und berücksichtigt; das offene Gespräch mit den Betroffenen während der Prüfung; die offene und konstruktive Berichterstattung; aktives Zuhören. Die Interne Revision fördert ihr Image als betriebswirtschaftlich denkende Instanz, was voraussetzt, dass diesbezügliche Aspekte in die Revisionsarbeit einfliessen und dies in der Berichterstattung ausreichend zum Ausdruck kommt. Kernelement 4: Anpassung der Internen Revision an die sich ändernden Bedingungen. Es dürfte inzwischen keine Branche geben, in der tiefgreifende Veränderungen nicht der Normalfall sind. Die Interne Revision darf sich diesem Wandel nicht entziehen. Sie muss vielmehr Neuerungen nutzen, um die innerbetrieblichen Prozesse mitzugestalten, vor allem was die Internen Kontroll- sowie die Risiko-Management-Systeme anbelangt. Voraussetzung ist, dass sie die notwendigen Anpassungen bei sich selbst vornimmt. Die diesbezügliche Strategie könnte beispielsweise wie folgt lauten: Anwendung einer risikobezogenen Revisionsphilosophie, welche auf die Unternehmenstätigkeit, ihre Ziele und Prozesse Bezug nimmt; die Prüfung erfolgt prozessorientiert, Organisationseinheiten bilden nicht Hauptgegenstand der Prüfung; die Prüfungstätigkeit hat die Effektivität der Internen Kontrollen und der Risk Management Systeme innerhalb der analysierte Prozesse zum Gegenstand; die Auswahl der Prüfobjekte erfolgt risikoorientiert; eine flexible Revisionsplanung erlaubt auf veränderte Bedingungen zu reagieren; projektbegleitende Prüfungen bilden einen wichtigen Eckpfeiler der Revisionstätigkeit. Kernelement 5: Investition in Mitarbeiterqualität Die Qualität der Arbeit in der Internen Revision hängt zu einem guten Teil von ihrer wichtigsten Ressource, den Mitarbeitern, ab. Diesbezügliche Strategien könnten wie folgt formuliert werden: Der Schweizer Treuhänder 6 7/01

5 Personalrekrutierung: Die Interne Revision strebt danach, die besten Mitarbeiter oder solche mit dem grössten Potential zu rekrutieren; die eingesetzten Leute müssen zu 100% überzeugen, was bedeutet, dass man vorübergehend lieber unbesetzte Stellen in Kauf nimmt; die Personalrekrutierung erfolgt nach strikten Anforderungsprofilen. Personalentwicklung: Die stetige Entwicklung des Personals stellt einen wichtigen Erfolgsfaktor dar; im einzelnen bedeutet das die dauernde Aus- und Weiterbildung sowie die Persönlichkeitsentwicklung stehen im Mittelpunkt; die ständige Erhöhung und Nutzung des Potentials der einzelnen Mitarbeiter. Wahrnehmung der Internen Revision: Die Interne Revision sollte auch als eine Stelle betrachtet werden, welche Mitarbeitern mit Potential die Gelegenheit bietet, Know-how und Erfahrung zu sammeln, die auch einer Laufbahn in der Linie dienlich sind. Kernelement 6: Zusammenarbeit mit externen Stellen Die Interne Revision kann nicht für jedes Fachthema über das notwendige Spezialistenwissen verfügen, vor allem aus wirtschaftlichen Überlegungen. Das Beiziehen externer Spezialisten wirkt sich positiv auf die Qualität der Arbeit sowie die Prüfungskosten aus. Durch die Zusammenarbeit in gemischten Teams wird im übrigen wertvolles Know-how erworben. Kernelement 7: Professionelles Denken und Handeln Professionalität ist vor allem eine Einstellungssache. Professionalität ist ein wesentlicher Erfolgsfaktor, diejenige Restriktion, an der gute Arbeit oder gute Mitarbeiter scheitern können. Professionalität soll wie folgt sichergestellt werden: Allgemeine Verhaltensgrundsätze: Diese richten sich nach der Berufsordnung der Treuhand-Kammer sowie dem Ethikkodex des II A und betreffen vor allem die Sorgfalt und Verantwortung bei der Ausübung der Prüfungstätigkeit, die Verschwiegenheit und die Unabhängigkeit. Unabhängigkeit: Sie richtet sich in erster Linie nach den Richtlinien der Treuhand-Kammer, welche diese als die Fähigkeit des Prüfers definieren, frei und unbeeinflusst vom geprüften Objekt, dessen verantwortlichen Vertreter oder interessierten Dritten zu handeln und aufzutreten; dazu gesellen sich die vom Schweizerischen Verband für Interne Revision (SVIR) herausgegebenen «Grundsätze der Internen Revision» sowie die vom Institute of Internal Auditors herausgegebenen «Standards for the Professional Practice of Internal Auditing». Prüfungsgrundsätze: Diese richten sich nach den Vorgaben der eben genannten Institutionen. Aus- und Weiterbildung: Deren Gestaltung richtet sich nach den Bedürfnissen der Mitarbeiter, aber auch der Internen Revision selbst. Nebst dem Besuch externer Veranstaltungen soll entsprechend den eigenen Möglichkeiten gezielt interne Weiterbildung betrieben werden. Eigenkritik: Dies ist ein wichtiger Erneuerungsund Erfolgsfaktor. Die Leistungen der Internen Revision sollten möglichst verrechnet werden. Ziel ist es, Leistungen zu erbringen, welche qualitativ zumindest das Niveau alternativer Anbieter erreichen, preislich jedoch darunter liegen. Angemessene Preise werden sichergestellt durch eine zu definierende Mindestproduktivität; Mitarbeiterführung, welche Revisionskosten und -ertrag auch berücksichtigt; differenzierte Aufgabenverteilung, innerhalb der Internen Revision und im Verhältnis zu externen Anbietern. «Die Interne Revision versucht, durch effektive Planung, gezielten Einsatz der Ressourcen und entsprechende Überwachung eine bestimmte, im voraus definierte Produktivität zu erreichen.» Kernelement 8: Leistungen werden zu angemessenen Preisen angeboten 5. Der Aktionsplan und die Überwachung Die festgelegte Strategie muss nun umgesetzt werden. Die ganze geleistete Arbeit ist nutzlos, wenn nicht konkrete Aktionsschritte mit klaren Verantwortlichkeiten und Terminen definiert werden. Dabei kann zwischen kurz- und mittelfristigen Aktionen unterschieden werden. Nach Abschluss dieser Phase ist nun die zukünftige Marschrichtung definiert und es wurden konkrete Aktionen festgelegt, um die Zielerreichung sicherzustellen. Was jetzt noch fehlt, ist ein Überwachungssystem, das sofort Abweichungen vom vorgegebenen Weg aufzeigt. Auch hier verfügen die meisten Unternehmungen über vorhandene Werkzeuge wie Strategie- Controlling oder «Balanced Scorecard». Der Leiter der Internen Revision muss sicherstellen, dass die Strategieüberwachung seiner Funktion in dieses Überwachungssystem integriert wird. Dieser Aktionsplan sollte auch den vorgesetzten Stellen wie beispiels- Der Schweizer Treuhänder 6 7/01 519

6 weise dem Audit Committee zur Kenntnis gebracht werden, die die Strategieumsetzung überwachen können. 6. Ausblick Durch ein Leitbild und Strategien gibt sich die Interne Revision eine Marschrichtung sowie einen Rahmen für die darin ablaufenden Prozesse. Die Arbeitsweise, die Kommunikationsphilosophie, die Mitarbeiterpolitik, die Offenheit gegenüber Neuem, die Zusammenarbeit in- und ausserhalb des Unternehmens sind nur einige der Aspekte, welche einer Rahmenvorgabe mittels Leitbild und Strategien bedürfen, damit sie konsistent und widerspruchsfrei definiert werden können. Leitbild und Strategien sind aber auch ein wichtiges Kommunikationsmittel in bezug auf das Bild, welches die Internen Revision von sich vermitteln will, innerhalb der Internen Revision sowie nach aussen. Diese Plattform insbesondere auch der Gedankenaustausch mit der Unternehmungsleitung ist wichtig für das Marketing dieser Fachabteilung. Des weiteren ist es für die Mitarbeiter wichtig, dass sie die Botschaft kennen, welche die Interne Revision vermitteln will. Für Aussenstehende ist es genauso von Bedeutung, in Erfahrung zu bringen, wie die Interne Revision ihren Auftrag versteht. Schliesslich ist die Festlegung eines strategischen Rahmens ein nützliches Vehikel, um Grundlegendes in Frage stellen und dadurch Ansatzpunkte für eine Verbesserung oder Neuausrichtung zu finden. Für die Interne Revision ist es auch wichtig, den unternehmensinternen Strategieprozess aus eigener Anschauung zu kennen, ist er doch ein interessantes Prüfobjekt. Dabei geht es weniger um die inhaltliche Beurteilung der Strategien, «Leistungsorientiert bedeutet Führung der Mitarbeiter aufgrund klarer Vorgaben und Ergebnisse.» sondern um den formellen Ablauf des Prozesses. Die zeitliche Investition in den Strategieprozess lohnt sich auf jeden Fall. RESUME Stratégie pour l audit interne Les étapes de la mise en œuvre d une stratégie diffèrent selon les entreprises. Les éléments essentiels des développements de stratégies sont toutefois toujours les mêmes. L auteur précise que ses considérations peuvent être adaptées à chaque entreprise en particulier. sure par des éléments supplémentaires. La phase suivante du développement des scénarios stratégiques comprend en général une analyse de la situation actuelle, la description du marché, une analyse des points forts et des points faibles ainsi qu une véritable stratégie définissant la voie à suivre pour réaliser les objectifs de la vision. Un plan d action détermine les mesures concrètes et les responsabilités. Le processus de stratégie et les phases suivantes devraient être contrôlés au moyen d indicateurs. C est là que se tissent des liens avec un controlling de stratégie et un «Balanced Scorecard». Grâce au modèle et aux stratégies, l audit interne indique le cap à suivre et fixe le cadre pour les processus. La méthode de travail, la philosophie de la communication, la politique du per- Le processus stratégique commence par la mise en place d une vision, condition et tremplin d un développement de stratégie. La vision est définie par l attente des marchés des capitaux, des investisseurs, par l environnement et d autres «stakeholders» tels les collaborateurs, les fournisseurs ou les clients. Elle permet la mise en place de chartes qui concrétisent les représentations assez vagues au départ. Les visions et les modèles seront remis en question tout au long du processus de stratégie et complétés au fur et à mesonnel, l ouverture face à la nouveauté, la collaboration à l intérieur et à l extérieur de l entreprise ne représentent que quelques aspects qui nécessitent un cadre définissant modèles et stratégies. Le modèle et les stratégies sont également un moyen de communication important en relation avec l image que l audit interne veut donner de lui-même. De plus, il est important que les collaborateurs connaissent le message que l audit interne entend véhiculer. Il en est de même pour les personnes extérieures qui doivent percevoir comment l audit interne appréhende sa mission. Enfin, fixer un cadre stratégique est un outil utile pour remettre en question les concepts de base permettant d entreprendre des améliorations ou une réorientation. HUP/AFB 520 L Expert-comptable suisse 6-7/01