Das Jahrbuch für moderne Finanzchefs

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1 CFO JAHRBUCH 2015 Das Jahrbuch für moderne Finanzchefs Accounting, Controlling, Treasury, Finanzierung, Strategie und vieles mehr

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3 CFO JAHRBUCH 2015 Das Jahrbuch für moderne Finanzchefs Accounting, Controlling, Treasury, Finanzierung, Strategie und vieles mehr

4 CFO JAHRBUCH 2015 Das Jahrbuch für moderne Finanzchefs Accounting, Controlling, Treasury, Finanzierung, Strategie und vieles mehr Herausgeber Redaktion Koordination Korrektur Titelgestaltung & Satz Druck & Verarbeitung FRANKFURT BUSINESS MEDIA GmbH, Frankenallee 95, Frankfurt am Main Sabine Paulus (verantw.), Antonia Kögler, FINANCE Dorothee Groove, FRANKFURT BUSINESS MEDIA GmbH Anna-Luise Knetsch, F.A.Z.-Institut Daniela Seidel, FRANKFURT BUSINESS MEDIA GmbH Boschen Offsetdruck GmbH, Frankfurt am Main, FRANKFURT BUSINESS MEDIA GmbH

5 RESULTS YOU CAN RELY ON AMSTERDAM BEIJING CHICAGO FRANKFURT LONDON LOS ANGELES MADRID MILAN MOSCOW MUMBAI NEW YORK PARIS SÃO PAULO TOKYO VIENNA UNSER ÜBERRAGENDES GESCHÄFTSMODELL Als global aufgestelltes, integriertes M&A-Beratungshaus für mittelgroße Transaktionen haben wir im Geschäftsjahr 2013 erneut eindrücklich unter Beweis gestellt, dass wir für die uns anvertrauten Verkaufsmandate attraktive industrielle Käufer sowie namhafte Finanzinvestoren aus der ganzen Welt begeistern konnten. ERFOLGREICHE JAHRESBILANZ 2013 (DEUTSCHLAND) Verkauf (Signing) Arena (ITA) von The Riverside Company (D) an Capvis (CH) Verkauf Robert Bürkle (D) von den Gesellschaftern (D) an nimbus (NL) Verkauf (Signing) Solarpark Bronkow (D) von EMMVEE (IND) an RheinEnergie (D) Verkauf WERU (D) von Triton (D) an H.I.G. European Capital (D) Verkauf Domilens (D) von BPE (D) an Odewald & Compagnie (D) Dezember 2013 Dezember 2013 Dezember 2013 November 2013 Oktober 2013 Verkauf Verkauf Verkauf Verkauf Verkauf FLEX Elektrowerkzeuge (D) vom Treuhänder (D) an Chervon Gruppe (CN) C&A Bank von COFRA Holding (CH) an Werhahn (D) FLABEG Solar (D) von FLABEG Holding (D) an ACWA Holding (SA) Atlantic Detroit Diesel-Allison (USA) von Daimler (D) an Stuart&Stevens (USA) IHS (D) von Kings Park Capital (UK) an Battery Ventures (USA) Oktober 2013 August 2013 August 2013 August 2013 Juli 2013 Verkauf Verkauf Verkauf Verkauf Kapitalerhöhung Aqua Vital Gruppe (D) von Aheim Capital (D) an Halder (D) Kammann Maschinenbau (D) von Perusa (D) an Koenig & Bauer (D) Erpo Möbelwerk (D) von AFINUM (D) an BWK (D) ISE Automotive (D) von Nordwind Capital (D) an Metalsa (MEX) DARAG Deutsche Versicherungsund Rückversicherungs-AG (D) durch Keyhaven Capital (GB) Juli 2013 Juli 2013 Juli 2013 Mai 2013 April 2013 Verkauf Verkauf Verkauf Verkauf Verkauf HOLMER Maschinenbau (D) vom Treuhänder (D) an EXEL Industries (F) Deutsche Fachpflege Holding (D) von DELTA Equity (D) an Chequers Capital (F) StrikoWestofen (D) von BPE (D) an AUCTUS Capital Partners (D) Management Engineers (DE) von der Partnerschaft (DE) an Booz & Co. (USA) Wieland Dental (D) von BWK (D) an Ivoclar Vivadent (LI) März 2013 März 2013 Februar 2013 Februar 2013 Januar 2013 Lincoln International AG Ulmenstraße Frankfurt am Main Germany Phone: +49 (69) Fax: +49 (69)

6 INHALTSVERZEICHNIS Vorwort Sabine Paulus Für schwierige Zeiten rüsten 10 Überblick Günter Tallner Die Rolle der Banken: Strategische Begleitung bei unternehmerischen Investitionen 12 Dr. Rainer Bizenberger und Matthias Rückriegel Wie Mittelständler ihr globales Wachstum finanzieren 15 Controlling Dr. Sarah Nitsche Der Zahlenberg 18 Sabine Reifenberger Controlling im Einkauf 20 Treasury Delphine de Saint Sernin und Andrej Ankerst Renminbi: Auf dem Weg zu einer ganz normalen Währung 22 Wilbert Evers Trendthema: TWIST-Standards im Treasury 25 Christian Million und Benjamin Koch ROCE-basierte Kapitalrisiko- und Wachstumssteuerung durch die Treasuryabteilung 28 Finanzierung Markus Dentz Durchwachsene Bilanz 31 Sabine Paulus und Markus Dentz Debt Fonds entdecken Deutschland 34 Von Holger Clemens Hinz und Martin Kunze Kapitalmarkt als Finanzierungsquelle des Mittelstands: Aktie vs. Anleihe 37 6

7 Finanzierung Electronic Banking Vermögen Karten Internationales Kundengeschäft Auslandsgarantie: eine sichere Basis für Ihre Geschäfte Internationale Geschäfte sind oft eine Gratwanderung zwischen Risiko und Chance für beide Seiten. Mit unserer Auslandsgarantie haben Sie und Ihr Geschäftspartner die Gewissheit, sicher Ihr Ziel zu erreichen. Ihr Firmenkundenbetreuer hat auch für Sie die passende Lösung. Unternehmensnachfolge Geschäftskonto Pensionsmanagement

8 Von Sabine Reifenberger Chinesische Börsenversager 40 Recht und Steuern Desirée Backhaus Die Angst vor den USA 42 Compliance Dr. Sarah Nitsche Taten statt Worte 45 M&A Sabine Reifenberger Zeit für Veränderung 47 Dr. Sonnfried Weber Bedeutung von Minderheitsbeteiligungen für Familienunternehmen 50 IT Dr. Christoph Ernst Simple-Finance-IT: Wie CFOs das Innovationsrennen anführen 52 Christian Schaaf und Dr. Hermann Mitterlechner Cybergeddon der deutschen Wirtschaft? 55 Organisation Christian Scherf Auslagerung von Finanzprozessen rückt im Mittelstand auf die Agenda 58 Personal Sabine Reifenberger Gut verhandelt 61 Heinz-Josef Botthof Der CFO der Zukunft benötigt mehr Soft Skills 63 Anhang Die Branche im Überblick 67 Firmenverzeichnis 87 8

9 Wir geben Ihrer Entwicklung Auftrieb! Profitieren Sie vom Experten- und Praxis-Know-how renommierter Referenten. Wir bieten Ihnen aktuelle Seminare und Trainings zu Rechnungswesen, Steuern und Finanzen, Controlling, Betriebswirtschaft, Strategie und Recht, Projektmanagement, Prozessmanagement und Change Management, Personalmanagement, Führung und Leadership, Persönliche und soziale Kompetenz und vielen weiteren Themen. Ausführliche Informationen zu allen Veranstaltungen finden Sie unter Zukunftsgestaltung für Unternehmen Durch passgenaue Lösungen und einzigartige Services erleichtert die Haufe Akademie die Zukunftsgestaltung von Unternehmen und die kontinuierliche Kompetenzerweiterung von Fach- und Führungskräften. Kompetenz für Fach- und Führungskräfte

10 VORWORT Für schwierige Zeiten rüsten Nach Jahren des Aufschwungs müssen sich CFOs jetzt wieder auf ein schwierigeres Marktumfeld einstellen. Wenn die Lage momentan auch in Deutschland noch gut ist, ist das Konjunkturhoch doch langsam Sabine Paulus durchschritten. Außerdem haben die ist Redakteurin beim Magazin geopolitischen Unruhen in der Ukraine und im Nahen Osten die Unsicher- FINANCE. heit wieder nach Europa und nach Deutschland zurückgebracht. Die Bedenken der Investoren und Unternehmen schlagen sich bereits an den Aktien- und Kapitalmärkten nieder, die deutlich nachgegeben haben. CFOs verhalten sich ohnehin schon abwartend bei wachstumsbezogenen Investitionen. Neben dem unsicheren wirtschaftlichen Umfeld dürften der Fachkräftemangel, schwankende Rohstoffpreise und die noch nicht abzuschätzenden Folgen aus der Energiewende Gründe dafür sein. Die Finanzchefs müssen diese Entwicklungen sorgfältig im Auge behalten eine Hilfe sollen die Anregungen und Analysen des vorliegenden Jahrbuchs sein. Ein wichtiger Stellhebel bleibt die Innenfinanzierung, die stete Verbesserung des Working- Capital-Managements gehört zum Instrumentarium. Im Risikomanagement hat sich in den vergangenen Jahren ebenfalls einiges getan: Mit dynamischen Sicherungsstrategien und Szenarioanalysen sollten CFOs den volatilen Märkten begegnen. Zunehmend rücken auch die Risiken der digitalen Welt auf die Agenda der Finanzchefs. Das Thema Compliance erobert langsam die kleinen und mittelständischen Unternehmen, die auf den unterschiedlichsten Wegen nachhaltige Wertesysteme in ihren Firmen schaffen. Mit der Expansion in neue Wachstumsmärkte machen sich die Unternehmen unabhängiger von den Entwicklungen in Europa. Gerade China öffnet sich wirtschaftlich immer mehr und wird für deutsche Unternehmen zunehmend interessanter. Neben den klassischen finanzspezifischen Bereichen wie Accounting, Controlling, Finanzierung, Treasury und Risikomanagement ist der CFO heute aber auch noch der Herr über angrenzende Bereiche wie IT, Compliance, Recht, Personal. Beim Thema M&A arbeiten der Finanzchef und der CEO schon seit längerem Hand in Hand. Deutsche Unternehmen spielen auch bei Großtransaktionen wieder mit. Diese Megadeals verändern nicht nur die Konzerne, sondern ganze Branchen. Das Jahrbuch für moderne Finanzchefs ermöglicht dem CFO einen tiefen Markteinblick, um für die erneut unsicheren Zeiten noch besser gerüstet zu sein. Namhafte Experten informieren in diesem Jahrbuch über das gesamte Spektrum des Arbeitsportfolios eines CFO. Ich wünsche Ihnen eine anregende Lektüre und hoffe, Ihnen einige Tipps geben zu können, die Sie durch das Jahr 2015 begleiten. Sabine Paulus Redaktion FINANCE 10

11 BEITRÄGE

12 ÜBERBLICK Die Rolle der Banken: Strategische Begleitung bei unternehmerischen Investitionen Von Günter Tallner Die Kreditnachfrage verharrt auf niedrigem Niveau, genauso wie die Zinsen. Diese Zurückhaltung bei Investitionen haben auch die Banken zu verantworten. Günter Tallner ist Aktuell geht es der deutschen Bereichsvorstand Großkunden in Wirtschaft so gut wie lange nicht der Mittelstandsbank der Com- mehr. Wie kraftvoll insbesondere merzbank AG. die Unternehmen in Deutschland dastehen, zeigt eine Statistik der Bundesbank: Demnach ist die bilanzielle Eigenkapitalquote zwischen den Jahren 2000 und 2012 um 8,5 Prozentpunkte auf durchschnittlich 27,5 Prozent angestiegen. Doch dies ist eine statische Betrachtungsweise. Wie setzen die Unternehmer ihre neugewonnene Stärke aktuell ein? Nur wenige nutzen sie für signifikantes Wachstum. In vielen Gesprächen mit Unternehmern zeigt sich, dass es oft große Unsicherheiten sind, die Unternehmen von zukunftsweisenden Investitionen abhalten. So konzentrieren sie sich lieber auf das, was den Fortgang der Unternehmensabläufe sichert. Gemäß der Studie Vorsicht versus Vision der Commerzbank-Initiative UnternehmerPerspektiven gehören dazu die Infrastruktur in IT und Telekommunikation, die Büro- und Betriebseinrichtung und der Fuhrpark. Erst danach folgen Produktionsanlagen, Immobilien und strategische Unternehmensbeteiligungen. Fragt man nach den Anlässen von Investitionen, bestätigt sich, dass eigentlich klassische unternehmerische Ziele wie eine Ausweitung der Geschäftstätigkeit oder die Entwicklung und Markteinführung neuer Produkte erst unter ferner liefen rangieren. Für dieses abwartende Verhalten bei wachstumsbezogenen Investitionen gibt es zweifellos eine ganze Reihe von plausiblen Gründen. Dazu gehören auch der sich verschärfende Mangel an Fachkräften, schwankende Rohstoffpreise, die häufig noch ungewissen Auswirkungen der Energiewende und ein weiterhin unsicheres wirtschaftliches Umfeld, auch auf den internationalen Märkten. So zeigt das Beispiel der Ukraine mit seinen Auswirkungen auf die deutsch-russischen Wirtschaftsbeziehungen, wie schnell sich die Rahmenbedingungen in Wachstumsmärkten ins Negative wenden können. Investieren ohne Kredite? Natürlich spielen auch Bedenken in der Zusammenarbeit mit Banken eine Rolle. Viele Unternehmer haben mit Kreditfinanzierungen in der Finanzmarktkrise schlechte Erfahrungen gemacht. Hinzu kommen die anstehenden möglichen Auswirkungen von Basel III und der Stresstest der Europäischen Zentralbank. Viele Unternehmer denken, dass diese Ereignisse künftig zu höheren Anforderungen an ihre Bonität und zusätzlichen Sicherheiten führen werden und verstehen dies als absehbare Erschwernis beim Zugang zu Krediten. Vor diesem 12

13 Hintergrund nutzen größere Unternehmen zunehmend den Kapitalmarkt, wie ein Vergleich der Entwicklung von Unternehmensanleihen und Bankkrediten in den letzten Jahren zeigt. Wie groß die Kreditaversion inzwischen tatsächlich ist, hat die bereits genannte Studie der UnternehmerPerspektiven dokumentiert: Zwei Drittel aller Befragten wollen ihre Investitionen möglichst ohne Fremdkapital von Banken und Sparkassen stemmen. Aus Sicht der in der Studie ebenfalls befragten Wirtschaftswissenschaftler ist dies aus volkswirtschaftlicher, aber auch aus betriebswirtschaftlicher Perspektive nicht sinnvoll. Bleiben strategische Investitionen auf der Strecke? Es stellt sich daher die Frage, ob diese Kreditaversion der Unternehmer sogar dazu führt, dass langfristige strategische Investitionen nicht getätigt werden, wenn sie nicht allein aus dem Cashflow oder dem Eigenkapital finanziert werden können. Vieles spricht dafür, diese Frage mit ja zu beantworten. Der Investitionsbedarf der Unternehmen wird u.a. durch Digitalisierung, Energiewende und demographischen Wandel getrieben ein mittlerweile gängiges Schlagwort in diesem Zusammenhang ist Industrie 4.0. Durch den direkten Datenaustausch und die Vernetzung zwischen Herstellern und Kunden wird die Wertschöpfungskette durchgängig digitalisiert. Das schafft Effizienzgewinne, steigert die Flexibilität, reduziert Vorlaufzeiten und ermöglicht neue Angebote für nachgelagerte Dienstleistungen. Doch die Vernetzung von IT-Technologie und Industrie kostet erst einmal Geld Unternehmer sehen bei diesem wirtschaftlichen Megatrend derzeit eher die Kosten als die langfristig möglichen Erträge oder gar die vorausschauende Sicherung des eigenen Geschäftsmodells. Entsprechend zurück haltend ist ihre Herangehensweise. Dabei eignet sich das aktuelle Marktumfeld gut dazu, auch komplette Wachstumsbereiche dazuzukaufen. Das Interesse an Über nahmen ist inzwischen wieder spürbar Was sind die Gründe oder Anlässe für Investitionen? Kundenerwartungen Qualitätssicherung oder -steigerung Abnutzung oder veraltete Güter Kostensenkung Energieeffizienz und Umweltschutzbilanz Technologischer Fortschritt in der Branche Veränderte gesetzliche Vorgaben Ausweitung der Geschäftstätigkeit im Inland Entwicklung neuer Produkte Markteinführung neuer Produkte Verhalten der direkten Wettbewerber Ausweitung der Geschäftstätigkeit im Ausland n = 4.025, Mehrfachnennungen möglich, Angaben in % Quelle: Studie Vorsicht versus Vision der UnternehmerPerspektiven

14 gestiegen: In der Konsequenz sieht man, dass die höhere Bereitschaft zu anorganischem Wachstum die Kreditnachfrage in Deutschland bereits in diesem Jahr steigen lassen könnte. Substanzerhalt im Vordergrund Dennoch: Aufbruchstimmung sieht anders aus. Denn die mit Investitionen verbundenen Risiken sind in den Augen der Unternehmer nur schwer einzuschätzen, so dass viele Investitionen dann doch lieber nicht getätigt werden. Risikoreiches Unternehmertum ist nicht die Sache der deutschen Wirtschaft die mit dieser Haltung bisher auch überwiegend gut gefahren ist. Aber was bisher richtig war, muss nicht richtig bleiben. Das Gros der Unternehmer verfolgt nach den Ergebnissen der Studie Vorsicht versus Vision eine ausgewogene Investitionsstrategie. Ein Drittel agiert zurückhaltender und investiert vorrangig in den Substanzerhalt. Nur eine Minderheit legt einen klaren Schwerpunkt auf deutliches Wachstum. Der Großteil der Unternehmer hält seine Investitionen durchaus für ausreichend und zielführend. Ganz anders sehen das die ebenfalls befragten Wirtschaftswissenschaftler aus einer Makroperspektive. Der Standort Deutschland benötigt nach ihrer Ansicht mehr Anstrengungen insbesondere für Wachstums- und Innovationsprojekte. Partner und Ideengeber Wie schafft man ein positives Investitionsklima, das Deutschlands Unternehmen ihren technologischen Spitzenplatz sichert? Ein entscheidender Ansatzpunkt ist auch eine veränderte Herangehensweise der Kreditinstitute, die sich als Berater und Ideengeber verstehen sollten. Kundengespräche mit Banken drehen sich oft u.a. um die Frage, wie im Ausland investiert werden kann, durch welche Maßnahmen der Unternehmer seine Wettbewerbsposition verbessern kann (zum Beispiel durch Zukäufe) oder wie er mit Investitionen den steigenden Energiekosten begegnet. Unternehmen erwarten von ihrer Bank verstärkt die Prüfung der Wirtschaftlichkeit und insbesondere der langfristigen Tragfähigkeit von Investitionsentscheidungen. Für Kreditinstitute geht es also darum, unternehmerische Investitionen zu begleiten und nicht zuletzt auch darum, sich in den vergangenen Jahren verlorenes Vertrauen wieder zu erarbeiten. Unternehmen wollen mit ihren Bedenken ernstgenommen werden und mögliche Lösungen diskutieren. Das bedeutet für Banken: mit klugen wirtschaftlichen Analysen Chancen aufzuzeigen und den Blick auf das Machbare zu lenken. Zeit für einen Perspektivwechsel Banken dürfen sich nicht nur mit den bisherigen Themen beschäftigen, sondern müssen sich noch viel intensiver mit den Märkten und den Herausforderungen für ihre Kunden auseinandersetzen. Nur so wird nachvollziehbar, was Unternehmen bewegt und vor welchen strategischen Entscheidungen sie stehen. Gemeinsam mit dem Kunden tragfähige Zukunftsstrategien zu entwickeln das wird mehr und mehr zur Königsdisziplin der Banken. Darin liegt auch einer der Schlüssel für ein deutliches Plus bei den unternehmerisch wie gesamtwirtschaftlich so dringend benötigten strategischen Investitionen in Wachstum und Innovation. 14

15 Wie Mittelständler ihr globales Wachstum finanzieren Von Dr. Rainer Bizenberger und Matthias Rückriegel Der Mittelstand bildet das Rückgrat der deutschen Wirtschaft und ist global erfolgreich. Die Finanzierung von Wachstum in internatio nalen Märkten stellt jedoch vor allem kleinere und mittlere Unternehmen vor große Herausforderungen. Die deutsche Wirtschaft ist in vielen Branchen stark exportorientiert Exportquote und Auslandsaktivitäten sind wichtige Indikatoren für den Unternehmenserfolg. Jedes dritte mittelständische deutsche Unternehmen generiert ein Fünftel seines Umsatzes außerhalb des Heimatmarkts nach Experteneinschätzung wird dies in den nächsten drei bis fünf Jahren sogar auf jedes zweite Unternehmen zutreffen. Die Finanzierung dieser Auslandsexpansion ist eine anspruchsvolle Aufgabe. Über 40 Prozent der Mittelständler haben Schwierigkeiten, ihre Finanzierungsstruktur den Anforderungen der Globalisierung anzupassen dies zeigt die Roland-Berger-Studie What role can banks play in the internationalization process of European SME?. Richtige Finanzierung finden Seit der Finanzkrise 2008/09 ist auf Seiten der mittelständischen Firmen der verstärkte Wunsch zu erkennen, ihre Finanzierungsstrukturen zu diversifizieren. Neben klassischen Fremdfinanzierungsinstrumenten wie Bankdarlehen suchen zahlreiche Unternehmer eine stärkere Unabhängigkeit von bankfinanzierten Standardlösungen. Rund 50 Prozent der international tätigen mittelständischen Unternehmen in Europa halten das Instrument der Handelsfinanzierung für essentiell, um ausländische Märkte zu erschließen und Exportaktivitäten zu finanzieren. Besonders gefragt sind individuelle, länderspezifische Konzepte. Die finanzierenden Banken unterstützen ihre Kunden ferner mit Bürgschaften und Akkreditiven sowie bei der Ausstellung von Import-Export- Dokumenten. Eine zentrale Rolle bei der Finanzierung des Exportgeschäfts Matthias Rückriegel spielt eine möglichst umfassende ist Partner Absicherung von Zins- und Wechselkursrisiken. Mehr als 75 Prozent & Corporate im Bereich Restructuring Finance bei der Firmen favorisieren neben Roland Berger. längerfristigen Finanzierungen mit entsprechender Zinsbindung auch Hedginginstrumente, beispielsweise Swaps, um sich gegen Währungsschwankungen auf ihren Absatz- und Beschaffungsmärkten abzusichern. Die Vorzüge eines professionellen Cashmanagements lange nur international agierenden größeren Unternehmen vorbehalten finden auch im Mittelstand zunehmend Beachtung. Länder- oder regionenspezifische Cash-Management-Konzepte erlauben es Unternehmen, im internationalen Währungs- und Finanzumfeld flexibler zu agieren. Cashpooling und E-Banking spielen eine wichtige Rolle gerade für Dr. Rainer Bizenberger ist Partner im Bereich Restructuring & Corporate Finance bei Roland Berger. 15

16 Abbildung 1: Interne Finanzierungskraft/Optimierung des Working Capital ist die wichtigste Finanzierungsform für den Mittelstand (Bedeutung verschiedener Finanzierungsformen, % der Nennungen) 1) Interne Finanzierungskraft Bankkredite Eigenkapitalerhöhung durch bestehende Investoren Anleihen Eigenkapitalerhöhung durch neue Investoren Mezzanine ) Mehrere Antworten möglich Quelle: Roland-Berger-Studie Cash for Growth 2013 Abbildung 2: Bestandsoptimierung und Verbesserung der Zahlungsziele sind wesentliche Hebel für eine Working-Capital-Optimierung (Bedeutung interner Finanzierungsformen, % der Nennungen) 1) Bestandsoptimierung 2) Reduzierung Zahlungsziele Kunden 2) Erhöhung Zahlungsziele Lieferanten 2) Leasing von Anlagevermögen Factoring/ABS Verkauf nicht betriebsnotwendigen Vermögens Reverse Factoring Sale-and-leaseback ) Mehrere Antworten möglich, 2) Wesentliche Working-Capital-Maßnahmen Quelle: Roland-Berger-Studie Cash for Growth 2013 mittelständische Firmen. Dies gilt ebenso für internationale Zahlungsverkehrsdienstleistungen, vor allem die Führung und Eröffnung von Konten für Auslandszahlungen. Wer hier unterschiedliche Zahlungsziele und Usancen berücksichtigt, kann seine Cashposition verbessern und optimalen Cashflow sicherstellen (siehe Abbildungen 1 und 2). Als Konsequenz von Basel III sind die Kapitalanforderungen an Banken heute differenzierter. Für viele Finanzierungsformen steigen sie; das eher langfristig ausgelegte Leasing dagegen wird durch niedrigere Anforderungen attraktiver. So können Mittelständler von verbesserten Konditionen für individuelle Sale-and-Leaseback-Finanzierungen profitieren. 45 Prozent der deutschen Unternehmen nutzen diese Finanzierungsform. Interne Finanzierung wichtiger Wie wichtig eine stabile interne Finanzierung für Unternehmen sein kann, wurde nicht zuletzt durch die Finanzkrise offenbar, in deren Folge sich zahlreiche Finanzierer zurückhielten. Mehr als 90 Prozent der mittelständischen Unternehmen in Deutschland sind davon überzeugt, dass Wachstum und eine stabile interne Finanzierung meist korrelieren. Dieses Verständnis ist zuletzt deutlich gewachsen. 16

17 Die durchschnittliche Kapitalbindungsdauer ist in den vergangenen drei Jahren um drei Tage gesunken. Immer mehr Führungskräfte erkennen die Vorzüge eines systematischen Working-Capital-Managements. Eine Optimierung des Working Capital wird deshalb zunehmend als Zielvorgabe in den Unternehmen verankert (siehe Abbildung 3). Private-Equity-Beteiligungen weiterhin beliebt Da mittelständische Unternehmer meist die Kontrolle über ihre Firma behalten und keine Mitsprache- und Vertretungsrechte abtreten wollen, gewinnt auch der Verkauf von Minderheitsanteilen an Private-Equity- Investoren an Attraktivität. Während in 2010 nur 15 Prozent der deutschen Mittelständler diese Option in Erwägung gezogen haben, ist diese Zahl im Folgejahr auf 50 Prozent gestiegen. Zwei weitere Vorteile sehen Unternehmer in diesem Finanzierungsmodell: die Möglichkeit, die Nachfolgeregelung sowie die (Re-)Investitionsoptionen für das Management schnell zu klären. Der Wunsch, sich bankenunabhängig zu finanzieren und den eigenen Finanzierungsmix zu verbreitern, hat den Markt für Mittelstandsanleihen deutlich wachsen lassen. Doch Zweifel bleiben, wie nachhaltig die erfolgreiche Entwicklung dieses Segments sein wird: Verschiedene Ausfälle von Anleihen in den vergangenen Monaten haben Vertrauen gekostet. Während einige Experten dies als reinigendes Gewitter betrachten und eine langfristige Stabilisierung des Segments erwarten, blickt eine nicht geringe Zahl von Marktteilnehmern eher skeptisch in die Zukunft. International aufgestellte und expandierende Mittelständler müssen sich heute nicht mehr allein auf Bankkredite zur Finanzierung ihres Wachstums beschränken. Die Auswahl an Instrumenten, die die eigenen internationalen Aktivitäten finanzieren können und damit nachhaltiges Wachstum ermöglichen, hat deutlich zugenommen. Nicht zuletzt aufgrund dieser gestiegenen Vielfalt an Finanzierungsmöglichkeiten nimmt eine Auslandsexpansion signifikante Managementkapazitäten in Anspruch. Die besondere Herausforderung für Mittelständler liegt also darin, bedarfsgerechte Finanzierungsinstrumente in Abstimmung mit der Unternehmensstrategie zu identifizieren. Abbildung 3: In der Praxis sind bei fast jedem Unternehmen signifikante Liquiditätspotentiale im Working Capital vorhanden I Bestände II Forderungen III Verbindlichkeiten 10-40% 10-25% <10% Ø Upside-Potential Quelle: Roland-Berger-Studie Cash for Growth

18 CONTROLLING Der Zahlenberg Von Dr. Sarah Nitsche Ein effizientes Kennzahlensystem wünscht sich jeder CFO. Aber die meisten Unternehmen häufen immer mehr KPIs an und die Entscheider verlieren die Übersicht bei der Unternehmenssteuerung. Jetzt sollen auch noch nichtfinanzielle KPIs hinzukommen. Dr. Sarah Nitsche Nichts raubt den Controllern mehr ist Redakteurin beim Magazin Zeit als das Reporting. Gleichzeitig FINANCE. sind CFOs und Controller seit Jahren mit keinem Bereich so unzufrieden wie mit dem Berichtswesen. Wie groß das Unbehagen ist, hat die KPI-Studie 2013 von Horváth & Partners verdeutlicht, für die die Beratung mehr als 140 Finanzund Controlling-Experten von Unternehmen aus der DACH-Region befragt hat: Jeder zweite Teilnehmer hadert demnach mit dem Berichtswesen im eigenen Unternehmen. Ein Grund dabei ist laut Horváth der Fakt, dass es vielen Firmen nicht gelingt, die Steuerungslogik richtig zu definieren. Das Ergebnis sind oft viele Key Performance Indicators (KPIs), die den Geschäftsgegenstand aber trotz ihrer Masse nicht richtig abbilden. Nur ein Spitzen-KPI Jedes Unternehmen hat das Ziel, nur noch über wenige KPIs zu steuern, die zum Geschäft passen. Exakt dieses Ziel haben Unternehmen vor 15 Jahren aber auch schon definiert. In der Realisierung sind sie seitdem oft wenig vorangekommen, sagt Jens Gräf, Mitautor der Studie. Stattdessen wächst vielerorts die Masse an Kennzahlen: Neue kommen hinzu, alte werden aber nicht abgeschnitten. Diese oftmals automatischen Entwicklungen tragen dazu bei, dass der Kennzahlenberg immer höher wird und eine flexible, vorausschauende Unternehmenssteuerung als Ziel in die Ferne rückt. Um das zu vermeiden, ist die Empfehlung der Experten eindeutig: Statt auf ein Set von Einzelkennzahlen zu setzen, wie das laut Erhebung in den meisten Unternehmen immer noch gang und gäbe ist, sind CFOs gut beraten, eine Spitzenkennzahl vorzugeben, die dann Top-down in weitere Bestandteile zerlegt wird. In der Praxis nutzt gerade einmal jedes vierte Unternehmen diesen Ansatz. Darunter ist auch der Spezialchemiekonzern Lanxess. Entscheidender KPI für CFO Bernhard Düttmann ist das Ebitda: Für uns ist das der wichtigste KPI, da er für alle Mitarbeiter leicht verständlich ist. Weitere wichtige Kennzahlen sind für unseren Konzern das Working Capital, insbesondere die Bestandsreichweite und die Forderungslaufzeiten. Außerdem wird die Kapitalverzinsung (ROCE) bei allen Investitionsprojekten geprüft. Nach einem starken Jahr 2012, bei dem das Ebitda vor Sondereinflüssen bei rund 1,2 Milliarden Euro lag, sank der entsprechende Wert 2013 auf 735 Millionen Euro vor allem bedingt durch rückläufige Kfz-Verkäufe auf dem europäischen Markt. Das Unternehmen hat mittlerweile ein umfassendes Restrukturierungsprogramm eingeleitet. Auch der Mannheimer Konzern Fuchs Petrolub operiert mit einer finanziellen Spitzenkennzahl, dem sogenannten Fuchs Value Added (FVA). 18

19 Die sprachliche Ableitung des Economic Value Added hat CFO Alexander Selent erdacht, für ihn ist der Begriff das Herzstück der Unternehmenssteuerung. Das FVA spiegelt beide Seiten: Ertrag und Vermögen. Im Ergebnis setzen wir dann das Ebit in Bezug zum eingesetzten Kapital. Mit der Entwicklung des FVA in den vergangenen Jahren ist Selent hochzufrieden: Seit 2002 ist der Wert kontinuierlich gestiegen, die Wachstumsrate liegt seitdem bei enormen 35 Prozent pro Jahr. Aber auch die konsequentesten Finanzchefs werden seit einigen Jahren vor eine neue Herausforderung gestellt. Neben den klassischen, den finanziellen KPIs, wächst die Bedeutung nichtfinanzieller Kennzahlen, die beispielsweise ökologische oder soziale Entwicklungen abbilden. Die Erkenntnis, dass man ein Unternehmen nicht nur über finanzielle Indikatoren steuern kann, setzt sich langsam durch, hat Horváth-Berater Johannes Isensee beobachtet, der gemeinsam mit seinem Kollegen Gräf die Erhebung geleitet hat. Denn diese Kennzahlen helfen dabei, die DNA des Unternehmens richtig abzubilden und das müsse das erklärte Ziel jedes Kennzahlensystems sein, meinen die Autoren der Studie. Testphase für Non-Financials Gleichzeitig ist diese Entwicklung aber mit einer weiteren Fußangel versehen: Wer schon bei finanziellen Kennzahlen nicht den richtigen Fokus findet, läuft jetzt erst recht Gefahr, die wirklich relevanten Treiber nicht mehr ausmachen zu können nicht zuletzt, da es bei der Auswahl nichtfinanzieller KPIs an externen Orientierungspunkten fehlt, wie sie bei finanziellen Indikatoren beispielweise durch die Wirtschaftsprüfer vorgegeben werden. Das sieht auch Fuchs-Petrolub-Finanzchef Selent so. Das Unternehmen hat 2012 erstmals ökologische und soziale Kennzahlen in den Jahresbericht aufgenommen. Allerdings befinden wir uns in der Anfangsphase und haben deshalb noch keine Zielvorgaben für diese Bereiche definiert, sagt Selent. Aber es war uns wichtig, die traditionell ausschließlich finanziellen Ziele um diese Kennzahlen zu ergänzen. Wir möchten beispielsweise möglichst wenig Fluktuation bei den Mitarbeitern haben. Die durchschnittliche Dauer der Betriebszugehörigkeit und die Altersstrukturen der Mitarbeiter sind deshalb wichtige Indikatoren. Die Treiber der sozialen und ökologischen Verantwortung müsse aber jedes Unternehmen für sich selbst ermitteln. Auch Lanxess arbeitet mit nichtfinanziellen KPIs, allen voran der sogenannten Millionen-Arbeitsstunden-Quote, die die betriebliche Unfallrate ausdrückt. Daneben werden konzernweit Umweltziele wie etwa Reduzierungen des spezifischen Energieverbrauchs gemessen. Insgesamt kommt der Kölner DAX-Konzern auf 14 KPIs. Als zu hoch empfindet CFO Düttmann die Gesamtzahl der im Konzern genutzten Steuerungskennzahlen aber nicht, auch wenn diese leicht über dem in der Horváth-Studie ermittelten durchschnittlichen Wert von zwölf KPIs liegt: Ich habe nicht das Gefühl, dass wir da etwas reduzieren müssen. Die Anzahl der KPIs ist seit dem Spinoff von Bayer im Jahr 2004 konstant, die Zielvorgabe sei von Anfang an ein schlankes Kennzahlensystem gewesen. Umsetzen lässt sich das dauerhaft nur mit einer Konsequenz, die vielen CFOs möglicherweise noch fehlt: Wenn wir eine neue Kennzahl dazunehmen würden, sagt Düttmann, würde ich immer darauf achten, dass dafür eine andere gestrichen wird. 19

20 Controlling im Einkauf Von Sabine Reifenberger Der Druckmaschinenhersteller Koenig & Bauer steckt im Turnaround. Dabei hat das Unternehmen auch die Einkaufskosten in den Blick genommen. Eine neue Struktur soll Einsparungen in Millionenhöhe bringen. Sabine Man könnte die Lage in der Druckmaschinenbranche wohlwollend als Reifenberger ist Redakteurin beim Magazin herausfordernd beschreiben, weniger FINANCE. wohlwollend als kriselnd. Das spürt auch Koenig & Bauer (KBA) musste der Konzern einen Umsatzeinbruch gegenüber dem Vorjahr von rund 1,3 auf knapp 1,1 Milliarden Euro vermelden. Unter dem Strich rutschte der Konzern mit einem Fehlbetrag von 154 Millionen Euro 2013 deutlich ins Minus, während er 2012 noch eine schwarze Null erwirtschaftete. KBA steckt seit Jahren in einem Turnaround. Auch die Projektauswahl, neue Dienstleistungen und Einsparungen sollen dazu beitragen, die Lage zu verbessern. Ein wichtiges Turnaround-Projekt bei KBA zielt auf die Senkung der Herstellungskosten ab. Dabei spielt der Einkauf wegen des hohen Einsparpotentials eine besondere Rolle. Mehr als 500 Millionen Euro beträgt das Einkaufsvolumen des Druckmaschinenherstellers, das entspricht fast der Hälfte eines Jahresumsatzes. Die Wertschöpfungsquote liegt teilweise nur bei 45 Prozent. Der Rest entfällt auf eingekaufte Waren und Dienstleistungen, erklärte der damalige CFO Axel Kaufmann Ende Kaufmann, der den CFO-Posten im Mai 2014 an Mathias Dähn übergeben hat, war seit 2010 für die Finanzen von KBA verantwortlich und initiierte das Einkaufsprojekt für den Druckmaschinenhersteller. Ihm war schnell klar, dass die Kostenstruktur im Einkauf einen Beitrag zur Restrukturierung leisten muss. Lange hatte der Konzern beim Managen der Lieferkette Synergien ungenutzt gelassen. Das kann man sich in unserer Branche, in der um jeden Euro gekämpft wird, nicht leisten, sagte Kaufmann. Der Umgang mit Zulieferern und Warenströmen war in der Vergangenheit nicht sehr stringent: Die Einkaufsstruktur war dezentral organisiert, die verschiedenen Standorte handelten weitgehend unabhängig. Das gewährte zwar den einzelnen Einkaufsleitern viele Freiheiten, führte aber zu Parallelstrukturen. Es gab Lieferanten, die verschiedene Divisionen von KBA zu jeweils unterschiedlichen Rahmenverträgen und Preisaufstellungen belieferten. Einkäufe bündeln Um dies zu verhindern, hat sich der Konzern eine neue Einkaufsstruktur gegeben. Mittelfristig sollen Einkäufe im Volumen von 250 Millionen Euro über eine neue, gebündelte Struktur abgewickelt werden. Das Unternehmen erhofft sich dadurch Einsparungen von 4 bis 6 Prozent dieser Summe, bezogen auf das gesamte betrachtete Einkaufsvolumen. Einige Bereiche werden sich kurz- und mittelfristig nicht beeinflussen lassen, andere weisen dagegen deutlich zweistellige prozentuale Einsparmöglichkeiten auf. 20