INSIGHTS 15. Batten & Company

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1 INSIGHTS 15 New Mobile Commerce Profilierung durch Eigenmarken Wachstumspotenziale für den Handel Wie Einkaufsverantwortliche die Preisund Konditionensysteme ihrer Lieferanten beurteilen wie sehen dann die Systeme der Zukunft aus? Erfolgsfaktor Organisation von der Stabsaufgabe zur Gestaltungsdisziplin Der Einfluss veränderter Marktbedingungen auf den Vertrieb Die Marke im Kontext von Mergers & Acquisitions Batten & Company

2 Batten & Company ist eine der führenden Strategieberatungen für Marketing und Vertrieb. Mit über erfolgreich durchgeführten Projekten für internationale Blue Chip-Kunden sind wir Marktführer für Beratungsleistungen rund um marktorientierte Unternehmensführung als BBDO Consulting gegründet, sind wir als Tochter der BBDO Worldwide Teil des weltweiten BBDO-Netzwerks mit über 290 Büros in 77 Ländern. Wir beraten Unternehmen zu Themen rund um profitables und nachhaltiges Wachstum. Unser Leistungsspektrum reicht von der Analyse und Strategieentwicklung bis zum Umsetzungsmanagement. Wir arbeiten mit unterschiedlichen Ansätzen, von der stark methodisch geprägten Analytik bis zur Workshop-basierten Strategiefindung mit dem Ziel, unseren Kunden zu helfen, sich konsequent auf die Bedürfnisse ihrer Kunden von heute und morgen auszurichten, und so nachhaltig wettbewerbsfähig zu bleiben.

3 3 Inhalt 4 Editorial New Mobile Commerce Prof. Dr. Gerrit Heinemann, Udo Klein-Bölting Profilierung durch Eigenmarken Wachstumspotenziale für den Handel Udo Klein-Bölting, Christoph Hauser, Dr. Martin Holzberg Wie Einkaufsverantwortliche die Preisund Konditionensysteme ihrer Lieferanten beurteilen wie sehen dann die Systeme der Zukunft aus? Dr. Nicolas Nasner, Mandy Böhnstedt Erfolgsfaktor Organisation von der Stabsaufgabe zur Gestaltungsdisziplin Björn Sander, Dr. Alexandra Illek Der Einfluss veränderter Marktbedingungen auf den Vertrieb Christoph A. Halkjaer, Janina Sasse Die Marke im Kontext von Mergers & Acquisitions Adel Gelbert, Kai Rippe 61 Autorenverzeichnis 66 Impressum

4 4 Editorial Marke, Vertrieb, Preis und Organisation das ist die Bandbreite unserer Schwerpunktthemen dieser 15. INSIGHTS-Ausgabe. Neue Chancen durch Mobile Shopping: Der Verkauf über den Online-Kanal im Handel zieht weiter an, die nächste Zündstufe des E-Commerce wird jedoch sicherlich Mobile Shopping sein. Auch wenn die Umsatzzahlen über diesen Kanal noch vergleichsweise gering sind wer heute nicht die richtigen Weichen dafür stellt, wird es schwer haben, von der zunehmenden Dynamik des Mobile Shoppings zu profitieren. Der Schlüssel liegt in der Kombination von sozialem, lokalem und mobilem Netz. Der erste Beitrag gibt einen Überblick über Erfolgsfaktoren, wie Händler die Technologie des mobilen Internets bestmöglich für ihr Stationärgeschäft nutzen können. Der Autor des Artikels Prof. Dr. Gerrit Heinemann gründete 2010 das fachbereichsübergreifende eweb-research-center der Hochschule Niederrhein HSNR, das sich auf das Thema Multi-Channel-Handel spezialisiert hat. Prof. Dr. Gerrit Heinemann ist Kooperationspartner von Batten & Company. Differenzierungspotenzial Eigenmarken: Im deutschen Handel wird im intensiven Kampf um Marktanteile und Margen das Angebot von Eigenmarken zunehmend zu einem wesentlichen Differenzierungsfaktor und Werttreiber. Die Basis für erfolgreiches Eigenmarkenmanagement stellt dabei die Markenpositionierung in Kombination mit der richtigen Markenarchitektur dar. Dabei wird die Stärke einer Eigenmarke insbesondere durch die Markenstärke des Handelsunternehmens bestimmt. Der zweite Beitrag gibt Antworten auf wesentliche Fragen zur Entwicklung von Eigenmarkenstrategien. Welche Funktionen kann eine Eigenmarke erfüllen? In welchen Warenkategorien sind Eigenmarken sinnvoll? Auf welchem Preisniveau sollte man Eigenmarken positionieren? Gegen welche Wettbewerbsmarken sollte eine Eigenmarke eingesetzt werden? Wie sollten Eigenmarken markiert, also gebranded werden? Zu diesen und anderen wesentlichen Fragestellungen werden klare Orientierungs- und Entscheidungshilfen angeboten. Erfolgsfaktor Preismanagement: Auch in langjährig gewachsenen Beziehungen zwischen Herstellern und Händlern wird das häufig über Jahre gewachsene Preis- und Konditionensystem verstärkt auf den Prüfstand gestellt. Das liegt sicherlich nicht nur am zunehmenden Preisdruck, sondern häufig auch an der Notwendigkeit einer internationalen Harmonisierung des Preis- und Konditionengefüges. Der dritte Beitrag stellt die Ergebnisse unserer aktuellen Studie zu Preis- und Konditionensystemen (PKS) vor. Dabei wurde die Perspektive gewechselt. Händler aus unterschiedlichen Branchen wurden zu ihrer Einschätzung von Preis- und Konditionentrends befragt. Gleichzeitig gaben sie ihre Bewertung des Status quo der Systeme ihrer Lieferanten ab. Herausgekommen sind Guidelines für die Optimierung des Preis- und Konditionensystems, gegliedert nach der strategischen Ausrichtung, des Leistungsbezuges sowie der Vereinfachung und Aufwandssenkung. Organisation als Gestaltungsdisziplin: Einer der wichtigsten Faktoren für eine erfolgreiche Marktbearbeitung ist das kontinuierliche Fit-Halten der eigenen Organisation, zumal dies der einzige Stellhebel ist, den ein Unternehmen komplett selbst und direkt in der Hand hat. Dennoch werden aufgrund interner Barrieren viele Organisationsdefizite oftmals als gegeben akzeptiert.

5 5 Der vierte Beitrag zeigt den erforderlichen Paradigmenwechsel auf, eine Organisation an den Performancezielen auszurichten, und stellt Methoden für eine entsprechende Ausgestaltung von Aufgaben, Prozessen und Ressourcenallokation vor. Schon durch wenige pragmatische, aber zielgerichtete und konsequente Weichenstellungen lassen sich signifikante Effizienzgewinne realisieren. Neuausrichtung zum Vertriebserfolg: Der Vertrieb ist die Speerspitze des Unternehmens und an vorderster Front verantwortlich für den Markterfolg. In turbulenten Zeiten mit instabilen makroökonomischen Rahmenbedingungen, volatilen Märkten und sprunghaften Kunden wird die Leistungsfähigkeit der Vertriebsorganisation auf die Probe gestellt, und es trennen sich die Schönwetterkapitäne von den erfahrenen Lotsen mit klarem Kurs auf das richtige Ziel. Der fünfte Beitrag stellt einen pragmatischen und zugleich hochwirksamen Ansatz zur Neuausrichtung des Vertriebs vor. Dabei geht es um den Ausbau der Vertriebsqualität und des Kundenmanagements zur Sicherung der entscheidenden Wettbewerbsvorteile. Sieben Kernfragen auf den Analyseebenen Strategie, Prozess, Struktur und Verhalten führen zu den richtigen Handlungsempfehlungen und damit zur effektiven Vertriebsoptimierung. Nachhaltige Markenintegration: Der Erfolg von Mergers & Acquisitions hängt entscheidend davon ab, wann und wie die Marke in den M&A-Prozess einbezogen wird. Letztendlich geht es darum, Marken rechtzeitig und umfassend zu analysieren, um unter Beibehaltung des Markenwertes den höchstmöglichen Synergieeffekt zu erzielen. Im letzten Beitrag werden die sieben goldenen Regeln für die Analyse von Marken bei M&As aufgezeigt. Um einer Vernachlässigung der Marke vorzubeugen, ist es unabdingbar, das Markenmanagement bei Transaktionen wie diesen in der strategischen Unternehmensführung fest zu verankern. Nur so kann neben dem Status quo auch die Zukunft einer Zielmarke sowie ihre Kompatibilität mit der Käufermarke detailliert analysiert und im Markenkaufpreis abgebildet werden. Darüber hinaus vereinfacht das die Berücksichtigung der Interessen aller relevanten Anspruchsgruppen in der Markenintegrationsstrategie und ihren frühzeitigen Einbezug in den PMI-Prozess. Dieses muss zudem rechtzeitig und überzeugend kommuniziert werden, wobei insbesondere von der Wahl des zukünftigen Markennamens eine hohe Symbolkraft ausgeht. Wir hoffen, Ihnen auch mit diesem 15. INSIGHTS-Band Impulse und Anregungen für Ihre Arbeit geben zu können, und laden Sie wie immer zum Dialog mit uns ein. Herzlichst, Ihre Udo Klein-Bölting Adel Gelbert

6 ! Betriebssystem & Browsertechnologie Broadcasting & Blogging Bedeutung für situative & reale Lebenswelt! Online-Shop!? Best Price & Bargaining Bedienfreundlichkeit & Blockreduktion Backend-Sicherheit & Benutzerrisikoreduktion

7 Prof. Dr. Gerrit Heinemann, Udo Klein-Bölting New Mobile Commerce

8 8 INSIGHTS 15 Die Digitalisierung der Gesellschaft trifft den Handel mit voller Wucht. Der Druck wächst und der Handel sieht sich gezwungen, Geschäftsmodelle mit hohem Tempo und enormer Radikalität laufend an die technische Entwicklung anzupassen oder ganz neu zu entwickeln. Lesen Sie hierzu einen Gastbeitrag von Prof. Dr. Gerrit Heinemann, Leiter des eweb Research Centers der Hochschule Niederrhein HSNR zum Thema Mobile Commerce. Wir sind froh, mit Prof. Dr. Heinemann einen Partner zu haben, der in idealer Weise Theorie und Praxis miteinander zu verbinden weiß. Udo Klein-Bölting Die Hightech-Smartphones der vierten Generation eröffnen neue Marketinganwendungen für den stationären Handel. Diese sind geprägt durch mobile Nutzungsmöglichkeiten des Internets sowie das Senden lokaler Informationen in Verbindung mit innovativen Services und Technologien. Ihr Einsatz fördert die Verschmelzung von Online- und Offline-Kanälen zu neuartigen No Line -Systemen. Neue Marketinganwendungen für den Handel Mobile Nutzungsmöglichkeiten der Online-Kanäle können vor allem auch dem stationären Handel Chancen bieten und bedeuten nicht automatisch einen Verlust für die Offline-Welt. Über mobile Services wird es sogar möglich, Kunden in die Geschäfte zu locken. Diesbezüglich gibt es verschiedene Service-Funktionen, die ein Händler seinen Kunden in Form von Mobile Shopping- Apps bereitstellen kann. Die Funktion des Store Locators gehört mittlerweile schon fast zu den Grundanwendungen einer App, da sie eine große Hilfe ist, den Kunden auf einfachstem Wege ins Geschäft zu locken. Über die Ortung via GPS kann der Standort des Kunden durch die Position seines Smartphones genauestens festgelegt werden und mit den im Internet vorhandenen Informationen aus seiner Umgebung abgeglichen werden. Anhand grafischer Darstellungen kann ein Einzelhändler so auf die nächstgelegene Filiale hinweisen. H&M und ZARA nutzen zum Beispiel diese Möglichkeit bereits in ihrem Mobile-Kanal (s. Abb. 1). Beide Unternehmen stellen ihren Kunden über eine App den Store Locator zur Verfügung. Dieser macht es möglich, die nächste Filiale automatisch zu orten, egal, an welchem Standort der Welt sich der Nutzer gerade befindet. In Store Navigation - Anwendungen können dem Kunden im weiteren Einkaufsprozess helfen, sich in großen Geschäften mit einer hohen Anzahl an verschiedenen Produkten besser zurechtzufinden. Dies lässt sich unter anderem über RFID-Chips ( Radio Frequency Identification Systems ) umsetzen. RFID- Chips werden bei dieser Anwendung an der Ware angebracht und können so vom Kunden über das mobile Internet geortet werden. Zusätzlich kann der Kunde auch Informationen über Produkteigenschaften und Verfügbarkeit abrufen, die auf dem RFID-Chip hinterlegt wurden. Dadurch wird es möglich, dass der Kunde das gesamte Sortiment im Geschäft durchsuchen und Informationen über Verfügbarkeit und Standort über die Produktseite abfragen kann. Ein Nachteil dieser Service-Funktion besteht allerdings darin, dass nur Kunden angesprochen werden, die von vornherein schon die Absicht besitzen, ein bestimmtes Geschäft aufzusuchen.

9 NEW MOBILE COMMERCE 9 Neue Chancen für den Handel durch Location Based Services Von Vorteil ist es daher, wenn eine Service- Anwendung automatisch Hinweise und Angebote liefert, sobald sich ein Kunde in der Nähe des Geschäftes aufhält. Dieses ist auf Basis von Geo- Targeting möglich. Insbesondere die Smartphones der vierten Generation machen dabei ein völlig neues Einkaufserlebnis möglich, das sich die Anbieter zunutze machen können, indem sie beispielsweise Konsumenten gezielt mit mobilen Werbeformen in ihre Geschäfte lenken. Location Based Services (LBS) können die Kunden, die sich gerade in der Nähe des Geschäftes aufhalten und dem Dienst zugestimmt haben, gezielt per SMS oder anschreiben und ihnen Informationen über aktuelle Angebote zustellen. Dabei kann das Mobile Couponing zusätzliche Anreize bieten. Damit ergeben sich enorme Chancen für die stationären Einzelhändler. Denn die technologischen Innovationen ermöglichen eine völlig neue Form der Kundenorientierung, die insbesondere der von den Kunden geforderten Multioptionalität Rechnung trägt. Schon heute ist es möglich, die sich beim Einkaufsbummel befindenden Kunden gezielt mit Werbeanzeigen anzusprechen, wie bereits in den USA praktiziert. Der Elektronikhändler Best Buy, die Modekette American Eagle Outfitters und der Kaufhausbetreiber Macy s haben Hunderte von Filialen aufgerüstet, sodass sie zentimetergenau verfolgen können, wo sich ein Konsument gerade aufhält. Die neue Ortungstechnik verbinden sie mit sofortiger Handywerbung, die auf Ort, Zeit, Person und bald sogar aufs Regal zugeschnitten ist. Die Kunden erhalten dann einen Gutschein für ein bestimmtes Geschäft oder bekommen die Verfügbarkeit des gewünschten Produkts in umliegenden Stores angezeigt. In Kombination mit ihren intuitiven Navigationsfunktionen bringen die Smartphones die Kunden dann sprichwörtlich in die Filialen. Nur so ist zu verstehen, dass E-Commerce-Experten sagen: Die Zukunft von online ist offline. Beispiele für Store Locator-Apps Quelle: itunes Store, 2011 Abbildung 1: Beispiele für Store Locator-Apps

10 10 INSIGHTS 15 Multi-Channel-Netzwerkarchitektur von Argos Selection/Browsing Ordering/Payment Delivery/Return Online/ Mobile Print/ Catalogue Catalogue numbers can be entered into website Large proportion of internet users use catalogue for browsing/idea generation Catalogue Website Browse Order Store Pick-up Order online or phone store directly for reserve and pick-up (10%) ( Catalogue numbers identified for every product for noting down Phone order Order placed in-store can be delivered at home (12%) Home Delivery Network Offline/ Store Identical catalogue is source of information in-store Stock availability can be checked from instore browsing kiosk Introduction of self-pay kiosks allows payment by customers in-store without retail staff assistance Store Network Browse Order Pick-up (680 Stores) Quelle: Heinemann, 2010 Abbildung 2: Multi-Channel-Netzwerkarchitektur von Argos Neue No Line -Systeme im Handel Der britische Elektronikhändler Argos erklärt dazu treffend, dass es für ihn nicht mehr wichtig ist, in welchem Kanal seine Kunden einkaufen, sondern dass sie es überhaupt bei ihm und nicht bei den Mitbewerbern tun. Dementsprechend hat Argos Online-Shop, Mobile-Shop, Filialen und Katalog zu einem geschlossenen Gesamtsystem integriert, das den Kunden alle Möglichkeiten des Kanalwechsels erlaubt (s. Abb. 2). Bemerkenswert dabei ist, dass über 12 % der Gesamtumsätze bei Argos Online-Umsätze sind, die in den Filialen an Terminals bestellt wurden. Mehr als ein Drittel aller Verkäufe kommen bei dem britischen Paradebeispiel bereits durch Kunden zustande, die gleichzeitig mehr als einen Absatzkanal nutzen. Dies deutet auf einen wesentlichen Trend im Handel hin. Denn zukünftig wird es immer weniger möglich sein, von den reinen Online- und Offline- Welten zu sprechen, denn beide verschmelzen zu No Line -Systemen, in denen die Betriebsformen fließend ineinander übergehen. Dies gilt auch für die Dinosaurier unter den Betriebsformen, zumindest in den USA, wo JC Penney, Sears und auch Nordstrom als ehemalige Warenhausbetreiber zu integrierten No Line -Händlern mutiert sind und dabei eine Renaissance erlebten. Und damit tut sich eine wesentliche Entwicklung auf, die McNair und auch Nieschlag mit ihren Theorien nicht voraussehen konnten, nämlich die Verschmelzung von alten und neuen Betriebsformen zu Verkaufssystemen, die veralteten Formaten zu neuem Leben verhelfen können und diese damit vom Ende des Lebenszyklus wieder an ihren Anfang katapultieren. Da nun einmal im stationären Handel die meisten Kunden zu finden sind, sehen insbesondere die Pure Online -Händler, die nur über einen Internetkanal verfügen, diesen Trend durchaus als besorgniserregend. Deswegen ist auch zu erwarten, dass viele der reinen Online- Händler über kurz oder lang zusätzlich offline gehen und den Trend zum integrierten Multi- Channel-System zusätzlich befeuern werden. Eine Schlüsselrolle spielt dabei zweifelsohne der Mobile Commerce der neuen Generation, da damit der simultane Kauf auf allen Kanälen am konsequentesten möglich wird, und zwar mit dem Smartphone im Laden.

11 NEW MOBILE COMMERCE 11 Erfolgsfaktoren des New Mobile Commerce Der Schlüssel liegt in der Kombination von sozialem, lokalem und mobilem Netz, durch die der Mobile Commerce den gesamten Handel neu definiert. Wie allerdings ein Händler die disruptive Technologie des mobilen Internets bestmöglich für sein Stationärgeschäft nutzt, hängt von sieben Erfolgsfaktoren ( 7B-Erfolgsfaktoren ) ab (s. Abb. 3): Erfolgsfaktor Nr. 1 Bestehender und bereits erfolgreicher Online- Shop: Grundvoraussetzung ist die Existenz eines bereits erfolgreichen Online-Shops. Zuallererst sollte ein vorzeigbarer Online-Shop mit nennenswerter Betriebsgröße etabliert worden sein, was sicherlich kein Zuckerschlecken ist und ohne substanzielle Investitionen nicht funktionieren wird. Denn der Mobile-Shop ist quasi der verlängerte Arm mit Zusatzfunktion. Wer als Händler einen Bogen um das Online-Thema macht, sollte dies erst recht beim Mobile-Thema tun. Dabei gelten für den Mobile-Online-Handel die gleichen allgemeingültigen Gesetzmäßigkeiten wie für den Online-Handel, allerdings in verschärfter Form. Darüber hinaus muss eine Optimierung zu mobilgerechten Inhalten und formatgerechter Website erfolgen. Auch ist das Angebot um Mobile- Dienste und -Anwendungen zu erweitern. Erfolgsfaktor Nr. 2 Bedeutung für die situative und reale Lebenswelt: Die situative und lebensstilgerechte Anpassung der Angebote an die individuellen Einkaufsgewohnheiten der Kunden ist die hohe Schule des Mobile Commerce. Nur so lassen sich die Synergien des SoLoMo ausspielen, die sich aus der sozialen, lokalen und mobilen Vernetzung ergeben. Dazu gehören auch individualisierbare virtuelle Regale und der Einsatz des Augmented Reality in allen denkbaren Facetten. Mobile 2.0, also die Mobile-orientierte Umsetzung von Social- Media-Instrumenten mit Vernetzung zu Facebook, Twitter & Co., sind bereits Standard. Twitter Accounts funktionieren dabei nicht nur als Service- Tool, um Kundenfragen zu beantworten, wie bei Best Buy mit seinem Twelpforce praktiziert. Sie können auch die anderen Verkaufskanäle nachhaltig befeuern, wie dies Whole Foods Market (WFM) zeigt. 7B-Erfolgsfaktoren im Mobile Commerce Backend-Sicherheit und Benutzerrisikoreduktion Bestehender und bereits erfolgreicher Online-Shop Bedeutung für die situative und reale Lebenswelt Betriebssystem und Browsertechnologie 6 3 Best Price und Bargaining Bedienfreundlichkeit und Blockreduktion 5 4 Broadcasting und Blogging Quelle: Heinemann, 2012 Abbildung 3: 7B-Erfolgsfaktoren im Mobile Commerce

12 12 INSIGHTS 15 Erfolgsfaktor Nr. 3 Best Price und Bargaining: Der Mobile Shopper gilt als Smart Shopper auf der Suche nach smarten Informationen und Schnäppchen. Couponing, SMS-Gutscheine und virtuelle Bonuskarten sind geeignet, diese Kunden den anderen Kanälen zuzuführen. Dabei nimmt die Lokalisierung, also das Local Pricing, eine Schlüsselrolle ein. Die Bestpreisgarantien müssen jedoch mit den anderen Vertriebskanälen abgestimmt sein, was angesichts immer noch fehlender valider Untersuchungen bzw. Erkenntnisse zum Multi Channel Pricing ein sensibles Vorgehen erfordert. Erfolgsfaktor Nr. 4 Broadcasting und Blogging: Das Senden von Content und die Interaktion mit den Kunden gehen mit dem Trend zum Crowdsourcing einher und führen zur Einschätzung, dass sich das Internet zum Outernet entwickelt. Hier wird eine völlig neue Sprache gesprochen, die von vielen Einzelhändlern erst noch gelernt werden muss: Ob Pay with a Tweet, Pay with Facebook Credits oder Sell around with Widgets New Economy-Begriffe werden zum Sprachstandard. Auch Group Deals und das Shopping Together sind eine Zeiterscheinung des Mobile Commerce, die auch den Einsatz virtueller Spiele vorsieht ( Gamification ). Erfolgsfaktor Nr. 5 Bedienfreundlichkeit und Blockreduktion: Viel stärker als im Online-Shop ist im Mobile Commerce auf ein Höchstmaß an Mobile Navigation und Mobile Usability zu achten. Dabei hilft auch eine flexible Formatgestaltung, die den Einsatz unterschiedlicher Geräteformen bis hin zu Tablet- PCs ermöglicht. Auch Schnelligkeit im Seitenaufbau und Barrierefreiheit sind insbesondere im Hinblick auf mögliche Übertragungsprobleme bestmöglich umzusetzen. Zu schwere Websites mit minutenlangen Ladezeiten vergraulen Kunden und treiben diese den Mitbewerbern zu, die oft nur einen Klick entfernt sind. Erfolgsfaktor Nr. 6 Betriebssystem und Browsertechnologie: Das (immer noch) breite Angebot an Betriebssystemen darf nicht darüber hinwegtäuschen, dass bis auf das iphone OS von Apple kein Betriebssystem die gebotenen kommerziellen Möglichkeiten auch nur ansatzweise umsetzen kann. Dieses lässt sich an der überwiegend unzureichenden Anzahl an mobilen Shopping Apps festmachen. Selbst Android ermöglicht bisher nur Applikationen von Amazon und ebay, wird dort aber auch kurzfristig radikal aufholen. Insofern spielt die Auswahl der geeigneten Betriebssysteme und Browsertechnologien in Kombination mit der passenden Geräteausstattung eine absolut erfolgskritische Rolle. Dabei sind auch die Netzabdeckungen und -verfügbarkeiten der verschiedenen Anbieter ins Kalkül mit einzubeziehen, um den Kunden die richtigen Empfehlungen für die bestmögliche Netzanbieterwahl eines Betriebssystems geben zu können. Erfolgsfaktor Nr. 7 Backend-Sicherheit und Benutzerrisikoreduktion: Die steigende Sensibilität in Hinblick auf den Datenschutz erfordert eine genaue Formulierung der Sicherheitsziele und Eingrenzung der Angriffspunkte. Bei der Verwendung von W-LAN bestehen immer noch große Sicherheitsrisiken, die im GSM durch eine temporäre Teilnehmeridentität weitestgehend reduziert werden. Auch Bluetooth erreicht eine gewisse Abhörsicherheit durch Verschlüsselung, allerdings nur innerhalb verhältnismäßig kurzer Reichweite. In jedem Fall sind den Nutzern die bestehenden Risiken offen darzulegen und alternative Risikooptionen anzubieten. Im Zusammenspiel der skizzierten Erfolgsfaktoren vollzieht der Mobile Commerce in Verbindung mit der rasanten Smartphone-Penetration als disruptive Technologie einen radikalen Generationenwechsel und ist geeignet, alle Handelsbranchen nachhaltig in neue No Line -Welten zu transformieren, wie sich dies ja in den USA bereits abzeichnet.

13 NEW MOBILE COMMERCE 13 Smartphone-Absatz in Deutschland Absatz in Deutschland (in Mio. Stück) Umsatz in Deutschland (in Mrd. Euro) 10,0 +39 % 2,2 5,4 7,2 +34 % 1,3 1,6 +27 % +35 % +72 % +81 % * * Quelle: BITKOM, 2011 * Prognose Abbildung 4: Smartphone-Absatz in Deutschland Zukunftsaussichten des New Mobile Commerce Vor allem aber der Mobile Commerce selbst beinhaltet ein enormes Potenzial für die Einzelhändler. Bei dem neuen großen Herausforderer von Amazon, dem japanischen Online-Händler Rakuten, kaufen bereits 26 % der Kunden per Handy. Bei rund 20 Milliarden US-Dollar Handelsvolumen in diesem Jahr summieren sich die Mobile Commerce-Umsätze von Rakuten insofern bereits auf ein beträchtliches Volumen. Auch ebay konnte im Geschäftsjahr 2011 mit Mobile Commerce sogar über 5 Milliarden US-Dollar umsetzen und wird dieses Jahr die 8-Milliarden-Grenze überschreiten. Die Entwicklung mobiler Suchanfragen verdeutlicht, dass das mobile Web enorm wachsen und schon bald Laptops und PCs als primäre Geräte für die Internetnutzung ablösen wird. Schon jetzt haben die Notebook-Verkaufszahlen den PC- Markt überholt. Nach Prognosen der Investmentbank Morgan Stanley soll es 2014 weltweit mehr mobile Internetnutzer als Desktop-Nutzer geben mit entsprechender Mobilitätswirkung auf Kunden und Händler. Schon heute sind mehr als 1 Milliarde UMTS-Nutzer ( Universal Mobile Telecommunications System ) weltweit zu verzeichnen, und auch der Smartphone-Absatz steigt rasant (s. Abb. 4). Das weckt auch neue Erwartungen und Bedürfnisse bei den Kunden, die aus ihrer Sicht von den traditionellen Einzelhändlern auch erfüllt bzw. befriedigt werden sollten. Wie hoch allerdings das reine Mobile Commerce-Umsatzpotenzial in Deutschland ist, lässt sich nur schwer abschätzen. Mit rund 300 bis 400 Millionen Euro Umsatz geschätzt, bewegt sich der Anteil am Online-Handel bisher bei gut 2 %. Neueste Umsatzprognosen schätzen je nach Nutzerkapazität das mobile Marktvolumen bis 2014 auf bis zu 1,8 Milliarden Euro im Jahr. Dabei wird im optimistischen Fall eine Shopperquote von 80 % unterstellt. Insofern ist bis 2014 bei dann mindestens rund 40 Milliarden Euro Umsatz im Online-Handel ein Mobile- Shopping-Anteil von vielleicht 4,5 % zu erwarten.

14 14 INSIGHTS 15 Im Gegensatz zum reinen Warenumsatz ist jedoch hinsichtlich der Handyapplikationen und damit der digitalen Produkte das Mobile-Shopping schon jetzt eine Erfolgsgeschichte. Nach einer aktuellen Studie von Gartner wurden in 2010 weltweit 6,2 Milliarden US-Dollar für Handyanwendungen ausgegeben, rund 60 % mehr als im Jahre Dahinter stehen rund 4,5 Milliarden heruntergeladene Miniprogramme, von denen ungefähr 80 % kostenlos sein dürften. Dabei erzielen die Anbieter solcher Anwendungen mit Werbung zu den sogenannten Apps noch einmal rund 600 Millionen US-Dollar Umsatz. Auch der aktuelle Trend der Konsumenten zu mehr Mobilität und Ubiquität belegt, dass der Mobile Commerce in Zukunft deutlich an Bedeutung gewinnen wird. Zugleich ist er dabei, alle Handelsbranchen nachhaltig zu transformieren, wie sich in den USA bereits abzeichnet. Dieses beinhaltet auch einen weitreichenden Nebeneffekt, denn durch den Mobile- Boom wird der ebenfalls stark wachsende Online- Handel zusätzlich befeuert. Auch in den kommenden Jahren wird in Deutschland der Verkauf über den Online-Kanal weiter boomen, während der stationäre Einzelhandel seit Jahren nur auf der Stelle tritt. Eine weitere Steigerung der Online-Anteile an den Einzelhandelsumsätzen ist offensichtlich auch für die nächsten Jahre sichergestellt. Das Wheel of Retailing wird sich weiterdrehen, jedoch beschleunigt in nie da gewesener Drehzahl. In den nächsten Jahren wird der Mobile Commerce den E-Commerce nachhaltig prägen und dabei den Online-Handel in eine neue Evolutionsstufe überführen. Dieser wird dadurch geprägt sein, dass sich durch die parallele Kanalnutzung und das Channel Hopping die Umsätze in den einzelnen Kanälen immer schwerer werden abgrenzen lassen. Wenn bereits heute bis zu 50 % der Käufe in einem Kanal die Informationssuche in einem anderen Kanal vorausgeht, verschwimmen die Grenzen zwischen den Kanälen immer mehr. Insofern wird der Mobile Commerce als verlängerter Arm des Online-Kanals zur Speerspitze des Einkaufs. Quellen: Heinemann, G.: Der neue Mobile-Commerce, Erfolgsfaktoren und Best Practices. 229 Seiten. Gabler Verlag, Wiesbaden Heinemann, G.: Der neue Online-Handel Erfolgsfaktoren und Best Practices. 4., vollst. überarbeitete und erweiterte Auflage. 246 Seiten. Gabler Verlag, Wiesbaden Heinemann, G.: Cross-Channel-Management im Handel Erfolgsfaktoren und Best Practices. 240 Seiten. Gabler Verlag, Wiesbaden Heinemann, G.; Schleusener, M.; Zaharia, S. (Hrsg.): Modernes Multi-Channeling im Fashion-Handel. 350 Seiten. Deutscher Fachverlag, Frankfurt Heinemann, G.; Schwarzl, Ch.: New Online Retailing Innovation and Transformation. 261 Seiten. Verlage Springer Fachmedien, Wiesbaden 2010.

15 NEW MOBILE COMMERCE 15

16 ? Aligned Brand Corporate Brand!!!! Independent Brand Endorsed Brand

17 Udo Klein-Bölting, Christoph Hauser, Dr. Martin Holzberg Profilierung durch Eigenmarken Wachstumspotenziale für den Handel

18 18 INSIGHTS 15 Eigenmarken gehören längst zum Standardportfolio guter Handelsunternehmen. Unter Eigenmarken verstehen wir Produkte und Produktreihen, deren Markenzeichen sich im Eigentum eines Handelsunternehmens befinden und die von diesem eigenständig geführt werden und zudem funktional spezifiziert sind. Sowohl im Lebensmitteleinzelhandel, im Textilhandel als auch im Multimediahandel wurde der Ausbau von Eigenmarken in den letzten Jahren stark vorangetrieben. Zu Beginn lag der Fokus oftmals auf Eigenmarken, die entweder nur den Preiseinstiegsbereich abdeckten oder maximal noch bis ins mittlere Preissegment reichten, aber abgesehen von Qualität und Preis kein weiteres Leistungsversprechen gaben. Heute ist die Verbreitung differenzierter und diversifizierter. Im Lebensmittelbereich decken Eigenmarken inzwischen den kompletten Preislagenaufbau ab von günstig bis teuer und bedienen als sogenannte Zielgruppenmarken spezifische Kundenbedürfnisse und Ernährungsverhalten sei es als Light-, Bio-, Vital-, Nahrungsergänzungs- oder Wellnessmarken. Wie ist diese Entwicklung zu erklären? Neben besseren Margen und größerer Herstellerunabhängigkeit hat der Handel vor allem das Differenzierungspotenzial des strategischen Managements von Eigenmarken erkannt. Durch attraktive Eigenmarken können Händler einen gezielten Sogeffekt beim Konsumenten auslösen, d. h., Kunden werden loyalisiert, weil sich die Eigenmarken nur bei den entsprechenden Händlern wiederfinden, da diese Marken bei keinem anderen Händler erhältlich sind. So zeigt eine von uns durchgeführte Studie, dass die beliebten Eigenmarken der Firma dm Balea und babylove einen vergleichbaren emotionalen Nutzen stiften wie etablierte A-Marken. Darüber hinaus entziehen sich Händler über Eigenmarken der direkten Preisvergleichbarkeit in einer bestimmten Kategorie. Ein Portfolio starker (Produkt-) Eigenmarken zahlt dabei zusätzlich auf die Positionierung der Unternehmensmarke ein sofern die Zugehörigkeit einer Eigenmarke zum Handelsunternehmen (z. B. durch ein Endorsement) erkennbar ist. Eigenmarken profitieren wiederum von der Bekanntheit und vom Image der Dachmarke. Während in der Lebensmittelbranche inzwischen weit ausgereifte Eigenmarkenstrategien vorzufinden sind, ist in vielen anderen Branchen die Erfahrung mit Eigenmarken noch relativ gering ausgeprägt. Bei der Entwicklung erfolgreicher Eigenmarkenstrategien sind folgende Fragestellungen zu beantworten: Welche Funktionen kann eine Eigenmarke erfüllen? In welchen Warenkategorien sind Eigenmarken sinnvoll? Auf welchem Preisniveau sollten wir Eigenmarken platzieren? Gegen welche Wettbewerbsmarken sollten wir eine Eigenmarke ansetzen? Wie lassen sich die Preislagen bestimmen? Wie sollten wir unsere Eigenmarken markieren? Sollte ein Bezug zur Unternehmensmarke (Retail Brand) erkennbar sein? Welche Zielgruppen sollten wir adressieren? Sind Eigenmarken eher für eine undifferenzierte Marktbearbeitung geeignet oder lassen sich damit auch spezifische Zielgruppen ansprechen? Welchen Stellenwert sollten Eigenmarken am Point of Sale erhalten? Wie sollte die Präsentation der Eigenmarke im Vergleich zu anderen Herstellermarken (der Kategorie) erfolgen? Viele dieser Fragen hängen eng miteinander zusammen und lassen sich deshalb nicht unabhängig voneinander diskutieren. Trotzdem werden wir diese Themen im Folgenden in der aufgezeigten Reihenfolge beantworten und auf gegebene Interdependenzen verweisen.

19 PROFILIERUNG DURCH EIGENMARKEN 19 Welche Funktionen kann eine Eigenmarke erfüllen? In welchen Warenkategorien sind Eigenmarken sinnvoll? Grundsätzlich bieten Marken für den Kunden drei Nutzenkategorien (vgl. Meffert/Burmann/Kirchgeorg 2008, S. 365 f.): Sie erleichtern die Informationsverarbeitung (Informationseffizienz). Sie mindern das Risiko, eine falsche Entscheidung zu treffen (Risikoreduktion). Sie bieten einen emotionalen Nutzen wie z. B. Zugehörigkeitsgefühl, Anerkennung, Selbstbestätigung (ideeller Nutzen). In welchem Ausmaß Marken diese Funktionen erfüllen, hängt maßgeblich von der Warenkategorie ab: Eine Studie zur Relevanz von (Hersteller-) Marken ergab, dass bei Luxusgütern (z. B. Designersonnenbrillen) der ideelle Nutzen relativ hoch ist, während bei komplexen und kostspieligen Anschaffungen (z. B. Kauf eines PKWs) der Aspekt der Risikoreduktion die zentrale Rolle spielt. Bei Commodity-Gütern wie Strom hingegen ist der Markennutzen aller drei Funktionen verhältnismäßig niedrig ausgeprägt (vgl. Fischer/Hieronimus/ Kranz 2002, S. 30). Unsere Erfahrungen im Handel zeigen, dass auch Eigenmarken in der Lage sind, die skizzierten Nutzenfunktionen echter Marken zu erfüllen jedoch nicht im gleichen Maße. Bislang treten Eigenmarken vor allem durch ihre Informationseffizienz und den Aspekt der Risikoreduktion in Erscheinung. Neben dem zuvor erwähnten Beispiel von dm ist es bislang nur wenigen Händlern gelungen, Eigenmarken mit ideellem Nutzen auszustatten. Daher sind wir grundsätzlich der Meinung, dass Eigenmarken nie den gleichen (ideellen) Markennutzen erfüllen können wie langjährig aufgebaute und aufwendig gepflegte Herstellermarken/A-Marken. Eine von uns durchgeführte Studie zu diesem Thema hat dies implizit gezeigt, da es bislang nur dem Lebensmitteleinzelhandel und den Drogeriemärkten beides klassische Massenmärkte gelungen ist, starke Eigenmarken zu etablieren. Vor dem Hintergrund dieser verschiedenen Erkenntnisse sehen wir eine breite Anwendbarkeit von Eigenmarken, mit Ausnahme des absoluten Luxussegments und der Warenkategorien, die von einem starken emotionalen Premiumerlebnis leben (Parfums, hochwertiger Schmuck etc.). Auf welchem Preisniveau sollten wir Eigenmarken platzieren? Gegen welche Wettbewerbsmarken sollten wir eine Eigenmarke ansetzen? Der Lebensmitteleinzelhandel beweist seit einigen Jahren, dass Eigenmarken auch in Preissegmenten, die über dem Preiseinstieg liegen, funktionieren. So launchte REWE in 2009 die Premiummarke REWE Feine Welt. Der Schweizer Detailhändler Migros deckt mit seinen Eigenmarken M- Budget, M-Classic, M-Premium und Migros Sélection das gesamte Spektrum ab vom Preiseinstieg bis zur High-End-Kategorie. Aber wie hoch sollte der Preis im Vergleich zu relevanten Herstellermarken im jeweiligen Preis-

20 20 INSIGHTS 15 Preispositionierung auf der Preis-Mehrwert-Kurve C1 C2 Mittelpreissegment Premiumpreissegment Preis B1 A1 B2 Bei allen drei Optionen bietet die Eigenmarke (A2, B2, C2) ein attraktiveres Preis-Mehrwert- Verhältnis als die Herstellermarke (A1, B1, C1). Eine Entscheidung für eine bestimmte Preislage hängt dabei immer vom jeweiligen Kontext ab. Jede Preislage bietet für den Handel interessante Potenziale. Grundsätzlich gilt jedoch: Je höher die Positionierung auf der Preis-Mehrwert-Kurve, desto größer die Herausforderung, Mehrwert zu bieten. A2 Preiseinstieg Mehrwert Abbildung 1: Preispositionierung auf der Preis-Mehrwert-Kurve kann man die Grenze zwischen der mittleren und oberen Preislage definieren. Auf dieser Basis lässt sich der Raum in verschiedene Lagen aufteilen. Hierbei sollten nur Produkte zu einer Kategorie zusammengefasst werden, die auch miteinander vergleichbar sind. Weichen beispielsweise Shamsegment genau sein? Generell existieren drei Optionen (s. Abb. 1), sich mit einer Eigenmarke gegenüber dem Wettbewerb preislich zu positionieren. A2: Man bietet den gleichen Wert (z. B. hinsichtlich Qualität) zu einem günstigeren Preis. Diese Option empfiehlt sich im Preiseinstiegsbereich. B2: Man bietet mehr Wert (z. B. bessere Qualität) zu einem günstigeren Preis. Diese Option ist im mittelpreisigen Segment sinnvoll. C2: Man bietet mehr Wert zum gleichen Preis. Diese Option ist im Hochpreissegment anzustreben. Wie lassen sich die Preislagen bestimmen? So viel zur Theorie. Aber wie legt man nun die Preisgrenzen im Einzelnen genau fest? In welcher Preislage sollte das Eigenmarkenshampoo im Vergleich zum Markenartikel verortet werden? Durch Berechnung des ungewichteten durchschnittlichen Verkaufspreises einer Kategorie

21 PROFILIERUNG DURCH EIGENMARKEN 21 poos und Spülungen preislich stark voneinander ab oder befinden sich Soßen und Nudeln in einer Kategorie, kann dies bereits Inkonsistenzen hervorrufen daher müssen diese Kategorien auf vergleichbare Artikel bereinigt werden. Auf Basis der ermittelten Preislagen lässt sich schlussendlich feststellen, an welchen bestimmten Herstel- lermarken sich eine neue Eigenmarke in einer bestimmten Kategorie messen sollte. Neben der Bestimmung des Preises ist für den Erfolg der Eigenmarkenstrategie entscheidend, wie man das Produkt auf den unterschiedlichen Preislagen markiert. Wie sollten wir unsere Eigenmarken markieren? Sollte ein Bezug zur Unternehmensmarke (Retail Brand) erkennbar sein? Für die Ausgestaltung der Eigenmarkenarchitektur gibt es unterschiedliche Varianten, die sich durch die Nähe zur Unternehmensmarke unterscheiden: von deckungsgleich bis völlig unabhängig, ohne jeden erkennbaren Bezug zur Unternehmensmarke (s. Abb. 2). So hat REWE fast alle Architekturvarianten im Programm: von der Independent-Variante mit ja! über die Aligned-Variante REWE Feine Welt bis hin zur Verwendung der Unternehmensmarke REWE auf Produktebene. Der Drogerist dm verwendet hingegen fast ausschließlich die Endor- Markenarchitekturvarianten am Beispiel von REWE und dm Architekturoptionen Produktmarke Beispiel REWE Beispiel dm Corporate Brand Aligned Brand Endorsed Brand Independent Brand Abbildung 2: Markenarchitekturvarianten am Beispiel von REWE und dm

22 22 INSIGHTS 15 Markenarchitekturgestaltung in Abhängigkeit von Preispositionierung (Beispiel REWE) REWE Eigenmarken Beispiel Erdbeermarmelade 1,49 Preis muss die Positionierung der Unternehmensmarke und der Eigenmarke zueinander passen sofern ein Bezug zwischen beiden hergestellt werden kann. REWE ist als Qualitätshändler positioniert und grenzt sich klar von Discountern wie ALDI und Lidl ab. Diese Positionierung wird auch konsequent bei der Markierung der Eigenmarken berücksichtigt (s. Abb. 3). Würde man die Zugehörigkeit der Marke ja! zu REWE durch ein Endorsement oder Ähnliches offenlegen, könnte sich dies negativ auf das Qualitätsimage von REWE als Handelsmarke auswirken. Im positiven Sinne hat man durch das gezielte Management von Eigenmarken die Chance, die Positionierung der Dachmarke zu verändern. Angenommen, REWE würde das Preisimage seines Kanals verbessern wollen, so könnte dies durch eine Eigenmarke mit deutlicherem Bezug zur Retail Brand im Preiseinstiegsbereich erfolgen. REWE geht heute den entgegengesetzten Weg, d.h., die Premiummarke REWE Feine Welt soll als Genussmarke von REWE die Unternehmensmarke entsprechend aufladen und emotionalisieren. Premiumpreissegment Mittelpreissegment 1,19 Preiseinstieg 0,99 Mehrwert Abbildung 3: Markenarchitekturgestaltung in Abhängigkeit von Preispositionierung (Beispiel REWE) sement-variante nur bei dem Kosmetikprodukt p2 bleibt der Absender (die Retail Brand) nicht erkennbar. Welches Kalkül steckt hinter den unterschiedlichen Architekturvarianten? Bei Betrachtung der REWE- Eigenmarken auf der Preis-Mehrwert-Kurve fällt auf, dass REWE auf die Verwendung der Unternehmensmarke im Preiseinstiegsbereich verzichtet. Dies lässt sich mit dem Zusammenspiel zwischen Unternehmens- und Produktmarke erklären: Unternehmens- und Produktmarke stehen in einem engen Verhältnis und beeinflussen sich gegenseitig. Starke Produktmarken können das Dach stärken; das Dach zahlt wiederum auf die Wiedererkennbarkeit bzw. Zugehörigkeit des Produkts ein. Nicht zuletzt aufgrund der exponierten Bedeutung der Unternehmensmarke bei Handelsunternehmen (im Gegensatz zu Konsumgüterunternehmen wie Procter & Gamble, bei denen Produktmarken wie Pampers häufig bekannter sind als die Unternehmensmarke selbst) ist es elementar, die Positionierung des Daches so unverwässert und konsistent wie nur möglich zu halten. Deshalb

23 PROFILIERUNG DURCH EIGENMARKEN 23 Welche Zielgruppen sollten wir adressieren? Sind Eigenmarken eher für eine undifferenzierte Marktbearbeitung geeignet oder lassen sich damit auch spezifische Zielgruppen ansprechen? Aufgrund ihrer Entstehung innerhalb des Preiseinstiegsbereichs hatten Eigenmarken lange Zeit keinen besonderen Zielgruppenfokus. Der Start der ältesten Eigenmarke Deutschlands ja! erfolgte vor über 25 Jahren mit einem Sortiment aus 28 weißen Artikeln. Heute ist ja! mit über 500 Produkten in zahlreichen Produktgruppen eine breit angelegte Sortimentsmarke. Seit den Ursprüngen hat sich viel getan. Heute adressieren sogenannte Zielgruppenmarken spezifische Kundenbedürfnisse und Ernährungsverhalten sei es als Light-, Bio-, Vital-, Nahrungsergänzungs- oder Wellnessmarken. Denn damit können spezifische Kundengruppen differenzierter angesprochen werden. Das Ernährungsverhalten der Konsumenten wird immer fragmentierter, und Kunden suchen Spezialisten, um ihre individuellen Bedürfnisse entsprechend zu befriedigen. Da in diesen Bereichen die Zahlungsbereitschaft der Konsumenten in der Regel höher ist, können auch höhere Umsätze und Margen realisiert werden. babylove und alverde von dm sind sehr gute Beispiele für attraktive Zielgruppenmarken. Insgesamt gesehen wird dieses Feld jedoch aktuell noch zu stark den etablierten Markenartiklern überlassen. Mit einem umfangreichen Eigenmarkenportfolio mit starken Marken können verschiedenste Kundenbedürfnisse adressiert, neue Zielgruppenpotenziale erschlossen, die Einkaufsstätte und damit die Dachmarke profiliert und Kunden dauerhaft loyalisiert werden. Kennzeichen von Zielgruppenmarken: Ziel, einzigartige, qualitativ hochwertige Produkte zu schaffen, die höhere Preise mit besonderem Nutzen rechtfertigen Anforderungen an Qualität, Verpackung und Werbung vergleichbar mit Herstellermarken Exklusivität der Mehrwertmarken: hohe Kundenbindung aufgrund des Ausschließlichkeitsvertriebs Angriff auf Herstellermarken Welchen Stellenwert sollten Eigenmarken am Point of Sale erhalten? Wie sollte die Präsentation der Eigenmarke im Vergleich zu anderen Herstellermarken (der Kategorie) erfolgen? Der PoS ist auch im Zeitalter der Digitalisierung nach wie vor der moment of truth. Hier entscheidet sich, ob eine Marke Präferenz erfährt oder abgelehnt wird. Beeinflusst oder moderiert werden kann diese Entscheidung in entscheidendem Maße durch die Art und Weise der Warenpräsentation wie z. B.: die Position im Laden/im Regal die Gestaltung des Warenträgers mögliche Zweit- und Drittplatzierungen Durchsagen im Markt attraktive Aktionen wie z. B. Verköstigungen Empfehlungen der Service-Mitarbeiter Bei der eigenen Marke hat der Händler alles in seiner Hand, maximale Aufmerksamkeit zu schaffen. Unser Plädoyer: Wer es ernst mit seiner Eigenmarke meint, sollte seine Freiheitsgrade auch konsequent nutzen. Es liegen vielfach noch ungenutzte Potenziale auf der Straße.

24 Stärken-Schwächen-Profil Konditionengefüge Organisation! SOLL-System!!? Konditionen Controlling

25 Dr. Nicolas Nasner, Mandy Böhnstedt Wie Einkaufsverantwortliche die Preis- und Konditionensysteme ihrer Lieferanten beurteilen wie sehen dann die Systeme der Zukunft aus?

26 26 INSIGHTS 15 Gewachsene Preis- und Konditionensysteme auf dem Prüfstand Die Ausgestaltung der Preis- und Konditionensysteme (PKS) ist ein stets aktueller Dauerbrenner in der Kundenbeziehung zwischen Hersteller und Handel. Gerade in den letzten Jahren ist die Optimierung der meist langjährig gewachsenen PKS immer mehr in den Fokus der Hersteller gerückt. Der zunehmende Preisdruck spielte dabei eine wichtige Rolle. Zudem ergab sich aus der weiter fortgeführten Internationalisierung der Bedarf einer globalen Harmonisierung des Preisund Konditionengefüges. Kurz ausgedrückt: Viele Hersteller haben die Reformierung ihres Preisund Konditionensystems als wesentliche Vermarktungsherausforderung erkannt. Entgegen vieler anderer Untersuchungen haben wir in unserer Studie die Betrachtungsperspektive gewechselt und die Einkaufsverantwortlichen des Handels befragt, wie sie die PKS ihrer Lieferanten beurteilen. Dabei ging es uns einerseits darum, aktuelle Trends und Entwicklungen aus Handelssicht zu bewerten, und andererseits konkrete Anforderungen an das PKS von morgen aufzunehmen. So möchten wir einen Beitrag für die Neugestaltung von konditionellen Systematiken leisten, die für beide Seiten werthaltig sind und als Verbesserung angenommen werden. Die detaillierten Erkenntnisziele sind in Abbildung 1 dargestellt. Zur Erreichung dieser Ziele führten wir eine strukturierte telefonische Befragung von 200 Einkaufsverantwortlichen aus den Handelsbranchen Lebensmittel, Consumer Electronics, Automotive sowie Regenerative Energien durch. So unterschiedlich die Produktbereiche von uns bewusst gewählt wurden, so einig waren sich dabei die befragten Handelsentscheider in ihren grundlegenden Bewertungen der Preis- und Überblick Erkenntnisinteressen? Welche? Welche? Welche? In? Welche? Wo aktuellen Trends und Entwicklungen zeichnen sich mittelfristig im Preismanagement ab? Relevanz haben Preis- und Konditionensysteme für die Auswahl von Lieferanten? Aspekte des Preis- und Konditionensystems sind von dominierender Bedeutung für die Lieferantenauswahl und langfristige Zusammenarbeit? welcher Branche werden das Pricing und die Konditionenpolitik der Hersteller besonders kritisch gesehen? Erfolgsfaktoren können in Bezug auf die Ausgestaltung von Preisund Konditionensystemen identifiziert werden? existieren seitens der Einkaufsverantwortlichen Optimierungsbedarfe in Bezug auf die Preis- und Konditionensysteme? Abbildung 1: Erkenntnisziele der Studie

27 PREIS- UND KONDITIONENSYSTEME 27 Anforderungen an zukünftige Preis- und Konditionensysteme Rang Anforderung Bewertung Die PKS sind einfach in unseren IT-Systemen zu erfassen und abzurechnen Die PKS sind einfach und klar strukturiert Die PKS sind leistungsgerecht gestaltet Die Konditionspolitik trägt zu konstruktiven Verhandlungsgesprächen bei Die Pricing-Strategie ist klar und nachvollziehbar Die PKS zeichnen sich durch hohe Flexibilität aus Die PKS berücksichtigen die Vermarktungsqualität in angemessenem Umfang Die PKS machen die langfristige Strategie der Zusammenarbeit deutlich Die PKS unterstützen uns bei unseren Vermarktungsaktivitäten Die PKS sind (vermutlich) über alle Vertriebskanäle einheitlich 11 Die PKS gelten international einheitlich sehr wichtig überhaupt nicht wichtig Abbildung 2: Anforderungen an zukünftige Preis- und Konditionensysteme Konditionensysteme. Die Studie ergab branchenübergreifend folgende Kernergebnisse, angereichert mit vertiefenden Interpretationen aus unserem Erfahrungsschatz zu diesem Thema: 1. Hersteller verändern häufig ihr PKS, allerdings meist ohne spürbare Verbesserung Mehr als zwei Drittel der befragten Einkaufsverantwortlichen sind sich in ihrer Trendeinschätzung einig, dass die Bedeutung des PKS für den Erfolg der Geschäftsbeziehung weiter steigen wird. Den kontinuierlichen Verbesserungsbemühungen der Hersteller wird allerdings von etwa dem gleichen Anteil der Befragten ein nur mäßiger Erfolg attestiert. Jede Umstellung der Herstellerpreise und Konditionen verursacht auch im Handel Anpassungskosten, häufig ohne dass dem Verbesserungseffekte gegenüberstehen. Hauptkritikpunkt ist die ständige Anpassung der Systematik an taktische Einzelmaßnahmen, anstatt ein langfristig ausgerichtetes, konsistentes Pricing zu etablieren. So beurteilen mit 42 % der Befragten sehr viele, dass die bestehenden PKS eher zu einem Preiskrieg im Markt beitragen. Das bedeutet eine Wertvernichtung für den Handel wie für den Lieferanten. Besonders stark ausgeprägt ist die Kritik an Veränderungen ohne spürbare Verbesserung bei Autohäusern; dort bestätigen dies mehr als drei Viertel der Befragten. Bei Regenerativen Energien hingegen kritisiert dies nur knapp die Hälfte. 2. Die Top-3-Anforderungen des Handels: IT-Kompatibilität, klare Struktur und Leistungsgerechtigkeit des PKS Die historisch gewachsene Vielzahl und Variabilität an Konditionenarten führt immer stärker zu einer enormen Komplexität und Unüberschaubarkeit der Systeme für den Handel. Das erklärt seine Kernanforderungen an zukünftige Systeme (s. Abb. 2),

28 28 INSIGHTS 15 die mehr und mehr die Auswahlentscheidung und die langfristige Zusammenarbeit des Handels mit den Lieferanten bestimmen werden: Favorisierte PKS sind in ihrer Erfassbarkeit und Abrechenbarkeit kompatibel mit den verwendeten IT-Systemen gestaltet und minimieren so den internen Pflegeaufwand. Zudem sollten sie klar strukturiert und in wenige unterschiedliche Konditionenarten gegliedert sein. Die einzelnen Konditionenarten wiederum sind eindeutig und leistungsgerecht zu definieren, indem Leistung und Gegenleistung einander klar gegenübergestellt werden. Diesen Leistungsbezug gilt es auch glaubhaft umzusetzen: Eine konkurrierende Handelsorganisation mit gleichen oder sogar geringeren Leistungen darf auf keinen Fall bessere Einkaufspreise erhalten. 3. Ein strategisch ausgerichtetes Preis- und Konditionensystem ist DER Erfolgsfaktor in der Zusammenarbeit Zukunftsweisende Preis- und Konditionensysteme sind Vermarktungsstrategien in Zahlen und haben einen längerfristigen Bestand als heute das ist ein ganz wesentlicher Trend aus Handelssicht. Im Status quo kritisieren die Einkaufsverantwortlichen die Salamitaktik der ständigen kleinen Änderungen durch ihre Lieferanten. Trotz anderslautenden Absichtserklärungen gibt es oftmals keine langfristig ausgerichtete und konsistente Preisstrategie und keine klaren Orientierungslinien im PKS. Umso mehr wünscht sich der Handel ein strategisch ausgerichtetes System, das ihm Planungssicherheit verschafft und so einen wesentlichen Eckpfeiler der langfristigen Zusammenarbeit bildet. Ein solches PKS veranschaulicht die Marktstrategie des Lieferanten, indem es die strategisch wichtigen Handelsleistungen zielgerichtet incentiviert. Dieses Verhältnis von Offenheit, Nachhaltigkeit und Fairness eines PKS schafft Vertrauen und ist somit als zentraler Erfolgsfaktor nicht zu unterschätzen. Zulieferer, die ein strategisches Preismanagement verfolgen, werden nachhaltig erfolgreicher sein diese Aussage bestätigen etwa drei Viertel der befragten Einkaufsverantwortlichen. Zugleich kritisiert die deutliche Mehrheit das Fehlen einer konsistenten Preisstrategie. Einzig in der Branche der Regenerativen Energien wird die strategische Orientierung etwas positiver eingeschätzt, dort vermissen nur 48 % der Befragten eine durchgängige Preisstrategie ihrer Lieferanten. 4. Erfolgreiche Konditionensysteme zielen auf die wesentlichen Vermarktungsstellhebel ab Eine weitere Forderung besteht darin, die Konditionenarten konsequent nach den zentralen Vermarktungsleistungen auszurichten. Ein O-Ton aus der Befragung: Momentan gibt es wirklich Handlungsbedarf: Die PKS müssen den Vertrieb mehr unterstützen. Hiermit wird die Erwartung des Handels deutlich, durch das PKS Anreize für die eigene Verkaufsförderung und somit Steigerung des Abverkaufs zu erhalten. Das betrifft sowohl qualitative Aspekte wie die Platzierung und Präsentation der Produkte als auch quantitative Impulse wie Aktionsdurchführungen. Die Wichtigkeit des PKS für häufig quantitativ ausgerichtete Vermarktungsaktionen wird von über 70 % der Handelsentscheider bereits heute bestätigt. Die Berücksichtigung der Vermarktungsqualität hingegen gilt als ausbaufähig. 5. Der Handel fordert eine deutliche Vereinfachung der bestehenden Preis- und Konditionensysteme Branchenübergreifend sind sich 71 % der Händler einig, dass eine wesentliche Verbesserung durch eine konsequente Vereinfachung der Preis- und Konditionensystematik erreicht werden kann. Derzeitige PKS sind in der Regel zu komplex und undurchsichtig. Im Detail können aus Handelssicht nicht leistungsbezogene Konditionen wegfallen, wenn der Listenpreis entsprechend angepasst wird. Zudem sehen die Einkaufsverantwortlichen ein Vereinfachungspotenzial durch die Zusammenlegung ähnlicher Konditionenarten.

29 PREIS- UND KONDITIONENSYSTEME Der Handel wünscht sich trotz allem faire und konstruktive Verhandlungsgespräche statt Verschleierungstaktik Neben den funktionalen Anforderungen an die PKS der Zukunft definiert der Handel auch Verbesserungswünsche im partnerschaftlichen Umgang zwischen Handel und Industrie. Insofern rücken die Befragten ab von den mit divergierenden Zielen geführten Konfliktgesprächen hin zu noch offener geführten Kooperationen. Dazu kann ein faires und transparentes Preis- und Konditionensystem einen zentralen Beitrag liefern, ebenso wie die konsequente Einhaltung von getroffenen Zusagen und eine offene Informationspolitik. Resümee der Studie Die Ausgestaltung eines zukunftsweisenden Preisund Konditionensystems erfordert ein Umdenken, sowohl auf Handels- als auch auf Lieferantenseite. Insbesondere gilt dies für folgende Anforderungen: Das PKS ist noch stärker als zentrales Umsetzungsinstrument der Vermarktungsstrategie zu verstehen. In diesem Sinne optimierte PKS brechen die Herstellerstrategie konsequent in kaufmännische Werte herunter. Die Leistungsorientierung ist auch von der Mehrheit des Handels gewünscht und zukünftig deutlich stärker in den PKS zu verankern. Moderne PKS zeichnen sich durch Transparenz, Einfachheit und eine klare Struktur aus. Bei der Neugestaltung des PKS ist inhaltlich mehr der große Wurf gefragt als die Taktik der kleinen Schritte. Die Güte des Preis- und Konditionensystems ist übrigens nicht zwangsläufig eine Frage der Marktposition und Größe. Wir wollten von den Befragten auch wissen, ob sich nach ihrer Einschätzung der marktführende Lieferant in der Regel auch durch das beste PKS auszeichnet. Das Ergebnis war indifferent: 51 % stimmten der Aussage zu, die anderen 49 % konnten sie aber nicht bestätigen. Es kann also auch ein nicht marktdominanter Anbieter die Chance, die ein einzigartiges PKS bietet, für sich nutzen. Ausblick: Guidelines für die Optimierung des Preis- und Konditionensystems Die Studienergebnisse geben den Herstellern wichtige Orientierungslinien für die Optimierungsvorhaben von Preis- und Konditionensystemen. So ist bei der Analyse der bestehenden PKS zum einen die Strategiekonformität genau zu hinterfragen. Wie unterstützt das derzeitige Konditionensystem die aktuelle strategische Ausrichtung des Unternehmens? Welche Strategieziele werden derzeit noch gar nicht unterstützt? Zweitens sollte der Leistungsbezug des PKS auf den Prüfstand gestellt werden. Sind die wesentlichen Vermarktungsinstrumente in angemessener Form berücksichtigt? Sind sowohl Konditionen-

30 30 INSIGHTS 15 Kernfragestellungen und zentrale Aufgaben zur Optimierung der PKS Kernfragestellungen Zentrale Aufgaben 1 Inwieweit spiegelt das derzeitige PKS die strategische Ausrichtung wider? Welche Teile des PKS unterstützen die strategische Ausrichtung? Wird die Sortimentspolitik zielgerichtet konditioniert? Wie gut passt das bestehende PKS zur Innovationsstrategie? Prüfung der Strategiekonformität 2 Wie lässt sich der Leistungsbezug verbessern? Welcher Konditionenanteil wird aktuell ohne Gegenleistung vergeben? Welche Handelsleistungen werden noch nicht ausreichend berücksichtigt? Identifikation der entscheidenden Vermarktungsstellhebel Konzeption und Simulation des optimierten Preisund Konditionensystems 3 Welche Möglichkeiten bestehen, den Aufwand für Handel und Lieferant zu reduzieren? Wie lässt sich das derzeitige System vereinfachen? An welchen Stellen lässt sich die Konditionenerfassung und Bezahlung automatisieren? Identifikation von Aufwandssenkungspotenzialen Abbildung 3: Kernfragestellungen und zentrale Aufgaben zur Optimierung der PKS leistung als auch die Gegenleistung klar beschrieben? Welche Konditionenbestandteile werden zurzeit ohne wirklichen Leistungsbezug gezahlt? Drittens ist das PKS auf Vereinfachungs- und Aufwandssenkungspotenziale hin zu überprüfen. An welchen Stellen lässt sich Komplexität sinnvoll reduzieren? Sind alle Automatisierungsmöglichkeiten von der Konditionenerfassung bis zur Abrechnung ausgeschöpft, um Kosten für den Hersteller und den Handel zu minimieren? Diese Kernfragestellungen führen zu einem Grundgerüst für ein optimiertes zukünftiges PKS, wie es Abbildung 3 anschaulich zusammenfasst. Dabei sind neben der analytischen Schärfe vor allem Erfahrung und Fingerspitzengefühl gefragt, welche Optimierungsideen sich de facto in die Praxis umsetzen lassen. Unsere Erfahrung zeigt: Die meisten PKS-Projekte scheitern in der Umsetzungsphase, weil die Konzeption am Reißbrett zu spät einem Praxistest unterzogen wird und in der Bewährungsprobe beim Kunden dann scheitert. Somit macht es Sinn, den Handel so früh wie möglich in die Umgestaltung der Preis- und Konditionensystematik mit einzubinden und auf diese Weise seine Akzeptanz zu sichern. Die Handelssicht auf das betreffende PKS sollte bereits in der ersten Phase der Analyse des bestehenden Systems durch persönliche Gespräche ergründet werden. Welche Bestandteile haben sich aus Sicht des Handels im operativen Geschäft bewährt, welche führen zu hohen Aufwänden oder Zielkonflikten? Ebenso ist das erarbeitete optimierte Preis- und Konditionensystem einem gründlichen Praxischeck zu unterziehen. Welche finanziellen Auswirkungen hätte das neue System, wenn es dieses bereits

31 PREIS- UND KONDITIONENSYSTEME 31 heute gäbe? Eine kundengenaue Simulation ist dabei obligatorisch. Wie reagiert die Systematik auf zukünftige Einflüsse wie Fusionen auf Kundenseite und eventuelle Änderungen der Listenpreise? Insgesamt hat sich die in Abbildung 4 dargestellte Projektstruktur bis zur Einführung des neuen PKS bewährt. Projektstruktur zur Optimierung des Preis- und Konditionensystems Projektphasen Konzeptphase Einführungsphase Projektschritte Entwicklungsanalyse IST-Konditionen Konzeption optimiertes System Kundensimulation Umsetzungsvorbereitung Steuerungskonzept Hauptergebnis Stärken- Schwächenprofil Weiterentwickeltes Konditionengefüge Kundenfeinabgestimmtes SOLL-System Optimal vorbereitete und trainierte Organisation Aufsetzen eines effizienten Konditionen Controllings Abbildung 4: Projektstruktur zur Optimierung des Preis- und Konditionensystems

32 Organisationsaudit IAADDR-Systematik BrandScreen! 1 2!!? 3 4 5

33 Björn Sander, Dr. Alexandra Illek Erfolgsfaktor Organisation von der Stabsaufgabe zur Gestaltungsdisziplin

34 34 INSIGHTS 15 Problemstellung Unklare Aufgaben, unnötige Doppelarbeiten, verlangsamte Entscheidungswege, ungeregelte Schnittstellen, undefinierte Prozesse oder wiederholte Abstimmungsschleifen oft tritt in konkreten Projekten zutage, dass Organisationen wertvolle Ressourcen und Zeit vergeuden. Die Folgen beispielsweise weniger Neuentwicklungen oder längere Time-to-Market-Zeiten wirken sich unmittelbar auf die eigene Leistungsfähigkeit und somit direkt auf den Markterfolg aus. Die Ursachen sind vielfältig und so komplex wie die jeweilige Organisation selbst. Denn organisatorische Fragestellungen haben immer auch etwas mit gewachsenen Strukturen und Gefügen, gewohnten Überzeugungen und Herangehensweisen sowie menschlichen Erfahrungen und Fähigkeiten zu tun. Wenn Unternehmensfunktionen gegeneinander arbeiten, Stammesfürsten ihre eigene Agenda verfolgen und Mitarbeiter keine klaren Ziele vor Augen haben, verlieren Unternehmen effektiv an Schlagkraft im Markt. Denn solange sich der Unternehmenszweck nicht faktisch über die Organisation entfalten kann, wird die Performance am Markt immer wieder verwässert. Lösungsansatz Die maximale Performance am Markt muss das Ziel sein, unter dem alle organisatorischen Maßnahmen optimiert werden. Dieser Prämisse zufolge wird die Organisation zur Gestaltungsdisziplin und damit zu dem einen Erfolgshebel, den ein Unternehmen selbst in der Hand hat. Dies ist Herausforderung und Chance zugleich. Obwohl das Management immer auch an der Performance der Organisation gemessen wird, kann es diese kaum beeinflussen. Nicht selten muss mit bestehenden Ressourcen, Strukturen und Prozessen das bestmögliche Ergebnis erzielt werden. Die Marktbearbeitung erfolgt somit reaktiv und wird von vornherein limitiert. Paradigmenwechsel im Management ALT Ressourcen Zeit Erfolg NEU Erfolg Zeit Ressourcen R E Z E R Z Abbildung 1: Paradigmenwechsel im Management

35 ERFOLGSFAKTOR ORGANISATION 35 Mission Ziele Teilziel 1 Teilziel 2 Teilziel 3 Teilziel 4 Teilziel Vorgabe Performance Erfolg Aufgabe 1 Aufgabe 2 Aufgabe 3 Aufgabe 4 Aufgabe Prozesse Ressourcen Abbildung 2 Hier bedarf es eines konsequenten Paradigmenwechsels: Anstatt zu überlegen, wie mit bestehenden Ressourcen (R) und gegenwärtigen Timeto-Market-Zeiten (Z) der bestmögliche Erfolg (E) erzielt werden kann, sollte die Frage besser lauten: Welcher Erfolg (E) wird angesteuert, und welche Time-to-Market-Zeiten (Z) und Ressourcen (R) sind hierfür erforderlich? (s. Abb. 1) Dies bedeutet, kapazitäre und zeitliche Ressourcen nicht länger als hemmende Nebenbedingung zu billigen, von der ein schlussendlicher Markterfolg abhängig ist. Stattdessen muss die maximale Performance am Markt das Ziel sein, unter dem alle organisatorischen Maßnahmen optimiert werden. Hierfür ist es erforderlich, alle Entscheidungen und Maßnahmen konsequent an objektiven Ziel- und Performance-Parametern auszurichten. Ausgehend von der Business Mission (z. B. Wir wollen der Retailer Nr. 1 in Europa werden ) gilt es vor allem, konkrete Ziele (z. B. Verbesserung der Servicequalität) bzw. Teilziele (z. B. Verbesserung der Servicequalität pro Filiale und Mitarbeiter) zu formulieren. Erst wenn diese Ziele definiert sind, muss das Organisationskonzept entsprechend strukturiert werden, um (1) die richtigen Aufgaben für die optimale Zielerfüllung abzuleiten, (2) die richtigen Prozesse für die effektive Aufgabenwahrnehmung zu definieren und (3) die richtigen Ressourcen für die effiziente Prozessabwicklung zu identifizieren und zu allokieren (s. Abb. 2). Ausgestaltung und Zusammenspiel dieser drei organisatorischen Stellschrauben Aufgaben, Prozesse, Ressourcen entscheiden letztendlich darüber, wie gut es einer Organisation gelingt, die gesteckten Performance-Ziele zu erreichen. 1. Ableitung der richtigen Aufgaben Wenn die zu erreichenden Performance-Ziele feststehen, muss im ersten Schritt geklärt werden, welche Aufgaben in welchem Grad zur Erfüllung dieser Ziele beitragen können. Die für die Zielerreichung relevanten Aufgaben gilt es dann zu identifizieren und zu priorisieren. Dies mag vielleicht selbstverständlich klingen. In der Praxis ist dies jedoch nicht immer einfach durchzusetzen. Insbesondere dann, wenn sich über die Zeit Auf-

36 36 INSIGHTS 15 Analyseraster BrandScreen Leitfrage Analyseraster BrandScreen Vorgehen Wie ist die Aufgabenverteilung entlang dem BrandScreen? Erfassung, Prüfung und Optimierung aller Aufgaben im Hinblick auf deren Beitrag zu Markenbekanntheit Markenimage Kaufbereitschaft Kauf Loyalität Abbildung 3: Analyseraster BrandScreen gaben etabliert haben, die keinen echten Mehrwert stiften oder wenn Aufgaben aufgrund von persönlichen Befindlichkeiten doppelt wahrgenommen werden. Umso wichtiger ist es, sich hier ein objektives Bild zu machen und Verbesserungen pragmatisch und Performance-orientiert in Angriff zu nehmen. So kann beispielsweise mithilfe des Analyserasters BrandScreen die Aufgabenwahrnehmung im Marketing erfasst, geprüft und optimiert werden. Dahinter steht der Gedanke, dass sich übergeordnete Unternehmensziele im Wesentlichen auf fünf konkrete Marketingziele Markenbekanntheit, Markenimage, Kaufbereitschaft, Kauf und Loyalität herunterbrechen lassen. Effektiv ist die Aufgabenwahrnehmung dann, wenn einerseits alle für die Zielerreichung relevanten Aufgaben in der erforderlichen Detailtiefe erfüllt werden, andererseits keine Aufgaben umsonst (d. h. ohne auf ein definiertes Ziel einzuzahlen) wahrgenommen werden. In der Analysepraxis stellt man hier oft gravierende Lücken oder Überlappungen fest, die eine angestrebte Performance-Erreichung faktisch unmöglich machen (s. Abb. 3). 2. Definition der richtigen Prozesse Wenn geeignete Aufgaben für die Erreichung der Performance-Ziele definiert sind, müssen diese im zweiten Schritt vernetzt und koordiniert werden. Anderenfalls besteht die Gefahr, dass ungeregelte Schnittstellen wertvolle Zeit und Ressourcen binden. Hier scheitert der interne Blick auf Verbesserungsmöglichkeiten manchmal. Denn das prozessuale Zusammenspiel ist oft verkrustet und von althergebrachter Routine geprägt. Und nicht selten stehen Unternehmenskultur und Gewohnheitsdenken prozessualen Neuerungen im Wege. In diesen Fällen kann es helfen, Aufgaben in einzelne Prozessphasen zu zerlegen, um eine neutrale Erfassung, Optimierung und Implementierung von einfachen und effizienten Prozessen zu ermöglichen. Das Analyseraster IAADDR sieht hierfür beispielsweise die sechs Prozessphasen

37 ERFOLGSFAKTOR ORGANISATION 37 (I) Initiate/Initiieren, (A) Advise/Beraten, (A) Approve/Zustimmen, (D) Decide/Entscheiden, (D) Do/ Ausführen und (R) Report/Berichten vor. Dabei gilt es, klare Rollen (Wer ist für welche Prozessphase verantwortlich?) und konkrete Verantwortlichkeiten (Was ist in welcher Prozessphase zu leisten?) festzulegen sowie relevante Schnittstellen im Detail zu definieren. Oft tritt hier eine völlige Imbalance zutage. Entweder entsteht ein Über-Engineering, indem zu viele Akteure in die Abstimmungsprozesse eingebunden werden (z. B. in den Phasen Advise und Approve ). Oder es werden Phasen vernachlässigt (z. B. Do oder Report ), was zu Improvisation und schlussendlich mangelnder Effektivität und Nachhaltigkeit führt (s. Abb. 4). 3. Identifikation und Allokation der richtigen Ressourcen Im dritten Schritt gilt es, die Organisation durch Zuordnung und Befähigung der faktischen Ressourcen zum Leben zu bringen. Denn das effektive und effiziente Management von Aufgaben und Prozessen steht und fällt mit der Exekution durch den einzelnen Mitarbeiter. Eine erste Einschätzung, wie effektiv die Allokation von Ressourcen im Hinblick auf die Erfüllung der relevanten Aufgaben gelingt, leistet das nachfolgend abgebildete Analyseraster. Im Sinne eines Organisationsaudits werden hierbei organisatorische Strukturen, Kompetenzen und Verantwortlichkeiten analysiert und mit relevanten Benchmarks abgeglichen. Hierdurch kann Transparenz über organisatorische Stärken und Schwächen geschaffen, ein optimiertes Zielbild abgeleitet und der Weg für die Implementierung des optimierten Zielbilds beschrieben werden. Dabei gilt es, Unternehmenskultur und gewohnheitsmäßige Überzeugungen der Organisation nicht zu unterschätzen. Damit diese nicht zum Hemmnis werden, ist nicht nur die bestmögliche Allokation von Mitarbeiterressourcen auf Qualifikationsprofile von Bedeutung. Vor allem ist die kontinuierliche und systematische Qualifikation und Weiterentwicklung der Mitarbeiter erforderlich, um die Unternehmenskultur einzubinden und diese selbst zum Taktgeber der Performance zu Analyseraster IAADDR-Systematik Leitfrage Analyseraster IAADDR-Systematik Vorgehen Wie effizient ist das Zusammenspiel der beteiligten Akteure zur Abwicklung der relevanten Aufgaben und Aktivitäten geregelt? Erfassung, Optimierung und Implementierung einfacher und effizienter Prozesse durch klare Leads und Aufgaben pro Prozessphase Initiate Advise Approve Decide Do Report Abbildung 4: Analyseraster IAADDR-Systematik

38 38 INSIGHTS 15 Analyseraster Organisationsaudit Leitfrage Analyseraster Organisationsaudit Vorgehen Wie effektiv ist die Allokation von Ressourcen und Kompetenzen im Hinblick auf die Erfüllung der relevanten Aufgaben? Organisatorische Einzelheiten und Strukturen Disziplinarische und fachliche Leitung Verteilung von Verantwortlichkeiten, Kompetenzen und Ressourcen Analyse und Abgleich mit relevanten Benchmarks sowie Optimierung von organisatorischen Strukturen Kompetenzen Verantwortlichkeiten Abbildung 5: Analyseraster Organisationsaudit machen. Hier mangelt es oft an der erforderlichen Ausdauer, wenn es darum geht, die Organisation nachhaltig zu befähigen. Doch die beste Aufbauund Ablauforganisation kann nicht wirkungsvoll sein, wenn sie nicht exzellent geführt, gelebt und fortlaufend weiterqualifiziert wird (s. Abb. 5). Fazit Das Meistern dieser drei Elemente verdeutlicht, wie sehr sich die Schlagkraft einer Organisation verbessert, wenn Aufgaben, Prozesse und Ressourcen auf ein gemeinsames Ziel ausgerichtet werden. Im Ergebnis gewinnt die Organisation deutlich an Effizienz: Fehl- und Doppelarbeiten werden reduziert, Schnittstellenprobleme verbessert und Entscheidungsprozesse beschleunigt. Dies wiederum wirkt positiv auf die Flexibilität, indem Reaktionsfähigkeit und Anpassungsgeschwindigkeit (z. B. an neue Nachfrage- und Auslastungssituationen) der Organisation gefördert werden. Die Organisation wird dadurch selbst zum Stellhebel für den faktischen Erfolg des Unternehmens. Verbunden mit der Tatsache, dass die Organisation in diesem einen Bereich an keine externen Faktoren beispielsweise Kunden, Wettbewerber oder Lieferanten gebunden ist, wird die Organisation somit zur erfolgskritischen Gestaltungsdisziplin.

39 ERFOLGSFAKTOR ORGANISATION 39

40 ? Marktsituation Produktanforderungen! Organisationsstruktur SWOT-Analyse Zielumsatz Zielvereinbarungen!!!

41 Christoph A. Halkjaer, Janina Sasse Der Einfluss veränderter Marktbedingungen auf den Vertrieb

42 42 INSIGHTS 15 Die aktuelle Finanz-, Wirtschafts- und Schuldenkrise belastet die Weltwirtschaft und stellt die Eurozone vor eine der größten Herausforderungen ihrer Existenz. Das Geschäftsklima ist angespannt, und aufgrund der stetigen Gefahr von Inflation, Deflation oder eines potentiellen Zusammenbruchs der Währungsunion werden womöglich noch unruhigere Zeiten folgen. Zusätzlich verstärkt werden diese ökonomischen Schreckensszenarien durch politische Verwerfungen und gesellschaftliche Unruhen, denn die Unsicherheiten der globalen Wirtschaft beschäftigen die Welt und sorgen für großes Unbehagen privat wie auch geschäftlich. So hat die weltweite Krise inzwischen fast alle Branchen erfasst und beeinflusst Absatzzahlen für Produkte und Dienstleistungen negativ. Besonders von der Krise betroffen ist die Vertriebsorganisation, welche als Bindeglied zum Kunden hauptverantwortlich für den Markterfolg des Unternehmens ist. Durch die veränderten Marktbedingungen sind Unternehmen gezwungen, einen noch stärkeren Fokus auf Vertriebseffizienz und -effektivität zu legen und ihre Vertriebsziele anzupassen. Die Vertriebsorganisation sollte besonders in schwierigen Zeiten nicht nur auf Verteidigung, sondern auch auf Angriff setzen. Gerade in Krisensituationen ist es die Aufgabe des Vertriebsleiters, den Mitarbeitern ein konkretes Verständnis dafür zu vermitteln, dass um jeden einzelnen Kunden gekämpft werden muss. Hierbei ist zu beachten, dass eine Differenzierung allein über die technische Auslegung der Produkte kaum mehr möglich ist. Es muss versucht werden, durch Vertriebsqualität und Kundenmanagement einen entscheidenden Wettbewerbsvorteil zu erlangen. Sieben Kernfragen decken Optimierungspotenziale im Vertrieb auf Doch wie kann die Vertriebsorganisation optimiert werden, um auf der einen Seite die derzeitige Krise zu überstehen und auf der anderen Seite sogar gestärkt aus ihr hervorzugehen? In zahlreichen Projekten, Studien und Analysen hat Batten & Company grundlegende Optimierungspotenziale im Vertrieb untersucht. Hierbei kristallisieren sich sieben Kernfragen heraus, die es ermöglichen, individuell wirksame Ansatzpunkte für die eigene Vertriebsorganisation zu identifizieren (s. Abb. 1). 1. Kennen die Vertriebsmitarbeiter den aktuellen Markt gut genug? Nicht selten stellt sich bei genauerem Hinsehen heraus, dass die Kenntnis einzelner Mitarbeiter über Marktpotenziale stark variiert und dadurch lukrative Absatzchancen ungenutzt bleiben. Dabei können über die strukturierte Analyse von Wettbewerbern, Kunden, Produkten und eigener Infrastruktur die Vertriebsaktivitäten mit geringem Aufwand zielführend optimiert werden. Ziel ist es, ein klares Bild des aktuell zugänglichen Marktes mit allen Chancen und Risiken zu erhalten und Maßnahmen abzuleiten, wie dieser bestmöglich ausgeschöpft werden kann. 2. Konzentriert sich die Vertriebsorganisation ausreichend auf ihr Kerngeschäft? Nicht direkt kundenbezogene Tätigkeiten lenken Vertriebsmitarbeiter von ihrem Kerngeschäft ab. Um sicherzustellen, dass in Krisenzeiten alle Mitarbeiter auf das Kerngeschäft fokussiert sind, sollte sich die Vertriebsleitung einen genauen Überblick über die tatsächlichen Aufwände der einzelnen Schritte im Vertriebsprozess verschaffen. Nur so

43 EINFLUSS VERÄNDERTER MARKTBEDINGUNGEN AUF DEN VERTRIEB 43 kann gewährleistet werden, dass alle Tätigkeiten bestmöglich zur Kundengewinnung und -betreuung beitragen. Unverzichtbar sind hierfür das richtige Handwerkszeug und ein erfahrener Coach, um den Weg für eine wirklich kundenfokussierte Mannschaft mit erhöhter Vertriebsleistung zu ebnen. 3. Werden konsequent alle Möglichkeiten der Auftragsgewinnung genutzt? In einer Vielzahl von Projekten zur Optimierung des Vertriebs hat Batten & Company festgestellt, dass wichtige Möglichkeiten zur Auftragsgewinnung nicht genutzt werden. Dazu gehören beispielsweise das Durchführen von fundierten Interessenten- und Kundenanalysen, die professionelle Pflege der Kontaktbasis oder passende Ansprachekonzepte. Um die Auftragsgewinnung so effizient wie möglich zu gestalten, sollten die Möglichkeiten eines professionellen Customer Relationship Managements genutzt werden. 4. Wird tatsächlich um jeden einzelnen Auftrag gekämpft? Um sicherzustellen, dass aus möglichst vielen Angeboten ein Auftrag wird, müssen klare Verantwortlichkeiten, zügige und passgenaue Bearbeitung sowie konsequentes Follow-up verlässlich in der Vertriebsorganisation verankert sein. Eine Analyse der Ist-Prozesse und die Sicherstellung einer hochprofessionellen Sales-to-Order-Phase erhöhen nachweislich die Conversion-Rate von Angeboten zu Aufträgen. 5. Werden die Produkte zu den richtigen Preisen angeboten? Obwohl die enorme Bedeutung des Pricings für Marge, Ergebnis und letztlich für den Unternehmenswert weithin bekannt ist, geraten die Grundpfeiler erfolgreicher Preispolitik in Krisensituationen oft in Vergessenheit. Dabei ist es gerade im aktuell schwierigen Marktumfeld essenziell, Kernfragen zur Vertriebsoptimierung 7 6 Wettbewerbsfähige Kostenstruktur? Einbindung der Mitarbeiter? Kernfragen Vertrieb 1 Ausreichende Marktkenntnis? Fokussierung auf Kerngeschäft? 2 5 Optimales Pricing? Effektivität und Effizienz im Angebotsprozess? 4 Ausschöpfung der Kundenpotenziale? 3 Abbildung 1: Kernfragen zur Vertriebsoptimierung

44 44 INSIGHTS 15 aussagekräftige Wettbewerbsanalysen zur Identifikation von Preistrends, Strategien und Verhaltensmustern der Konkurrenten durchzuführen. Basierend darauf sollte eine systematische Ermittlung der Produkteigenschaften und des Produktnutzens erfolgen, um die entsprechenden Zahlungsbereitschaften aus Kundensicht abzuleiten. Bei der internen Analyse ist die Auswertung der Produktkostenstruktur im Unternehmen als verlässliche Basis für das Preiscontrolling ein maßgeblicher Faktor. Auf Basis der Analyseergebnisse können klare preispolitische Ziele durch das Top-Management erarbeitet werden. Bei der anschließenden Preisdurchsetzung sind im Wesentlichen drei Faktoren erfolgsentscheidend: die Ausgestaltung der Rabatt- und Bonussysteme am Wertpotenzial des Kunden, die professionelle und transparente Kommunikation zum Kunden, sowie die Steuerung und Kontrolle des Mitarbeiterverhaltens durch eine passende Incentivierung. Die Berücksichtigung dieser elementaren Säulen im Pricing führt nicht nur zu nachweislich höherer Preisqualität, sondern auch zu verbesserter Kundenzufriedenheit und damit letztendlich zu erhöhter Kundenloyalität. 6. Arbeitet der Vertrieb konsequent kosten-/nutzenorientiert? Ungenutzte Kostensenkungspotenziale und überstrapazierte Auftragsgewinnungskosten deuten auf Handlungsbedarf unterhalb der Top-Line hin. Eine Steigerung der Vertriebsleistung wird in erster Linie mit verbesserter Preisqualität und Mengenwachstum verbunden. Um diese Steigerung zu erzielen, sind kurzfristige Kostensenkungen und die Schaffung von Best-in-Class-Vertriebskostenstrukturen notwendig. Beides wird durch ein systematisches Vorgehen von der Analyse der Kosten über die Ableitung von Handlungsfeldern bis hin zur Konsolidierung der Kostenstruktur erreicht. Ergebnis sind sofort und mittelfristig wirksame Maßnahmen. Ein reibungsloses Zusammenspiel von Controlling und Vertrieb ist hierbei unerlässlich. 7. Verfügen die Vertriebsmitarbeiter im Innen- und Außendienst über ausreichendes Verständnis für die Situation? Aufgrund der Krise muss die Führungsebene die eigene Vertriebsstrategie stetig an das veränderte Marktumfeld anpassen. Fraglich ist jedoch, wie viel von diesem Vorhaben bei den Mitarbeitern im Innen- und Außendienst tatsächlich ankommt. Wird ihr Verhalten vom Business-as-usual bestimmt, oder sind sich die Mitarbeiter der Ernsthaftigkeit der aktuellen Krisensituation bewusst und fokussieren sich auf das Wesentliche? Dafür ist es notwendig, die Vertriebsmannschaft punktgenau mit Informationen zu versorgen und damit einen durchgängig hohen Wissensstand innerhalb der gesamten Vertriebsorganisation zu erreichen. Neben dem Informationsprozess stellt die Analyse der benötigten Ressourcen und Fähigkeiten ein wichtiges Element dar. Wird eine Kompetenzlücke festgestellt, so müssen entsprechende Qualifizierungsmaßnahmen definiert und umgesetzt werden.

45 EINFLUSS VERÄNDERTER MARKTBEDINGUNGEN AUF DEN VERTRIEB 45 Das Produkt-Markt-Konzept als Basis für den systematischen Vertriebserfolg Welche Veränderungen sind nun konkret erforderlich, um die aufgezeigten Optimierungspotenziale umzusetzen und den Vertrieb auf Erfolg auszurichten? Hierzu bedarf es zunächst einer detaillierten Segmentierung, die wiederum die Grundlage für einen systematischen Produkt- Markt-Fokus schafft. Das von Batten & Company angewendete Produkt-Markt-Konzept trägt dieser Anforderung Rechnung: Als Basis für die strategische Ausgestaltung des Marktangangs sieht dieser Ansatz eine umfassende Analyse von Markt, Wettbewerbern, Produkten und Organisationsstruktur vor (s. Abb. 2). Nach den Erfahrungen von Batten & Company sind marktorientiertes Denken und eine entsprechende Prägung der Vertriebskultur wesentliche Erfolgsfaktoren. Im ersten Schritt wird daher eine detaillierte Marktanalyse durchgeführt. Dazu werden zunächst die Zielkunden, -regionen und -umsätze festgelegt. Mithilfe von Marktuntersuchungen werden anschließend die Kundenbedürfnisse und deren Wandel sowie die Anforderungen der Zielkunden an Produkte ermittelt. Darüber hinaus werden die relevanten Wettbewerber identifiziert und Informationen über sie gesammelt, systematisiert und ausgewertet. Basierend auf den Ergebnissen dieser Wettbewerbsanalyse lassen sich Maßnahmen ableiten, die eine optimale Durchsetzung gegenüber dem Wettbewerb ermöglichen und ein konkurrenzfähiges Preisniveau definieren. In einem zweiten Schritt erfolgt die detaillierte Analyse des bestehenden Produktportfolios. Basierend auf den Ergebnissen der Marktanalyse wird dazu das Marktpotenzial je Produktsegment in den Zielregionen und bei den verschiedenen Zielkunden quantifiziert. Das Ergebnis ist eine Produkt-Markt-Konzept Phasen Produktanforderungen Marktsituation Organisationsstruktur SWOT- Analyse 5 Zielumsatz nach Produkten 6 Zielvereinbarungen, Budget, etc. Zielkunden Produkte Analyseebenen Definition der Zielkunden, -regionen und -umsätze Analyse der Kundenbedürfnisse sowie der Anforderungen der Zielkunden an Produkte Ableitung von Handlungsfeldern in der Marktbearbeitung Wettbewerber Identifizierung der relevanten Wettbewerber Analyse des Produktangebots, des Preisniveaus sowie der Vertriebsstrukturen der Wettbewerber Ableitung von Maßnahmen, um den Stärken der Wettbewerber zu begegnen und Umsatz zurückzuholen Festlegung eines wettbewerbsfähigen Preisniveaus im Markt Potenzialverifizierung der Produkte Implementierung eines abgestimmten Produktportfolios für den Markt Organisationsstruktur Definition einer Soll-Personalstruktur Identifizierung von Qualifizierungsbedarfen Zielgerichtete Entwicklung der Vertriebsmitarbeiter Implementierung von klaren Prozessen und Verantwortlichkeiten Optimierung der Aufbau- und Ablauforganisation Abbildung 2: Produkt-Markt-Konzept

46 46 INSIGHTS 15 detaillierte Produktstrategie zur optimalen Ausschöpfung der Marktpotenziale. Das Vertriebsteam ist der Schlüssel zur Zielerreichung. Im dritten Schritt wird daher der Organisationsstrukturbedarf von lokalen Vetriebseinheiten ermittelt. Hierzu gehören zunächst die Definition einer Soll-Personalstruktur sowie die Identifizierung der vorhandenen Ressourcen und Fähigkeiten der Vertriebsmitarbeiter. Darauf aufbauend werden die Qualifizierungsbedarfe abgeleitet und Trainings vereinbart, um das Personal gezielt entwickeln zu können. Ein weiteres wesentliches Element für den Vertriebserfolg sind klar definierte Prozesse und Verantwortlichkeiten. Dazu werden effiziente Abläufe und klare Aufgabenzuteilungen im Unternehmen installiert mit dem Ergebnis einer optimierten Aufbau- und Ablauforganisation. Die SWOT-Analyse bietet im vierten Schritt eine sinnvolle Methode zur Definition der Unternehmensziele und der Strategie. Hierbei werden zunächst aus der externen Analyse Chancen und Risiken für das Unternehmen abgeleitet. Die Ergebnisse der internen Analyse reflektieren die eigenen Stärken und Schwächen. Auf Basis der SWOT-Analyse werden anschließend Strategien entwickelt, um Stärken des Unternehmens und Chancen des Marktes zu nutzen und auszubauen sowie Schwächen zu reduzieren und Risiken abzuwenden. Diese Grundprinzipien der Strategieformulierung werden im fünften Schritt konsolidiert und in realistische und messbare Wachstums-, Effizienz- und Führungsziele umgewandelt. Anhand der potenziellen Zahlungsbereitschaft der Kunden und des zu erwartenden Verkaufsvolumens lässt sich daraufhin der Zielumsatz nach Produkten kalibrieren. Im letzten Schritt werden abschließend strategische Zielvereinbarungen sowie das notwendige Budget festgelegt und kommuniziert. Ergebnis dieser sechs Schritte sind konkrete Maßnahmen, wie der Zielmarkt mit den passenden Produkten und einer darauf abgestimmten Organisationsstruktur optimal ausgeschöpft werden kann. Die Produkt-Markt-Fokussierung ermöglicht es der Vertriebsorganisation des Unternehmens somit, sich langfristig auf die veränderten wirtschaftlichen Rahmenbedingungen einzustellen. Ausblick und Fazit Es ist zu erwarten, dass der Vertrieb auch in den nächsten Jahren mit den Auswirkungen der aktuellen Finanz-, Wirtschafts- und Schuldenkrise kämpfen wird. Die Märkte sind gesättigt, Produkte zunehmend uniform und Kunden werden den Unternehmen und ihren Produkten gegenüber immer kritischer. Darüber hinaus verändern Globalisierung und zunehmende Relevanz des Internets manche Branchen derart rasant, dass das Kundenverhalten immer weniger prognostizierbar wird. Den klassischen Verkäufer als Anbieter einer Ware oder Dienstleistung wird es in dieser Art bald nicht mehr geben, denn der Markt braucht in Zukunft weniger, dafür aber besser qualifizierte Verkäufer. Die Herausforderungen im Vertrieb werden wesentlich an Komplexität zunehmen und die Vertriebsleitung zu radikalem Umdenken zwingen. Hier unterstützt Batten & Company Unternehmen bei der Optimierung der Vertriebsorganisation und hilft dabei, den Vertrieb angesichts der neuen Herausforderungen in Krisenzeiten zu stärken. Die Entwicklung eines ganzheitlichen Vertriebskonzeptes sowie die Schaffung tiefer Marktkenntnisse bilden dabei die Basis für den Vertriebserfolg. Neben anderen erfolgreichen Methoden nutzt Batten & Company die hier vorgestellten sieben Kernfragen, um Optimierungspotenziale aufzudecken und alle Möglichkeiten der Auftragsgewinnung umzusetzen.

47 EINFLUSS VERÄNDERTER MARKTBEDINGUNGEN AUF DEN VERTRIEB 47

48 Neumarkenstrategie! Markenfusion!! Monomarkenstrategie?

49 Adel Gelbert, Kai Rippe Die Marke im Kontext von Mergers & Acquisitions

50 50 INSIGHTS 15 Mergers & Acquisitions (im weiteren Verlauf dieses Artikels als M&A bezeichnet) gelten aufgrund ihres enormen Einflusses auf die beteiligten Organisationen sowie ihrer schwierigen Reversibilität häufig als komplexeste und risikoreichste unternehmerische Herausforderung. Trotz entsprechend hoher Aufmerksamkeit beim Management wird jedoch ihr oberstes Ziel, die nachhaltige Steigerung des Unternehmenswerts, oft verfehlt. Teilweise werden sogar Erfolgsraten von unter 20 % gemessen. 1 Als häufigste Ursache hierfür gilt ein überhöhter Kaufpreis für das Zielobjekt aufgrund überzogener Synergieerwartungen bzw. Unterschätzung von Integrationsproblemen. Diese resultieren in der Regel aus einer unausgereiften strategischen Transaktionsvorbereitung bzw. einer Nichtbeachtung bewertungsrelevanter Faktoren. So werden zwar alle unternehmerischen Hard Facts, wie finanzielle, steuerliche und rechtliche Daten, in umfangreichen Pre-Merger-Analysen überprüft. Selbst für einige weiche Faktoren wie Unternehmenskultur und Human Resources gibt es inzwischen eine fest institutionalisierte Due Diligence und diverse Integrationskonzepte. Das gemeinhin wertvollste Intangible Asset die Unternehmensmarke spielt aber immer noch eine zu geringe Rolle. Das verwundert, ist doch ihr Stellenwert gerade bei M&As erheblich gestiegen. Der Stellenwert von Marken bei M&As Vor der Vertragsunterschrift: Marken innerhalb der Due Diligence und Unternehmensbewertung Marken gelten als ein wichtiges strategisches Kaufmotiv. Oftmals lösen sie eine M&A-Transaktion erst aus. Unternehmen wollen sich zunehmend über starke Marken bei immer kritischer werdenden Stakeholdern profilieren. Gleichzeitig wird der Markenneuaufbau gerade in gesättigten Märkten immer schwieriger, und exklusive Marken treffen irgendwann an ihre Wachstumsgrenzen. Dadurch werden der Wert etablierter Marken und der Anreiz, sie hinzuzukaufen, anstatt selbst zu entwickeln, erhöht. Das spart Zeit und Kosten und ist weniger risikoreich als der Aufbau einer eigenen proprietären Marke. Dieser Trend wird unterstützt durch die Harmonisierung vieler Markenportfolios: Große Markenkonglomerate konzentrieren sich zunehmend auf wenige profitable Kernmarken und stoßen unpassende ab. Beispielsweise reduzierte Unilever sein Portfolio von einst verschiedenen Marken im Jahr 2000 auf inzwischen nur noch 400. Demnach muss man insgesamt konstatieren, dass der strategische Wert von Marken bei M&As deutlich gestiegen ist. Das gilt auch für ihren Wert als Vermögensgegenstand. Nach einer Umfrage der Wirtschaftsprüfungsgesellschaft PricewaterhouseCoopers macht er durchschnittlich mehr als zwei Drittel des gesamten Unternehmenswerts aus. 2 Entsprechend stellen Marken bei M&As häufig den wesentlichen Teil des Kaufpreises für ein Zielunternehmen dar. Experten schätzen beispielsweise, dass bei der Übernahme von Kraft Foods durch Philipp Morris ca. 90 % der gezahlten 12,9 Milliarden US-$ auf die Unternehmensmarke entfielen. 3 Da erworbene Marken im Gegensatz zu proprietären inzwischen bilanziert werden müssen, können also schon kleinere Ungenauigkeiten bei der Ermittlung ihres Kaufpreises die Bilanz und damit den Unternehmenswert massiv belasten. An dessen Post-Merger-Entwicklung wird allerdings im Regelfall der Erfolg einer M&A-Transaktion ge- 1 Marks; Mirvis (2001): Making Mergers and Acquisitions Work: Strategic and Psychological Preparation i.v.m. Grubb; Lamb (2000): Capitalize on Merger Chaos. 2 PricewaterhouseCoopers (2006): Praxis von Markenbewertung und Markenmanagement in deutschen Unternehmen. 3 Farquhar et al. (1992): Brands on the Balance Sheet.

51 DIE MARKE IM KONTEXT VON M&A 51 messen. Demzufolge ist eine objektive ( faire ), nachhaltige und stichtagsgenaue Bewertung absolut erfolgskritisch für den Käufer. Doch wie kann man diese bei einem so wertvollen, aber intangiblen Gegenstand wie einer Marke sicherstellen? Neben der Beachtung der generellen Grundsätze ordnungsgemäßer Unternehmensbewertung 4 ist es vor allem wichtig, dass man sich bei der Markenevaluation nicht bloß auf die Vergangenheit reduziert. Eine rein quantitative Analyse von Bestandsdaten trägt dem Markt schon längst nicht mehr ausreichend Rechnung. Sowohl die International Financial Reporting Standards als auch mittel- und langfristig orientierte Kapitalgeber fordern, dass die zukünftige Entwicklung eines Unternehmens und seiner Marken in ihre Bewertung mit einfließt. Nur dann kann eine belastbare Prognose über ihre nachhaltige Bedeutung gemacht werden, die als Grundlage für jegliche Investitionsentscheidungen dient. So gelten Marken beispielsweise nach einem Bericht der Kreditanstalt für Wiederaufbau als der immaterielle Vermögenswert, der am ehesten als Sicherheit bei der Kreditvergabe von Banken akzeptiert wird. 5 Im Gegenzug wollen diese natürlich genauestens darüber informiert werden, wie die Marke zukünftig genutzt wird und welche Investitionen in sie getätigt werden sollen. Für die Bewertung bei M&As bedeutet das konkret, dass man sich pre-merger Gedanken machen muss, wie Zielmarken in das Käuferportfolio integriert bzw. wie diese zukünftig positioniert werden sollen und welchen Einfluss die Transaktion selbst auf sie hat. In der Praxis findet das allerdings noch viel zu selten statt. Meistens wird nur das Unternehmen pauschal bewertet und der Goodwill also die Differenz zwischen verhandeltem Kaufpreis und errechnetem Vermögenswert des Unternehmens einfach auf weiche Faktoren wie Marken oder Patente aufgeteilt. Diese Ignoranz gegenüber dem tatsächlichen Markenwert kann aber sehr gefährlich für Unternehmen sein. Wird dieser nicht ausgerechnet, sondern ihm nur ein Restwert der Kaufsumme nach Abzug aller anderen Assets zugewiesen, kommt es in der Regel zu einer Unterbewertung der Marke in der Bilanz. Was zunächst danach klingt, als hätte man ein Schnäppchen gemacht, kann dann äußerst negative Folgen haben: Marken sind üblicherweise Teil des Anlagevermögens, bei dessen Positionen grundsätzlich von einer längeren Kapitalbindung als beim Umlaufvermögen auszugehen ist. Wird die Marke nun mit einem zu niedrigen Wert bilanziert, wird zum einen zu wenig Unternehmensvermögen ausgewiesen. Zum anderen verschiebt sich die Vermögensstruktur zugunsten des Umlaufvermögens. Daraus ergeben sich drei wesentliche Probleme: a) Durch die allgemeine Unterbewertung steigt die Gefahr, selbst übernommen zu werden. b) Es wird ein zu hoher Anteil des Fremdkapitals am Gesamtkapital des Unternehmens ausgewiesen. Dadurch kann es zu Problemen bei der Kapitalbeschaffung kommen. (Je schlechter das Verhältnis von Eigen- zu Fremdkapital, desto geringer ist die Bonität. Das bedeutet höhere Zinsen auf zukünftige Kredite.) c) Ein zu niedriger Ausweis des Anlagevermögens suggeriert eine zu hohe Dispositionselastizität. Das Unternehmen denkt, dass es sein Vermögen viel flexibler und kurzfristiger umverteilen kann, als es real dazu in der Lage ist. Das kann bei Liquiditätsengpässen bis hin zur Insolvenz führen. Lehman Brothers ist dafür nur ein prominentes Beispiel. Diese drei Szenarien zeigen, welche Gefahren lauern, wenn man die separate Berechnung des Markenwerts bei M&As ignoriert. Das vielleicht noch größere Risiko liegt aber darin, Marken in einer Weise zu bewerten, die ihre tatsächliche Perspektive unzutreffend berücksichtigt. Das passiert zum einen oft, wenn man sich zum Zeitpunkt der Übernahme noch keine Gedanken über die zukünftige Verwendung der Zielmarke bzw. ihre Einordnung in das Käufermarkenportfolio gemacht hat. Zum anderen und das ist leider der häufigere Fall kommt das vor, wenn man die Stärke einer Marke beim Kunden und bei den Mitarbeitern falsch einschätzt. Die Konsequenz sind oftmals völlig überzogene Kaufpreise, die zu hohen 4 Moxter (1998): Grundsätze ordnungsgemäßer Unternehmensbewertung. 5 KfW-Report (2007) Nr. 39: Mittelstands- und Strukturpolitik.

52 52 INSIGHTS 15 Abschreibungen führen und den Unternehmenswert und damit den Erfolg der Transaktion belasten. Ein mahnendes Beispiel dafür ist der Kauf von Rover durch BMW im Jahr 1994 (Übernahmekosten: ca. 5 Milliarden Euro): Bei der Bewertung von Unternehmen und Marke wurde damals eine doch recht optimistische Post-Merger-Loyalitätsrate von 100 % bei den Rover-Kunden angenommen. (Zum Vergleich: BMW kam damals ohne gekauft zu werden auf durchschnittlich 69 % pro Jahr.) Entsprechend wurde der Wert der Marke Rover bei der Kaufpreisermittlung viel zu hoch angesetzt, ohne ihre damalige Negativentwicklung, die daraus resultierende Notwendigkeit immenser Investitionen und den Einfluss einer Übernahme auf ihre Stärke zu berücksichtigen. De facto blieben nur 20 % der Kunden der Marke nach dem Zusammenschluss treu, woraus sich allein Mehrkosten von über 2 Milliarden Euro ergaben. Nach insgesamt ca. 13 Milliarden Euro Investitionen und enormen Querelen innerhalb der Stammbelegschaft endete das Abenteuer Rover für BMW im Jahr 2000 nach nur sechs Jahren mit dem Verkauf der Marke Rover. Für 10 Pfund. 6 Solche Negativbeispiele belegen sehr anschaulich, wie wichtig es ist, alle zum Stichtag relevanten Informationen egal, ob in Vergangenheit oder Zukunft in der Markenbewertung zu berücksichtigen. Das haben inzwischen auch die meisten professionellen Markenbewertungsanbieter erkannt und die Dimension Perspektive der Marke in ihre Modelle integriert. Zukünftige markenspezifische Erträge werden prognostiziert und auf einen Gegenwartswert diskontiert. Doch wenn offensichtlich realistischer gemessen wird, warum verlieren laut diverser Studien immer noch mehr als die Hälfte aller Unternehmen im Anschluss an Markenkonsolidierungen an Markenwert? 7 Vergleicht man die bekannten Markenbewertungsmodelle miteinander, stellt man schnell einen gemeinsamen Makel bezüglich ihrer Tauglichkeit für den Anlass M&A fest: Sie alle betrachten ausschließlich die isolierte Zielmarke. Ihre Kompatibilität mit der Käufermarke spielt kaum eine Rolle. Das Zusammenpassen der Organisationen und ihrer Elemente ist aber eine der zentralen Fragestellungen bei M&As, und das nicht erst nach großen Integrationsdesastern wie der DaimlerChrysler AG. Seit jeher beschäftigen sich Wissenschaftler und Praktiker mit der effizienten Zusammenführung von Käufer und Ziel und lassen keine Gelegenheit aus, zu bekräftigen, wie wichtig es ist, diese auch schon in der Bewertung von Targets zu berücksichtigen. Allein das Schlagwort Synergien gilt häufig schon als universale Rechtfertigung von M&A-Deals und für abnorme Kaufpreise. Folglich ist es inzwischen wesentlicher Teil der Due Diligence, zu überprüfen, wie Unternehmen und ihre Geschäftsfelder, Produkte, IT-Systeme bis hin zu ihren Unternehmenskulturen harmonieren bzw. ideal zusammengeführt werden können. Die Ergebnisse dieser Untersuchungen werden quantifiziert und bei der Ermittlung des Kaufpreises für das Ziel verrechnet. Das betrifft alle harten, aber auch fast alle weichen Unternehmensfaktoren. Nur die Markenkompatibilität wird bei der Unternehmensanalyse meistens vernachlässigt. Das ist erstaunlich, spielt diese doch insbesondere bei markenintendierten Übernahmen eine wichtige Rolle. Durch ihre Pre-Merger-Analyse könnten zum einen die Markensynergien (beispielsweise verringerte Markenführungskosten, Assoziationen, die zwischen den Unternehmensmarken übertragen werden, oder das Markenerweiterungspotenzial der Zielmarke für neue Produkte des Käufers) und -dissynergien (Verwässerungen der Marken bis hin zur gegenseitigen Kannibalisierung) identifiziert und im Kaufpreis berücksichtigt werden. Als noch wichtiger gilt aber, dass zum anderen die Markenintegrationsstrategie rechtzeitig vorbereitet und ihr Aufwand berechnet werden kann. Diese ist schließlich maßgebend für einige wichtige unternehmenspolitische Entscheidungen wie den zukünftigen Markennamen, die Markenarchitektur und die einzelnen Positionierungen. Sie alle sind enorm bedeutend für die Unternehmensanspruchsgruppen und müssen möglichst zeitnah nach der Bekanntgabe der Transaktion verkündet werden, um eine effiziente Post-Merger-Integration (PMI) zu gewährleisten (diese Notwendigkeit wird im folgenden Kapitel detailliert beschrieben). 6 Focus (1999) Nr. 6: Jeder gegen Jeden. 7 Knudsen et al. (1997): Brand Consolidation Makes a Lot of Economic Sense.

53 DIE MARKE IM KONTEXT VON M&A 53 Markenintegrationsstrategien Integrationsstrategie Marke A Marke A fortführen Marke A divestieren Markenfusion Monomarkenstrategie Neumarkenstrategie Monomarkenstrategie Marke B divestieren Marke B fortführen Integrationsstrategie Marke B Abbildung 1: Markenintegrationsstrategien Mit der Entwicklung des BEVA-Modells (Brand Equity Valuation for Accounting) konnte Batten & Company ein Verfahren zur Markenbewertung definieren, das diese Probleme löst und auf die anlassspezifischen Besonderheiten von M&As eingeht. Zum einen beachtet es durch die Quantifizierung des zukünftigen kundenseitigen Wertschöpfungspotenzials neben den Bestandsdaten auch die Perspektive Zukunft. Zum anderen wird der Wert für verschiedene Markenintegrationsszenarien und -pfade berechnet, wodurch die unterschiedlichen Einordnungen einer Zielmarke in das Käufermarkenportfolio auch monetär abgebildet werden können. Das ermöglicht eine strukturierte Entscheidungsfindung über die Markenintegrationsstrategie und die Berücksichtigung der Kompatibilität im Markenkaufpreis, wodurch sich BEVA von fast allen anderen gängigen Markenbewertungsmodellen unterscheidet. Nach der Vertragsunterschrift: Marken während der Post- Merger-Integration Zwar muss der Wert von Unternehmen und Marke schon vor dem Closing aus Gründen der Kaufpreisermittlung berechnet werden. Tatsächlich Wert geschaffen wird allerdings erst nach der Übernahme während der Zusammenführung von Ziel und Käufer. Dafür gibt es bei Marken drei unterschiedliche Integrationsstrategien (s. Abb. 1). Bei der Monomarkenstrategie wird nur eine der beiden Marken als gemeinschaftliche Marke fortgesetzt. Das kann sowohl die Käufer- als auch die Zielmarke sein. Ein Beispiel hierfür ist die Übernahme der Dresdner Bank, bei der deren Marke gelöscht wurde und ihr gesamtes Geschäft nun unter der Commerzbank weitergeführt wird. Bei der Neumarkenstrategie wiederum werden beide alten Marken zugunsten einer völlig neuen aufgegeben (aus VIAG und VEBA wurde E.ON). Dagegen wird bei einer Markenfusion aus den beiden involvierten Marken eine gemeinsame Marke geformt (aus Thyssen und Krupp wurde ThyssenKrupp). Warum diese Entscheidung so wichtig ist und entsprechend früh vorbereitet und verkündet werden muss, zeigt sich anhand der beiden größten Anspruchsgruppen eines Unternehmens seinen Kunden und seinen Mitarbeitern. Beide Parteien (sowohl auf Käufer- als auch auf Zielseite) stehen nach Bekanntgabe der Übernahme zunächst vor einer unklaren Zukunft. Kunden wissen nicht, ob ihr Unternehmen ihnen weiterhin

54 54 INSIGHTS 15 denselben Nutzen liefern kann wie vor der Transaktion. Sie sind vor allem daran interessiert, inwieweit sich das Image ihrer Marke verändert. Auch Mitarbeiter können nur vage annehmen, wie die weitere Führung ihres Unternehmens nach dem Unternehmenszusammenschluss aussieht. Speziell im Falle neuer Inhaber müssen sie um ihre Karriere und im schlimmsten Fall sogar um ihren Arbeitsplatz fürchten. Entsprechend sensibel werden sie auf die hierarchische Einordnung ihrer Unternehmensmarke in das neue Markenportfolio und den Umgang mit ihr während der Integration reagieren. Von beidem geht für viele Mitarbeiter oftmals eine erhebliche symbolische Wirkung für ihre eigene Zukunft und die ihres Unternehmens aus. Nachfolgend werden beide Situationen näher beschrieben. Die Unsicherheit von Kunden bei M&As Wird ihre Marke im Rahmen eines M&A gekauft, kann man davon ausgehen, dass dies Kunden erst einmal verunsichert. Diese Verunsicherung umfasst im Wesentlichen drei Facetten: die Leistungs-, Preis- und Beziehungsunsicherheit. Die Leistungsunsicherheit betrifft sowohl die Kernleistung des Produkts als auch die der Marke. Sie führt zusammen mit der Unklarheit über zukünftige Ansprechpartner beim Unternehmen und der Angst vor massiven Preisveränderungen in Bezug auf ihre Produkte (gilt sowohl für Preisanhebungen, die mehr Kosten für die Kunden bedeuten, als auch für Preissenkungen, die gegebenenfalls zu weniger Exklusivität führen) häufig dazu, dass Kunden nicht nur verärgert, ungeduldig oder verunsichert sind, sondern sich auch hilflos, ausgeliefert oder nicht berücksichtigt vorkommen. Wird ihnen dann nicht möglichst schnell die Perspektive der Marke aufgezeigt, steigen Frust und Verunsicherung, während das Vertrauen in bzw. die Identifikation mit der Marke sinkt. Das resultiert in einer geringeren Käuferbindung und einer erhöhten Wechselwilligkeit. Gerade in der Phase nach einer Übernahme verlieren viele Targets Kunden, weil ihre Zukunft und die ihrer Marken für Außenstehende häufig unklar ist oftmals angefeuert von negativen Schlagzeilen über Rationalisierungen und Einschnitte in ihren Positionierungen. Gerne werden dann negative Szenarien analog zu anderen übernommenen Marken heraufbeschworen, wie beispielsweise das Schicksal der ehemaligen Innovationsfabrik Saab, die nach der Übernahme durch General Motors sukzessive auf Otto-Normal-Niveau reduziert wurde (der Spiegel titelte 2009 retrospektiv: Mit dem Einstieg von GM begann der Niedergang von Saab [ ] und die unaufhaltsame Talfahrt einer Kultmarke ). Häufig bleiben solche Misserfolgsgeschichten eher im kollektiven Kundengedächtnis haften als positive Beispiele wie der Relaunch der Marke MINI von BMW nach deren Erwerb. Entsprechend sollten Käufer spätestens bei der Verkündung der Übernahme eines Unternehmens den Kunden auch eine Integrationsstrategie für die betroffenen Marken präsentieren. Dafür müssen sie rechtzeitig analysieren, wie diese auf eine etwaige Vermischung der involvierten Marken reagieren. So kann es beispielsweise bei ihrer Zusammenführung sowohl auf Käufer- als auch auf Zielseite durch eine undurchsichtige Namensgebung der neu entstehenden Einheit oder durch gegenseitige Widersprüche bei den jeweiligen Positionierungen zu einem verwässerten Markenversprechen bis hin zur gegenseitigen Kannibalisierung kommen. Diese Risiken und die daraus entstehenden Kundenvorbehalte müssen innerhalb der Markenintegrationsstrategie berücksichtigt bzw. durch entsprechende Kommunikation und Mitarbeiterverhalten schnellstens entkräftet werden. Das gilt vor allem für neu gebildete Marken (wie z. B. E.ON). Hier kann man davon ausgehen, dass nicht alle Kunden die Inhalte der Marke gleich von Anfang an richtig verstehen, wodurch zusätzliche Missverständnisse auftreten können, die die Post-Merger-Markenpositionierung noch einmal erschweren.

55 DIE MARKE IM KONTEXT VON M&A 55 Die Unsicherheit von Mitarbeitern bei M&As Bezeichnet man den Umgang mit einer gekauften Marke während der PMI für die Kunden als wichtig, ist er für deren Mitarbeiter ungleich wichtiger. Und dennoch bleibt diese interne Dimension immer noch vielfach unberücksichtigt. Dabei repräsentiert vor allem das Markenintegrationsvorgehen für die Mitarbeiter das Ausmaß an struktureller Veränderung auf Unternehmensebene. Es signalisiert den Grad der Gleichberechtigung zwischen Akquisitionssubjekt und -objekt und wirkt wie ein Versprechen seitens des Käufers an die zukünftige Zusammenarbeit der zusammenkommenden Unternehmen. Werden beispielsweise Kernwerte einer Zielmarke nach einem Zusammenschluss durch den Käufer beibehalten oder wird rechtzeitig ein genauer Plan für ihre Entwicklung verkündet, wirkt das auf die Mitarbeiter stabilisierend. Unklarheiten bezüglich der zukünftigen Markenpolitik, Ignoranz oder gar Desinvestition haben eine demotivierende Wirkung. Das erschwert die Identifikation und das markenkonforme Verhalten der Mitarbeiter, was nicht nur negative Konsequenzen für die Marken selbst, sondern auch für die Synergierealisierungen und die Integration auf Gesamtunternehmensebene hat. Nicht umsonst gilt das Post-Merger-Mitarbeiterverhalten als einer der zentralen Einflussfaktoren auf den Erfolg einer M&A-Transaktion, insbesondere in der kritischen Phase kurz nach der Übernahme. Der Einfluss des Verhaltens von Mitarbeitern auf den M&A-Erfolg aus Markensicht Das Verhalten von Mitarbeitern an den Kundenkontaktpunkten ist die wichtigste Post-Merger- Einflussgröße auf die Wahrnehmung der Marke durch den Kunden sowie seine Verunsicherung. Es legt die Basis für den Fit zwischen dem Nutzenversprechen und tatsächlichen Verhalten der Marke. Dieser wiederum ist die Grundlage für die Markenglaubwürdigkeit und -zufriedenheit des Kunden und beeinflusst maßgeblich sein Vertrauen in die Marke. Damit ist das Mitarbeiterverhalten auch die wichtigste Voraussetzung für die gewünschte Post-Merger-Markenpositionierung. Das gilt wie beschrieben insbesondere für neu gebildete Marken, über die Kunden noch kein historisches Markenwissen haben, und für alle Erfahrungen, die auf den aktuellen Entscheidungen und Handlungen der Mitarbeiter beruhen. Solange sich diese aber noch nicht markenkonform verhalten, können auch keine absatzgerichteten Positionierungsmaßnahmen ergriffen werden. Ansonsten läuft man Gefahr, die Erwartungen vieler Kunden zu enttäuschen, da zentrale Versprechen die zum Beispiel durch Fernsehwerbung gemacht werden durch die markierten Leistungen des neuen Unternehmens bzw. dessen Mitarbeiter nicht eingehalten werden. Hier beginnt die Notwendigkeit effektiver interner Markenpolitik und -kommunikation. Fühlen sich Mitarbeiter nicht als Bestandteil der neuen Post-Merger-Markenkonstellation oder verstehen ihre Werte nicht, werden sie sich auch nicht analog zu ihnen verhalten. Die speziell in der Integration so wichtige Extra-Meile ist weit weg. Das erschwert die Kundenbindung und die Realisierung von Synergien durch Einsatz und effiziente Zusammenarbeit. Im schlimmsten Fall sinkt die eigene Bindung des Mitarbeiters an das Unternehmen so tief, dass er es verlässt. Das daraus resultierende nicht markenkonforme Verhalten kann folglich auf zwei verschiedene Ursachen zurückgeführt werden: Die Mitarbeiter können entweder nicht anders, oder aber sie wollen es nicht.

56 56 INSIGHTS 15 Fall A: Die Mitarbeiter können sich nicht analog zur Marke verhalten Allein aus der rein formellen Verknüpfung zweier zuvor separater Organisationen resultieren meistens Inkonsistenzen im Arbeitsverhalten. Die vormals getrennten Mitarbeiter haben in der Regel unterschiedliche Vorgehensweisen, aus denen ein einheitliches Mitarbeiterverhalten erst einmal entstehen muss. Zudem verschwimmt ihr bereits realisiertes Markenwissen durch eine etwaige Konsolidierung der eigenen mit einer neuen Marke. Es ist eher unwahrscheinlich, dass alle Mitarbeiter dann von vornherein ein Bewusstsein für die Inhalte und Erfolgsrelevanz der neuen Markenkonstellation entwickeln und ihr Handeln danach ausrichten. Darüber hinaus stellen M&A-Transaktionen generell außergewöhnliche und folgenreiche Ereignisse dar, die bei Mitarbeitern oftmals außerordentlichen Stress und eine große Unsicherheit bezüglich ihrer Zukunft auslösen. Zudem wirken sie sich eher negativ auf ihr Rollenverständnis und damit auch auf ihren Leistungsantrieb aus. Beides liegt vor allem an veränderten Arbeitskonditionen durch neue Anforderungen, Unternehmenskulturen, soziale Strukturen und Beziehungen. Das kann dazu führen, dass Mitarbeiter nicht mehr genau wissen, welche Rolle sie wie ausfüllen sollen. Dadurch geraten sie eigentlich ungewollt in Verwirrung und Stress. Zudem werden sie meisten während der Zusammenführung neben ihrem Tagesgeschäft noch mit zusätzlichen Integrationsaufgaben und -verantwortungen belastet. Die Folgen dieses physischen und psychischen Mehraufwands sind oft eine verringerte Belastbarkeit, weniger Aufnahmefähigkeit für neues, relevantes Wissen und eine unbewusste Tendenz, eher das eigene Überleben zu sichern, anstatt proaktiv für das Unternehmen zu arbeiten. Daraus kann ein personenübergreifend unterschiedliches Markenverständnis resultieren. Vielleicht wollen Mitarbeiter einheitlich und markenkonform auftreten, aber sie können es einfach nicht. Fall B: Die Mitarbeiter wollen sich nicht analog zur Marke verhalten Neben der Mehrbelastung kommt es für Mitarbeiter bei einer M&A-Transaktion häufig auch zu einem gefühlten Verlust an sozialer Identität und persönlichem Stolz. Ein Teil ihrer individuellen Identität findet sich immer in der organisationalen Identität und speziell in der Marke wieder. Diesen Teil sieht der Mitarbeiter häufig im Rahmen eines Unternehmenszusammenschlusses als äußerst bedroht an. Entsprechend kann es vorkommen, dass er aus Angst vor dem Verlust bzw. aus Frust dazu neigt, sich und seine soziale Gruppe gegen Fremde verteidigen zu wollen, woraus häufig interne Konflikte (in der Regel mit den Mitarbeitern des anderen involvierten Unternehmens) entstehen. Diese kommen insbesondere beim Zusammenschluss von Unternehmen mit gänzlich anderen Kulturen und unterschiedlichen Marken zum Tragen. Gleiches gilt im Falle feindlicher Übernahmen oder historischer Rivalitäten. Hierbei entsteht bei Mitarbeitern oft das Gefühl, dass die eigene Unternehmensmarke die überlegene ist oder aber nicht genügend wertgeschätzt wird. Daraus können Spannungen in der Form resultieren, welche Gruppe sich wo und inwieweit der anderen anzupassen hat. Ein praktisches Beispiel hierfür ist die schwierige und von Abneigung geprägte Beziehung von Mitarbeitern der Dresdner Bank und der Allianz. Noch Jahre nach der Über-

57 DIE MARKE IM KONTEXT VON M&A 57 nahme in 2001 galt es bei den Bankern als Running Gag, sich gegenseitig in Anspielung auf die Arbeitskleidung der Allianzler weiße Socken zu schenken, wenn einer ihrer Grünen zu den Blauen versetzt wurde. Es erscheint nicht verwunderlich, dass der Versuch, die Vertriebsmannschaften beider Häuser zu integrieren, um damit einen umfassenden Finanzdienstleister zu schaffen, kläglich scheiterte. Weiterhin nehmen insbesondere Mitarbeiter übernommener Unternehmen M&A-Transaktionen bezüglich ihrer Job-Charakteristika eher als qualitativen Rückschritt anstatt als Fortschritt wahr. Das heißt, sie fühlen sich in ihrer Kompetenz, Perspektive, Unabhängigkeit oder Verantwortung bis hin zur Sicherheit ihrer Arbeitsstelle reduziert und reagieren sensibler auf Veränderungen. Dies findet insbesondere in ihrer Sorge Ausdruck, von der (neuen) Unternehmensleitung auch fair behandelt zu werden. Mitarbeiter achten dann sehr stark darauf, inwiefern sie in Relation zu ihrem Selbstverständnis und zu anderen Mitarbeitern gerecht bzw. sozial geführt werden. Gefühlte Unfairness resultiert dann schnell wieder in Frust und Konflikten. Gefährlich wird es insbesondere, wenn Mitarbeiter den Eindruck haben, sie müssten mehrere Rollen ausführen, diese aber für inkompatibel oder nicht sinnvoll halten. Die Folge dieser verschiedenen Restriktionen ist, dass das Vertrauen der Mitarbeiter in das neue Unternehmen und die Marke sowie gegebenenfalls in die neuen Kollegen sinkt. Mitunter fühlen sie sich nicht als Teil der neu gebildeten organisatorischen Einheit. Dadurch reduziert sich zum einen das Vertrauen der Kollegen untereinander, wodurch die gemeinsame synergetische Zusammenarbeit erschwert wird. Gerade diesbezüglich wirkt die Marke als gemeinsame Plattform enorm stabilisierend. Zum anderen haben die Mitarbeiter keinen Antrieb, sich analog zu den gewünschten Markenwerten zu verhalten: Bisherige Anstrengungen für ihre alte Marke werden als Sunk Costs wahrgenommen, und das Festhalten an ihr kann als Trotzreaktion gewertet werden und sich infolge der Selbstrechtfertigung noch einmal verstärken. Entsprechend ist kaum vorstellbar, dass Mitarbeiter unbelastet und produktiv arbeiten, wenn sie vom Harmonieren der involvierten Marken nicht überzeugt sind. Dasselbe gilt auch, wenn Mitarbeiter gar nicht bzw. zu spät oder unglaubwürdig über die Zukunft ihrer Marke informiert werden. Dann werden sie sich am Flurfunk oder an meinungsstarken Kollegen orientieren und ihre eigene Version entwickeln. Vor allem, wenn der zukünftige Name der entstehenden Einheit aus Ziel und Käufer durchsickert, ohne dass eine umfangreiche Erklärung dessen erfolgt ist, kann das erhebliche Vorurteile bei den Mitarbeitern hervorrufen. Spielt beispielsweise ihre Marke im neuen Namen keine Rolle, werden viele Mitarbeiter auch daraus vorschnell ableiten, dass deren Identität und Werte keine Zukunft haben. Welche negativen Konsequenzen Fehler in der Markenpolitik auf Unternehmensebene verursachen können, musste wie schon erwähnt Daimler bei der Fusion mit Chrysler erleben. Hier wurde u.a. durch die Markennamensgebung und die Kommunikation im Vorfeld ein Merger of Equals suggeriert, der aus Sicht der Mitarbeiter allerdings während der PMI so nie stattfand. Daimler schickte diverse Manager nach Detroit, die den Chrysler-Mitarbeitern die deutsche Arbeitsweise und Unternehmenskultur beibringen sollten. Das wurde vor Ort eher als Vertrauensbruch wahrgenommen, was zu tiefen Gräben zwischen den Belegschaften führte. Die Folge waren eine mangelnde Identifikation der Mitarbeiter mit der jeweils anderen Marke bzw. dem Markenkonglomerat selbst sowie erhebliche Probleme während der Unternehmensintegration. Nach Meinung vieler Experten war dies letztendlich der Hauptgrund für das Scheitern der Transaktion. Absolut positiv hingegen ist die Markenpolitik und -kommunikation der Commerzbank bei der Übernahme der Dresdner Bank zu bewerten: Es wurde nicht nur die markenspezifische Herausforderung rechtzeitig erkannt und ein hoher Etat für die Markenintegration bereitgestellt. Vielmehr setzte man insbesondere durch die Wahl des neuen Logos das nach vollzogener Übernahme, allerdings noch vor deren tatsächlicher Integration bekannt gegeben wurde ein deutliches Zeichen an die verbliebenen Mitarbeiter und Kunden der

58 58 INSIGHTS 15 Markenpolitik Commerzbank + = Abbildung 2: Markenpolitik Commerzbank Dresdner Bank, dass ihre bisherigen Marke im neuen Unternehmen weiterleben würde (s. Abb. 2). Ein umfassendes Toolkit für ein effektives Post- Merger-Vorgehen liefert der PMI-Markenmanagement-Radar von Batten & Company. Darin werden durch das BEVA-Modell wie eingangs beschrieben Markenintegrationsszenarien modelliert und quantifiziert, um die geeignete Integrationsstrategie zu ermitteln und diese im Kaufpreis abzubilden. Im Anschluss wird eine Integrations- Roadmap entwickelt, bei der die Positionierung der neuen Marke(n) im Kontext der Value-Proposition-Struktur des Gesamtunternehmens festgelegt sowie ein konkreter Umsetzungsplan dafür erstellt wird. Das impliziert auch ein Kommunikationskonzept für ein effektives Brand Change Management bei allen internen und externen Stakeholdern. Dadurch wird nicht nur die rechtzeitige Berücksichtigung der Interessen aller relevanten Anspruchsgruppen sichergestellt, sondern auch eine kontinuierliche Messung des Brand Change Status und damit des PMI-Erfolgs aus Markensicht ermöglicht. Sieben goldene Regeln für die Analyse von Marken bei M&As 1. Verankern Sie das Markenmanagement während einer M&A-Transaktion fest in der strategischen Unternehmensführung: Markenmanagement gerade bei markenintendierten Transaktionen oder wenn die Werte der beteiligten Marken sehr hoch sind ist inzwischen zu bedeutend geworden, als dass es nur als untergeordnete Funktion des Bereichs Marketing gesehen werden kann. Vielmehr muss es in der strategischen Führung des M&A-Deals integriert werden. Nur so kann eine rechtzeitige Analyse der Zielmarke in der Due Diligence gewährleistet werden, um die Marke und damit das Zielunternehmen auch analog zu ihrem wahren Marktwert zu bewerten und die Markenintegration rechtzeitig vorzubereiten. Viel zu häufig werden diese Aktivitäten erst nach dem Unternehmenszusammenschluss an Werbe-/CI-Agenturen delegiert, anstatt sie entsprechend ihrer Relevanz bereits vor dem Zusammenschluss zu berücksichtigen.