Der RP - Systemplan beschreibt ein in sich geschlossenes Unternehmensrechnungssystem, das insbesondere an den Erfordernissen der

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1 RP - Systemplan Der RP - Systemplan beschreibt ein in sich geschlossenes Unternehmensrechnungssystem, das insbesondere an den Erfordernissen der finanziellen Unternehmenssteuerung ausgerichtet ist. Das bezieht b sich sowohl auf die PLAN-Rechnung,, z. B. Planung des kurzfristigen Finanzbedarfes (Liquiditäts- planung und -sicherung) als auch auf die IST-Rechnung,, z. B. ursachengerechter Nachweis der Zahlungsbewegungen durch ein Cash Flow Statement. Der Aufbau des Systemplanes folgt dabei der Erkenntnis, dass finanzielles f Gleichgewicht die notwendige und Rentabilität die hinreichende Bedingung für eine stabile Unternehmensentwicklung ist*: Nach Abzug der (im Wesentlichen variablen) Einzelkosten von der d Leistung entsteht zu- z nächst der (z. B. nach Kunden und/oder Artikeln differenzierte) und nach Berücksichtigung der (mehr oder weniger fixen) betrieblichen Gemeinkosten der Cash Flow vor Zinsen, genauer der Gewinn vor Zinsen, (Ertrag-)Steuern und Abschreibungen, der Ebitda. Weiter werden über drei Zwischenstufen Finanzierungskosten, Ertragsteuern und regelmä- ßige Rückzahlungen (z. B. Darlehenstilgungen) abgesetzt, um den Operativen Cash Flow I auszuweisen, der das Zusammenspiel aller regelmäßigen (erfolgs- und nicht erfolgswirk- samer) Einnahmen und Ausgaben des Unternehmens erfasst (und so z. B. Maßstab der Kapitaldienstfähigkeit ist). Dieser Cash Flow erfasst noch nicht alle Zahlungsbewegungen. Zunächst müssen die Än- Ä derungen der kurzfristiger Aktiven und u Passiven in die Finanzrechnung einbezogen werden. Hier wird die Änderung des Working Capital bestimmt, um den Operativen Cash Flow II zu ermitteln, der alle leistungswirtschaftlich veranlassten Zahlungen des Unternehmens nehmens ein- schließt. Schließlich werden die Bewegungen der langfristigen Aktiven und Passiven zum investiven Cash Flow zusammengefasst, um den Netto Cash Flow zu bestimmen. Dieser ermöglicht z. B. periodenweise die planerische Fortschreibung eines Kontokorrentkredites, dessen Endbestand mit t der jeweiligen Kreditlinie konfrontiert wird, um schließlich die Zahlungskraft auszuweisen weisen.

2 *Erläuterungen zum Aufbau des RP - Systemplanes: 1 Leistung Total sales 2 Variable Einzelkosten Direct variabel costs 3 Personaleinzelkosten Direct personel costs Sondereinzelkosten Special direct costs Einzelkosten der Leistung Direct costs of Sale Deckungsbeitrag Contribution 4 Personalgemeinkosten Overhead personel costs 5 Sonstige Gemeinkosten Other overhead costs Betriebliche Gemeinkosten Overhead costs Cash Flow vor Zinsen* Cash flow before interests* 6 Kreditzinsen Interests 7 Andere Finanzierungskosten Other financial costs Finanzierungskosten Financial Costs Cash Flow vor Steuern Cash flow before taxes 8 Ertragsteuern Profit taxes Cash Flow vor Rückzahlungen Cash flow bevore repayments 9 Regelmäßige Rückzahlungen Continuos repayments Operativer Cash Flow I Operating cash flow I 10 Änderung kurzfristige Aktiva Change in current assets 11 Änderung kurzfristige Passiva Change in shortterm liabilities Änderung Working Capital Change in working capital Operativer Cash Flow II Operating cash flow II 12 Änderung langfristige Aktiva Change in fixed assets 13 Änderung langfristige Passiva Change in longterm loans Investiver Cash Flow Investing cash flow Netto Cash Flow** Net cash flow** Kontokorrent-Anfangsbestand **Netto Cash Flow Kontokorrent-Endbestand Kreditlinie Zahlungskraft Beginning overdraft credit ** Net cash flow Final overdraft credit Creditlimit Ability of payment * Cash Flow vor Zinsen * Earnings before interests, (Ebitda) taxes and depreciation (Ebitda)./.Zinsen./ interests./. Abschreibungen./ depreciation Gewinn vor Ertragsteuern Earning before profit taxes./. Ertragsteuern./. Profit taxes Gewinn Net profit 2

3 Legende 1 Umsatzerlöse Sales Bestandsänderung fertige/unfertige Erzeugnisse Change of finished goods/work in progress 2 Rohmaterial raw material Hilfsmaterial direct manufacturing supplies Kosten der Warenabgabe Costs for logistics and transportation Fremdleistungen External fees Sonstige variable Einzelkosten Other direct variable costs Material-/Wareneinkauf Bestandsänderungen Material/Waren Material-/Wareneinsatz purchase of material Change of material goods stock Costs of Materials/Goods 3 Bruttolohn Fertigung Gross expenses of wages of production Soziale Kosten Social contributions costs 4 Vergütung Geschäftsführung Payment management Sonstige Personalgemeinkosten Other personnel costs 5 Raumkosten Occupancy costs Versicherungen Insurances Beiträge Financial contributions Abgaben Tributes Reparaturen Repairs Instandhaltung Maintenance Fahrzeuge Automotive Werbung Advertising Reisen Travel Bewirtung Business entertainment Sonstige betriebliche Kosten Other business costs 6 Kontokorrentzinsen Interests on overdraft Zinsen für andere kurfristige Verbindlichkeiten Interest on shorttime liabilities Zinsen für Darlehen interest on loan 7 Wechselspesen Note charges Leasingraten Leasing costs Sonstige Finanzierungskosten Other finance costs 8 Gewerbeertragsteuer Trade income tax Einkommensteuer Income tax Körperschaftssteuer Corporate tax 9 Darlehenstilgung Repayment longtime loans Gewinnausschüttungen Profit distribution Pensionsrückzahlungen repayments for pensions Sonstige Rückzahlungen Other Repayments 10 Vorräte Material Inventory material Vorräte unfertige/fertige Erzeugnisse Inventory finished goods/work in progress Forderungen Lieferungen & Leistungen Accounts receivables Sonstige Forderungen Other accounts receivables Sonstige kurzfristige Aktiva Other current assets 11 Verbindlichkeiten Lieferungen & Leistungen Trade accounts payable Sonstige kurzfristige Verbindlichkeiten Other shorttime liabilties 12 Grundstücke Properties Gebäude Buildings Maschinen Machinery and equipment Finanzanlagen Financial assets 13 Darlehen Loans Eigenkapital Shareholders equity Sonstiges Kapital Other Capital *** Lesen Sie auch den Beitrag Volker E. Reich (gekürzt) *** 3

4 Unternehmensrechnung konsequent auf Finanzen ausrichten Das Informationsverhalten namentlich Kleiner Und Mittelständischer Unternehmen (KMU ( KMU) ) er-e schwert Kreditinstituten instituten nicht selten eine sachgerechte Kreditentscheidung, und -über überwachung wachung.. Sie kennen vielleicht die Szene, in der ein Handwerk werksmeister bei seiner Hausbank einen Kredit zur Finanzierung eines größeren Auftrages beantragt und seine Betrieb triebswir wirtschaftliche Auswertung (BWA BWA) ) des ersten Halbjahres präsentiert, die immerhin ein vorläufiges Ergebnis von bei einer Steigerung von 25% gegenüber dem Vergleichszeitraum des Vorjahres ausweist. Allerdings bleibt die Miene des d Bankers bedeckt, als er nach dem Grund der im gleichen Zeitraum erhöhten (und nicht genehmigten) Kontokorrentinanspruchnahme okorrentinanspruchnahme von 60 auf fragt,, die sich zudem versteinert, als er diese Frage keine Antwort bekommt. Das muss bestimmt nicht sein und damit es Ihnen nicht genauso geht, möchte ich Ihnen den RP Systemplan anempfehlen, vor- weg indessen einige prinzipielle Hinweise zur Beurteilung und Verwendung von Unterne nehmen mens- rechnungssystemen geben: 1. Bevor man sich solche Systeme näher r ansieht, sollte die Informationskultur Informationskultur des betreffe b treffen- den (auch des eigenen) Unternehmens (kritisch) hinterfragt werden: : Gibt es z. B. ein Con- trollingsystem (!) aus Planung, Kontrolle, Vorschau (Forecast) und revolvierender vierender Planung oder wird - etwa aus Anlass eines Kreditantrages - eine UnteU ternehmensplanung erst(malig) erarbeitet? Nicht selten, das wissen Banker nur zu gut,, verschwinden solche Planungen nach Kreditausreichung dann nämlich schnell wieder in der Schublade und sind daher nur mit Vorsicht - wenn überhaupt - zu genießen. 2. Die der d Bank präsen entier ierte Unternehmensplanung bleibt zudem nich icht selte ten auf dem Niveau N einer Ertrags tragsvorschau stehen. Hier fehlt schon eine hinreichend detaillierte te und ursa- u chenbez bezogene Erfolgs- und Deckungsbeitragsrechnung rechnung (die z. B. eine verurs ursacheng chengerechte Spaltung von Einzel und Gemeinkosten bzw. von variablen und fixen Kosten voraussetzt). Nach wie vor scheint aber insbesondere die Finanzrec rechnung ein be- b sonderer Defizitbereich zu bleiben. Zwar wird für Zwecke der Fi- F nanzplanung nung häufig versucht, die Zahlungswirksamkeit keit von UmsäU sät- zen und Kosten aus einer Erfolgspl E folgsplanung abzuleiten, es mangelt hier aber häufig an einer e durchgängigen (finanzwir nanzwirtschaf schaftlichen) Pla- nungslogik und die den Planungen zugrunde gelegten Prämissen sen bleiben nicht selten im Dunklen. Wir verwenden daher den RP Systemplan als ein in sich geschlossenes Unternehmensrec rechnung nungs- system, das insbesondere auch an den Erfordernissen der finanziellen Unternehmen nehmenssteuerung steuerung ausgerichtet ist. Das bezieht sich sowohl auf die Plan- (z. B. Planung des kurzfristigen Finanzbedar- fes) als auch auf die Ist Rechnung (z. B. ursachengerechter Nachweis der d Zahlungsbewegungen durch ein Cash Flow Statement). Der Aufbau des Systemplanes folgt dabei der Erkenntnis, dass finanzielles Gleichgewicht die notwendige und Rentabilität die hinreichende Bedingung einer stabi- len Unternehmensentwicklung ist. Im Einzelnen en: Nach Abzug der (im Wesentlichen variablen) Einzelkosten von der Leistung entsteht zu-z nächst der (z. B. nach Kunden und/oder Artikeln differenzierte) Deckungsbeitrag und nach Berücksichtigung der (mehr oder weniger fixen) betrieblichen Gemeinkosten der Cash Flow vor Zinsen, genauer der Gewinn vor Zinsen, (Ertrag-)Steuern und Abschreibungen, bungen, der Ebitda bitda. 4

5 Weiter werden über drei Zwischenstufen Finanzierungskosten, Ertragsteuern und regelmr gelmä- ßige Rückzahlungen (z. B. Darlehenstilgungen) abgesetzt, um den Operativen Cash Flow I auszuweisen, der das Zusammenspiel von allen a len regelmäßigen (erfolgs- und nicht erfolgs- wirksamen) Einnahmen und Ausgaben des Unternehmens erfasst (und so z. B. Maßstab der Kapitaldienstfähigkeit ist). Dieser Cash Flow erfasst noch nicht alle Zahlungsbewegungen. Zunächst müssen die Ände- rungen kurzfristiger Aktiven und Passiven in die Finanzrechnung einbezogen werden. Hier wird die Änderung des Working Capital bestimmt, um zunächst den Operativen Cash Flow II zu ermitteln, der alle leistungswirtschaftlich veranlassten Zahlungen des Unternehmens nehmens einschließt. Schließlich werden die Bewegungen der langfristigen Aktiven und Passiven zum investiven i Cash Flow zusammengefasst, mengefasst, um den Netto Cash Flow zu bestimmen. Dieser ermöglicht die periodenweise planerische Fortschreibung eines Kontokorrentkredites kredites,, dessen Endbe- stand zudem mit der jeweiligen Kreditlinie konfrontiert wird, um schließlich die Zahlungskraft auszuweisen, die als Vorschaugröße für die Liquiditätssicherung unmitte mittelbar bedeutsam ist. Damit hätte unser Handwerksmeister dem Banker die Zahlungsbewegungen des ersten Halbjahres in seinem noch jungen Unternehmen leicht erklären können: Dieses Strickmuster ter legen wir regelmäßig zugrunde, wenn uns namentlich KMU mit Unterne U terneh- mensplanungen, -rechnungen, -analysen aus verschiedenen Anlässen wie Feasiblity-Studies und Variantenrechnungen für Unternehmensgründungen, Investitionsvo onsvor- haben und sonstige Projekte Unternehmensplanungen aus unterschiedlichen Anlässen Permanentes Unternehmenscontrolling Unternehmensreporting für diverse Adressaten beauftragen. Es entsteht hier zugleich eine Unternehmensmodellierung, welche die Funktionsweise des gewählten oder auch zu verändernden Geschäftss- modells (mit einem gesonderten Erkenntniswert) widerspiegelt spiegelt. Wir entwickeln solche Systeme kurzfristig auf Excel-Basis oder coachen die Entwicklung durch Ihre Mitarbeiter und stehen in der Folge, wenn gewünscht, g begleitend zur Verfügung, wenn quali- fizierte ERP-Systeme ausgewählt, angepasst und implementiert werden sollen. Vorbach, 6. Juli