Auswahl und Implementierung eines Projektmanagement-Standards

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1 Technik Alexander Schmachtel Auswahl und Implementierung eines Projektmanagement-Standards Diplomarbeit

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3 Auswahl und Implementierung eines Projektmanagement-Standards Diplomarbeit im Studiengang Wirtschaftsingenieurwesen am Fachbereich Wirtschaftsingenieurwesen der Technischen Hochschule Mittelhessen vorgelegt von: Alexander Schmachtel Sommersemester 2011

4 Inhaltsverzeichnis Inhaltsverzeichnis Inhaltsverzeichnis... I Abbildungsverzeichnis... III Tabellenverzeichnis... IV Abkürzungsverzeichnis... V 1 Einleitung Einführung und Problemstellung Gang der Untersuchung Theoretische Grundlagen Projekte, Projektmanagement und seine Entwicklung Definition Projekt Definition Projektmanagement Entwicklung des Projektmanagements Standards im Projektmanagement Standards, Normen und Kanons Vorgehensmodelle Kompetenz- und Reifegradmodelle Begriffliche Abgrenzung für den weiteren Verlauf der Arbeit Bedeutung und Nutzen von Projektmanagement-Standards Vergleich der Projektmanagement-Standards ICB 3.0, PMBOK Guide und PRINCE Gegenüberstellung der Standards Trägerorganisation und Entwicklung Grundlagen und Struktur Zertifizierungssysteme Verbreitung und geographischer Fokus Schulungsmöglichkeiten in Deutschland Inhaltlicher Vergleich der Standards Untersuchung der Global Alliance for Project Performance Standards Ergebnisse der Untersuchung Analyse der Ergebnisse Abschließende Beurteilung der Standards Auswahl eines Projektmanagement-Standards Relevante Kriterien für die Auswahl eines Projektmanagement-Standards Identifikation einer geeigneten Methode Sichtung von Methoden I

5 Inhaltsverzeichnis Auswahl einer Methode Die Nutzwertanalyse Theoretische Grundlagen Verwendung zur Auswahl eines Projektmanagement-Standards Konzeption eines Fragebogens Identifikation geeigneter Kriterien Entwicklung der Fragen Formale Aspekte Fragen auf Grundlage von Kapitel Fragen auf Grundlage von Kapitel Berücksichtigung von Erfolgsfaktoren im Projektmanagement Gestaltung und Darstellung des Fragebogens Kritische Würdigung der Nutzwertanalyse Vorgehensweise zur Auswahl eines Projektmanagement-Standards Implementierung eines Projektmanagement-Standards Identifikation von Interessensgruppen und relevanten Akteuren Erfolgsfaktoren für eine Implementierung Kommunikation und Integration der Mitarbeiter Konsequentes Marketing Unterstützung durch das Management Projektmanagement-Standard als eigenes Projekt einführen Identifikation eines Phasenmodells anhand der Projektart Identifikation eines speziellen Phasenmodells innerhalb der Projektart Handlungsempfehlungen zur Anwendung des Phasenmodells Maßnahmen nach Projektabschluss Zusammenfassung und Ausblick Anhang... VI Literaturverzeichnis... XXI II

6 Abbildungsverzeichnis Abbildungsverzeichnis Abbildung 1 : Bedeutung von Standards bei steigender Vernetzung Abbildung 2 : Nutzen von PM-Standards Abbildung 3 : Kompetenzelemente der ICB Abbildung 4 : PRINCE2-Prozesse Abbildung 5 : Branchenstrukturanalyse nach Porter Abbildung 6 : Faktoren die den Erfolg eines Projektes beeinflussen Abbildung 7 : Vorgehensweise zur Auswahl eines PM-Standards Abbildung 8 : Phasenmodell zur Implementierung eines PM-Standards Abbildung 9 : Phasenmodell nach Madauss... XVIII Abbildung 10 : Phasenmodell zur Einführung eines PM-Systems... XIX Abbildung 11 : Phasenmodell nach Platz... XX III

7 Tabellenverzeichnis Tabellenverzeichnis Tabelle 1 : PMBOK Guide Prozessmodell Tabelle 2 : Gegenüberstellung der Zertifizierungsvarianten Tabelle 3 : Kosten für Zertifizierung und Rezertifizierung (IPMA) Tabelle 4 : Kosten für Zertifizierung und Rezertifizierung (PMI) Tabelle 5 : Kosten für Zertifizierung und Rezertifizierung (PRINCE2) Tabelle 6 : Untersuchung der GAPPS Tabelle 7 : Beispiel einer Nutzwertanalyse Tabelle 8 : Ermittlung des Erfüllungsgrads (Frage Nr.25) Tabelle 9 : Ermittlung des Erfüllungsgrads (Frage Nr.25) Tabelle 10 : Ermittlung des Erfüllungsgrads (Frage Nr.25) Tabelle 11 : Ermittlung des Erfüllungsgrads (Frage Nr.26) Tabelle 12 : Ermittlung des Erfüllungsgrads (Frage Nr.27) Tabelle 13 : Ermittlung des Erfüllungsgrads (Frage Nr.28) Tabelle 14 : Ermittlung des Erfüllungsgrads (Frage Nr. 29) Tabelle 15 : Ermittlung des Erfüllungsgrads (Frage Nr. 30) Tabelle 16 : Ermittlung des Erfüllungsgrads (Frage Nr. 31) Tabelle 17 : Ermittlung des Erfüllungsgrads (Frage Nr. 32) Tabelle 18 : Ermittlung des Erfüllungsgrads (Frage Nr. 33) Tabelle 19 : Ermittlung des Erfüllungsgrads (Frage Nr. 34) Tabelle 20 : Ermittlung des Erfüllungsgrads (Frage Nr. 35) Tabelle 21: Beispiel einer Kraftfeldanalyse Tabelle 22 : Typische Inhalte eines PM-Handbuchs Tabelle 23 : Mitglieder der GAPPS-Initiative... IX Tabelle 24 : Vollständige Untersuchung der GAPPS... XII IV

8 Abkürzungsverzeichnis Abkürzungsverzeichnis 4-L-C ANSI Aufl. DIN GBP CAPM EUR GAPPS GPM ICB IPMA ISO NASA NCB NWA OGC PDU PM PM-Standard pma PMI PMBOK PMBOK Guide PgMP PMP PRINCE2 spm USA USAF USD US NAVY Four Level Certification American National Standard Institute Auflage Deutsches Institut für Normung e.v. Britisches Pfund Certified Associate in Project Management Euro Global Alliance for Project Performance Standards Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e.v. IPMA Competence Baseline International Project Management Association International Organization for Standardization National Aeronautics and Space Administration National Competence Baseline Nutzwertanalyse Office of Government Commerce Professional Development Units Projektmanagement Projektmanagement-Standard Projekt Management Austria Project Management Institute Project Management Body of Knowledge A Guide to the Project Management Body of Knowledge Program Management Professional Project Management Professional Projects IN Controlled Environments Swiss Project Management Association United States of America United States Air Force Us Dollar United States NAVY V

9 1. Einleitung 1 Einleitung 1.1 Einführung und Problemstellung Das Projektmanagement hat sich in der Vergangenheit bereits als eigene Disziplin etabliert und ist in vielen Unternehmen kaum noch wegzudenken. Im Zuge dieser Entwicklung gewinnen auch Projektmanagement-Standards (PM-Standards) zunehmend an Bedeutung. Für das Projektmanagement stehen heute zahlreiche Standards und Normen zur Auswahl. PM-Verantwortliche müssen also entscheiden, ob ein Standard für ihr Unternehmen geeignet ist und wenn ja, welchen Standard sie einsetzen möchten. 1 Durch die Vielfalt, die unterschiedlichen Methodiken und Komplexität einiger PM- Standards gestaltet es sich für viele Unternehmen schwierig, den für sie geeignetsten PM-Standard auszuwählen. Eng mit der Auswahl eines PM-Standards ist auch dessen Implementierung verbunden. Nur wenn die Implementierung erfolgreich gelingt, können die Vorzüge, welche die Verwendung eines PM-Standards mit sich bringt, auch zum Tragen kommen. In dieser Arbeit wird die Fragestellung aufgegriffen, wie die Auswahl und Implementierung eines PM-Standards erfolgen kann. Anlässe für die Verwendung eines PM-Standards können beispielsweise die Ausweitung der projektmanagementspezifischen Aktivitäten eines Unternehmens oder eine Verbesserung der unternehmensübergreifenden Zusammenarbeit mit Lieferanten oder Abnehmern sein. Neben einer Vielzahl an unternehmensspezifischen PM-Standards, die nicht publiziert werden, existieren auch eine Reihe von PM-Standards, die öffentlich zugänglich sind und in der Regel von Projektmanagement-Vereinigungen herausgegeben werden. Unter den öffentlich zugänglichen PM-Standards haben in der Vergangenheit die drei Standards ICB 3.0, PMBOK Guide und PRINCE2 zunehmend an Bedeutung gewonnen. Die drei Standards werden von unterschiedlichen Vereinigungen herausgeben, stellen jeweils eine eigene Sichtweise 1 Ahlemann und Teuteberg (2010), S. 10 1

10 1. Einleitung auf das Projektmanagement dar und bilden die Grundlage für eigene Zertifizierungssysteme. Vor diesem Hintergrund wird in dieser Arbeit auf Grund der Relevanz, basierend auf der allgemeinen Verbreitung, öffentlichen Zugänglichkeit und Möglichkeit zur Qualifizierung eine Eingrenzung des Untersuchungsgebietes auf die drei PM-Standards ICB 3.0, PMBOK Guide und PRINCE2 vorgenommen. Dies folgt auch dem Gedanken, dass es für Unternehmen insbesondere durch diese drei Standards möglich wird, Liefer- und Leistungsbeziehungen mit Lieferanten und Abnehmern, hinsichtlich einer gemeinsamen PM-Methodik zu optimieren. Daher werden die Standards im Rahmen dieser Arbeit in ihrer Reinform betrachtet. Die Kompatibilität zwischen den Standards sowie die Kombination einzelner Standards werden dabei nicht betrachtet. 1.2 Gang der Untersuchung Nach der Einführung werden in Kapitel 2 die begrifflichen und theoretischen Grundlagen für den weiteren Verlauf dieser Arbeit gelegt. Anschließend erfolgt in Kapitel 3 ein Vergleich der drei PM-Standards. Dazu werden die Standards zunächst anhand von verschiedenen Kriterien gegenübergestellt, um einen Eindruck über Unterschiede und Gemeinsamkeiten zu bekommen. Des Weiteren wird in diesem Kapitel eine Untersuchung der Global Alliance for Project Performance Standards herangezogen, die eine weitere Quelle bietet, um Rückschlüsse auf inhaltliche Unterschiede zu ziehen. Abschließend erfolgt eine vergleichende Beurteilung der drei Standards. Nachdem in Kapitel 3 ein Vergleich der drei Standards erfolgt ist, wird in Kapitel 4 zunächst ermittelt, welche relevanten Faktoren grundsätzlich bei der Auswahl eines PM-Standards berücksichtigt werden sollten. Anschließend wird eine geeignete Methode identifiziert, um eine solche Auswahlentscheidung zu unterstützen. Um die Methode in der Praxis anwenden zu können, werden zunächst auf Grundlage von Kapitel 3 Vergleichskriterien für die drei Standards ermittelt, bevor darauf aufbauend ein Fragebogen für die Umsetzung entwickelt wird. Der Fragebogen dient dazu, um in der Praxis, beispielsweise mit einem Entscheider in einem Unternehmen, entscheidungsrelevante Kriterien durchsprechen zu können, dessen Einschätzungen zu dokumentieren und am Ende des Gesprächs eine Gesamtbewertung abgeben zu können. 2

11 1. Einleitung Nachdem in Kapitel 4 eine Vorgehensweise zur Auswahl eines PM-Standards erarbeitet wurde, thematisiert das Kapitel 5 die Implementierung eines PM-Standards. Dazu werden zunächst generelle Erfolgsfaktoren für eine Implementierung genannt, bevor auf ein Phasenmodell zur Implementierung eingegangen wird und Handlungsempfehlungen zu den einzelnen Phasen abgegeben werden. 3

12 2. Theoretische Grundlagen 2 Theoretische Grundlagen 2.1 Projekte, Projektmanagement und seine Entwicklung Definition Projekt In der Literatur existieren teilweise sehr unterschiedliche Definitionen des Projektbegriffs. Da in dieser Arbeit vordergründig die PM-Standards ICB 3.0, PMBOK Guide und PRINCE2 betrachtet werden, wird an dieser Stelle zunächst auf die jeweilige Definition des Begriffs eingegangen. Für ein umfassenderes Verständnis des Projektbegriffs wird zusätzlich noch die DIN herangezogen, die ebenfalls eine entsprechende Definition liefert. Die IPMA definiert ein Projekt als [.] eine Aufgabe mit einem beschränkten Zeitund Kostenrahmen zur Erbringung einer Reihe klar definierter Ergebnisse (Lieferobjekte), die dazu dienen, die Projektziele unter Einhaltung bestimmter Qualitätsstandards und -anforderungen zu erreichen. 2 Laut Definition des PMI ist ein Projekt [.] ein zeitlich begrenztes Vorhaben, zur Schaffung eines einmaligen Produktes, einer Dienstleistung oder eines Ergebnisses." 3 Nach OGC kann ein Projekt sinngemäß, als vorübergehende Organisation, die mit dem Zweck der Lieferung eines oder mehrerer Businessprodukte, bezüglich eines vereinbarten Business Case geschaffen wurde, definiert werden. 4 Die DIN definiert ein Projekt als: Vorhaben, das im Wesentlichen durch Einmaligkeit der Bedingungen in ihrer Gesamtheit gekennzeichnet ist. 5 Aus den Definitionen von IPMA, PMI und OGC geht hervor, dass es sich bei einem Projekt um ein zeitlich begrenztes Vorhaben handelt. Weiterhin ist das Resultat eines Projekts, bei allen drei Definition übereinstimmend, die Erbringung eines oder mehrerer vordefinierter Ergebnisse. Unter zusätzlicher Berücksichtigung der 2 IPMA (2006), S PMI (2004), S. 5; vgl. außerdem PMI (2008), S. 5 4 vgl. OGC (2009), S. 3 5 DIN (2009), S. 11 4

13 2. Theoretische Grundlagen Begriffsbestimmung der DIN , die sicherlich sehr allgemein gehalten ist, lässt sich der Projektbegriff zusammenfassend wie folgt definieren: Ein Projekt ist ein zeitlich begrenztes Vorhaben, mit dem Zweck der Erbringung eines oder mehrerer klar definierter Ergebnisse, welches im Wesentlichen durch die Einmaligkeit der Bedingungen in ihrer Gesamtheit gekennzeichnet ist. Diese Definition soll für den weiteren Verlauf dieser Arbeit, für den Begriff Projekt gelten Definition Projektmanagement Ähnlich Unterschiede wie beim Projektbegriff existieren auch bei der Auslegung und der Definition des Begriffs Projektmanagement. Laut der Definition der IPMA ist Projektmanagement [.] die Planung, Organisation, Überwachung und Kontrolle aller Aspekte eines Projekts sowie das Management und die Führung aller Beteiligten, um die Projektziele sicher und im vorgegebenen Zeit-, Kosten-, Leistungs- und Qualitätsrahmen zu erreichen. PM ist die Gesamtheit der Koordinations- und Führungsaufgaben, der Organisation, Techniken und Maßnahmen innerhalb eines Projekts. 6 Das PMI definiert Projektmanagement als [.] die Anwendung von Wissen, Fertigkeiten, Werkzeugen und Methoden auf Projektvorgänge, um die Projektanforderungen zu erfüllen. 7 Nach Definition des OGC kann Projektmanagement sinngemäß als das Planen, Delegieren, Überwachen und Steuern aller Aspekte des Projekts sowie die Motivation der Projektbeteiligten verstanden werden, um die Projektziele innerhalb der erwarteten Leistungsvorgaben für Zeit, Kosten, Qualität, Umfang, Nutzen und Risiko zu erreichen. 8 6 IPMA (2006), S PMI (2004), S.8; vgl. außerdem PMI (2008), S. 6 8 vgl. OGC (2009), S. 4 5

14 2. Theoretische Grundlagen Die DIN definiert Projektmanagement als: Gesamtheit von Führungsaufgaben, -organisation, -techniken und -mitteln für die Initiierung, Definition, Planung, Steuerung und den Abschluss von Projekten. 9 Es kann festgehalten werden, dass das Projektmanagement die Maßnahmen (z.b. Planung, Überwachung, Steuerung sowie die Anwendung von Wissen, Techniken und Methoden) umfasst, die zur Abwicklung eines Projekts notwendig sind. Aus den vier Definitionen geht hervor, dass sich das Projektmanagement dabei auf alle Aspekte eines Projekts (z.b. Projektphasen, Projektvorgänge) bezieht. In der Definition der IPMA und des OGC wird dabei noch explizit auf die Projektbeteiligten eingegangen. Bis auf die Definition in der DIN Norm, aus der dies nicht eindeutig hervorgeht, stimmen alle Definitionen dahingehend überein, dass es die Aufgabe des Projektmanagements ist, die durch Leistungsvorgaben (z.b. Zeit, Qualität, Kosten) bestimmten Projektziele zu erreichen. Somit kann der Begriff Projektmanagement zusammenfassend wie folgt definiert werden: Projektmanagement ist die Gesamtheit der Maßnahmen (z.b. Planung, Überwachung, Steuerung sowie die Anwendung von Wissen, Techniken und Methoden) bezogen auf alle Aspekte (z.b. Projektphasen, Projektvorgänge) eines Projekts, die notwendig sind, um die durch Leistungsvorgaben (z.b. Zeit, Qualität, Kosten) bestimmten Projektziele zu erreichen. Diese Definition für den Begriff Projektmanagement soll für den weiteren Verlauf dieser Arbeit gelten Entwicklung des Projektmanagements Das Projektmanagement blickt auf eine lange Geschichte zurück. Betrachtet man die großen Bauprojekte, die es nahezu in allen Epochen geben hat, wie z.b. den Bau der Pyramiden in Ägypten, den Bau der chinesischen Mauer sowie die Errichtung des Suez- oder Panamakanals, so muss es bereits damals eine Art Projektmanagement für diese Vorhaben gegeben haben. 9 DIN (2009), S. 14 6