Projekte managen mit SCRUM

Transkript

1 Agiles Projektmanagement Projekte managen mit SCRUM Flexibles Projektmanagement für Ihre Organisation Ihr Ansprechpartner: Claudia Ressel Leiterin Vertrieb & Marketing Tel.: parameta Projektberatung GmbH & Co. KG Franz-Brombach-Straße Erding

2 Inhalt 1 Einleitung Scrum eine Erfolgsgeschichte auch für Projektmanagement? Scrum als Problemlösung Einsatzgebiete von Scrum im Umfeld von Projektmanagement und IT Vorgehen & Rollenkonzept Einsatz und Rollen Vorteile von Scrum im Projektmanagement Scrum und das parameta pm³-modell Erfolgreiche Einführung von Scrum Das parameta Scrum-Phasenmodell/Vorgehensmodell Woran Sie noch denken sollten Schnelltest: Ist Ihre Organisation reif für den Einsatz von Scrum? Auswertung Über uns Abbildungen Abbildung 1: Das Scrum-Rollenkonzept... 5 Abbildung 2: Der Scrum-Zyklus und seine Artefakte... 6 Abbildung 3: Das pm³-referenzmodell... 8 Abbildung 4: parameta Scrum-Vorgehensmodell... 9 Abbildung 5: Test Ist Ihre Organisation reif für den Einsatz von Scrum?... 12

3 1 Einleitung 1.1 Scrum eine Erfolgsgeschichte auch für Projektmanagement? Scrum wurde 1998 von Ken Schwaber und Jeff Sutherland in den USA erstmals als Projektmanagementmethodik für die Entwicklung von Software beschrieben und findet, vor allem in kleinen und mittleren Projekten mit bis zu 15 Entwicklern, immer größere Verbreitung. Einer Studie der Fachhochschule Koblenz zufolge erleben agile Methoden wie Scrum seit 2008 einen deutlichen Aufschwung. Sie werden dabei nicht nur im IT-Umfeld sondern auch für Organisationsprojekte oder das Management von Linienaufgaben (z.b. Wartung) genutzt. Dabei wird Scrum meist fallweise und ergänzend zu anderen Projektmanagement-Methoden oder als Mischform eingesetzt. Von den in der Studie befragten Anwendern agiler Methoden sehen 95 Prozent Verbesserungen bei Ergebnissen und Effizienz durch Scrum (Komus, A.: Studie Status Quo Agile, Koblenz 2012). Bekanntestes Beispiel für den erfolgreichen Einsatz von Scrum in der Softwareentwicklung ist die Erfolgsstory von salesforce.com, das sein gleichnamiges CRM-System seit 2007 konsequent nach agilen Prinzipien entwickelt und seinen Börsenkurs seitdem um etwa 230 Prozent steigern konnte. Gegenüber den etablierten Projektmanagement-Methoden (V-Modell, RUP, PRINCE2) repräsentiert Scrum einen völlig neuen Denkansatz und ein neues Wertesystem. Begrüßung von Veränderung und flexibles Eingehen auf Kundenwünsche statt Befolgen eines starren Plans: Das bedeutet Agilität im Sinne von geschickt, beweglich und aktiv. Die bekanntesten Vertreter agiler Methoden zur Softwareentwicklung haben diese Werte im Agilen Manifest dokumentiert: Wir zeigen bessere Wege auf, Software zu entwickeln, indem wir es selber tun und anderen dabei helfen, es zu tun. Durch unsere Arbeit sind wir zu folgender Erkenntnis gekommen: Menschen und Interaktionen sind wichtiger als Prozesse und Werkzeuge. Funktionierende Software ist wichtiger als umfassende Dokumentation. Zusammenarbeit mit dem Kunden ist wichtiger als Vertragsverhandlungen. Eingehen auf Veränderungen ist wichtiger als Festhalten an einem Plan. Das heißt: obwohl die Punkte auf der rechten Seite durchaus wichtig sind, halten wir die Punkte links für wichtiger. Quelle: Mit unserem Beratungsansatz: Wir beraten Menschen. Sie stehen im Fokus unseres Handelns. leben auch wir diese Werte in unserer parameta Unternehmenskultur. Wir verstehen uns daher als Ihr perfekte Partner auf dem Weg hin zum agilen Projektmanagement parameta Projektberatung GmbH & Co. KG 3

4 1.2 Scrum als Problemlösung Kommt Ihnen folgende Situation bekannt vor? Sie haben viel in eine hochentwickelte Projektmanagement-Organisation investiert. Der Projektstatus wird monatlich aufwändig berichtet, das Management regelmäßig über den Fortschritt informiert. Sie haben qualifizierte Projektleiter und eine zeitgemäße IT-Infrastruktur sowie funktionierende Projektgremien. Dennoch sind die Kunden unzufrieden mit den Ergebnissen und der Liefergeschwindigkeit der Projekte. Die ständig wachsenden Entwicklerteams müssen mangels genehmigter Stellen durch externe Freelancer unterstützt werden. Das Management verlangt mehr Transparenz und erhöht den Druck auf die Projektleiter. Die Projektteams sehen sich immer häufiger wechselnden Anforderungen gegenüber, die mit mehr Bedarf an Flexibilität begründet werden. Kaum ein Projekt kommt heutzutage ohne die Neuentwicklung oder Anpassung von Software aus. Die Kosten für Softwareentwicklung und -betrieb stellen inzwischen einen großen Teil des Dienstleistungsbudgets in Unternehmen und stehen deshalb unter besonderer Beobachtung. Anders als früher muss die IT heute ihre Kosten rechtfertigen und Kostensenkungsprogramme mittragen. Die kosten- oder fachkräftemangelbedingte Personalknappheit erfordert außerdem noch stärkere Fokussierung auf das Wesentliche. Gleichzeitig haben die Kunden heute höhere Ansprüche an die IT: Schnellere Lieferung nutzbarer Software bei flexibleren Reaktionsmöglichkeiten auf das Unternehmensumfeld. Die Erfahrungen mit den klassischen, prozessorientierten Projektmanagement-Methoden sind dabei nicht immer positiv, so dass nach neuen Wegen Ausschau gehalten wird, Projekte zum Erfolg zu führen. Der Einkauf besteht heutzutage auf Festpreisprojekten im IT-Bereich um Kostenrisiken zu begrenzen. Diese Verträge handeln meist der Vertrieb des Auftragnehmers und der Einkauf des Auftraggebers aus, in der Regel also Personen, die mit der späteren Umsetzung nicht befasst sind. In der Theorie funktionieren sie, in der Praxis verlaufen Festpreisprojekte für beide Parteien oft frustrierend. Denn die entgegengesetzten Interessen von Auftraggeber und Auftragnehmer bergen typischerweise die folgenden Nachteile für Festpreisprojekte: Der Auftragnehmer hat kurzfristig wenig Interesse an der Wartbarkeit der Software. Das Zeit- und Kostenkorsett verbietet gemeinsames Lernen. Das Pflichtenheft als Vertragsgrundlage verhindert Ideen des Auftragnehmers. Der Auftragnehmer legt Mehrkosten auf Folgereleases um. Aufgrund des unsicheren Informationsstands zu Projektbeginn plant der Auftragnehmer hohe Puffer ein, was das Projekt unnötig teuer macht. Technische Möglichkeiten zur Effizienzsteigerung beim Entwicklungsprozess gibt es viele. Das Grundproblem dahinter muss organisatorisch gelöst werden: Scrum ist hierfür ein idealer Ansatz. 1.3 Einsatzgebiete von Scrum im Umfeld von Projektmanagement und IT Erdacht wurde Scrum von seinen Schöpfern für die Entwicklung von Software. Die Grundsätze von Scrum lassen sich aber problemlos auf alle Organisationen übertragen, die termingebunden Ziele erreichen müssen: Bereiche, Abteilungen, Arbeitsbereiche oder organisationsübergreifende 2013 parameta Projektberatung GmbH & Co. KG 4

5 Arbeitsgruppen. Einige parameta-kunden arbeiten ihre Jahresziele innerhalb der Organisationseinheit mit Scrum ab und haben so stets den Stand der Zielerreichung transparent vor Augen. Die klassischen, phasenorientierten Vorgehensmodelle bieten bei engen Zeit- oder Budgetvorgaben, oder wenn das Projekt klar definierte Anforderungen zu liefern hat, große Vorteile. Agile Verfahren eignen sich hingegen gut bei Unsicherheit hinsichtlich der Anforderungen oder einem hohen Maß externer Störfaktoren und Dynamik im Projektumfeld. 2 Vorgehen & Rollenkonzept 2.1 Einsatz und Rollen Scrum eignet sich besonders gut für Projekte, die sich in kurze Entwicklungszyklen strukturieren lassen. Die fachlichen Anforderungen werden in Scrum-Projekten nur kurz als User Stories festgehalten und erst kurz vor der Umsetzung ausformuliert. Deshalb kann in Scrum flexibel mit geänderten Kundenanforderungen umgegangen werden. Durch die kurzen Entwicklungsintervalle sind die Anforderungen relativ immun gegen nachträgliche Anpassungen. Das bedeutet es ist mit wenig bis keinen Change Requests zu rechnen. Scrum- Prozess Vision Scrum Master Ergebnis Product Owner Team Kunde Nutzbarkeit Probleme lösen User Qualifizierung Bereitstellung Führungskräfte Abbildung 1: Das Scrum-Rollenkonzept 2013 parameta Projektberatung GmbH & Co. KG 5

6 Sprint Planning 2 Sprint Planning 1 Sprint Review Sprint Retrospektive Estimation Meeting Scrum reduziert die Rollen im Projekt auf das Wesentliche. Im Fokus stehen Scrum Master, Product Owner und (Entwicklungs-) Team. Damit es zum Erfolg wird, müssen außerdem Kunde, User und Führungskräfte ein Scrum-Projekt eingebunden sein Vom Product Owner priorisierte User Stories Product Backlog Planning Poker WAS machen wir? = funktionierende Software! WIE machen wir es? Daily Scrum Daily Scrum Daily Scrum Daily Scrum Daily Scrum Impediment Backlog parameta Projektberatung GmbH & Co. KG Burndown Chart Abbildung 2: Der Scrum-Zyklus und seine Artefakte 2013 parameta Projektberatung GmbH & Co. KG 6

7 2.2 Vorteile von Scrum im Projektmanagement Genauso wenig wie andere Managementmethoden ist Scrum ein Allheilmittel gegen Projektprobleme. Es ist besonders geeignet für kleine und mittlere Projekte mit bis zu 15 Entwicklern. Projektmitglieder, Projektleiter und Unternehmenslenker schätzen an Scrum Transparenz, schlanke Strukturen und Schnelligkeit: Mit den einfach handzuhabenden Artefakten macht Scrum Probleme sofort transparent und bietet so die Möglichkeit sie zu beseitigen, bevor sie zum Scheitern des Projekts führen. Innerhalb des Sprints agiert das Team eigenverantwortlich im Rahmen des versprochenen Leistungsumfangs. Die Verantwortung für richtige Anforderungsprioritäten liegt beim User, nicht beim Entwickler. Der Kunde kann sicher sein, dass wechselnde Rahmenbedingungen und Anforderungen im Projekt flexibel gehandhabt werden. Durch den Verzicht auf bürokratischen Wasserkopf ist eine kostengünstige Entwicklung gewährleistet. Am Ende jedes Sprints liegt lauffähige Software vor. Es liegt am Kunden, ob er sie ausflächen und damit bereits einen Wert für sein Geschäft generieren möchte. Aufgrund der einfachen Verständlichkeit seines Rollenkonzepts, seiner Artefakte und seines Ablaufs kann Scrum innerhalb von einem Tag geschult und verstanden werden und verursacht im Vergleich zu anderen Methoden nur geringe Anlaufkosten Am Ende jedes Sprints, also relativ kurzfristig, bekommt das Entwicklerteam Feedback vom User, was die Kosten für Nachbesserungen senkt. Aufgrund der engen Zusammenarbeit zwischen Entwicklern und Anwendern entstehen meist qualitativ hochwertige Ergebnisse. 3 Scrum und das parameta pm³-modell Die in zahlreichen Kundenprojekten gereifte parameta-erkenntnis: Eine funktionierende Projektmanagementmethode ob agil oder prozessorientiert zeichnet sich durch das sinnvolle Zusammenspiel mehrerer Prozesse über mehrere Ebenen aus. So sind in vertikaler Ebene das Projektportfoliomanagement mit dem Multiprojektmanagement und das Multiprojektmanagement mit dem Einzelprojektmanagement verknüpft. Fehler in der Projektmanagementmethode, egal auf welcher Ebene, bergen stets die Gefahr, dass das Unternehmen seine Ziele nicht erreicht. Eine offene, vertrauensvolle Unternehmenskultur fördert die Denk- und Arbeitsweise von Scrum und damit seinen Erfolg. Erfolgreiches Scrum bedingt meist einen kulturellen Wandel im Unternehmen. Es kann nur gelingen, wenn die Auswirkungen auf das Gesamtsystem Unternehmen betrachtet und feinjustiert werden parameta Projektberatung GmbH & Co. KG 7

8 Abbildung 3: Das pm³-referenzmodell Seit 2003 begleitet parameta seine Kunden in der Einführung von Projektmanagement-Methoden und verfügt über Erfahrungen in einem umfangreichen Branchenportfolio im Industrie- und Finanzsektor. Die Projektmanagement-Experten von parameta vertrauen bereits seit 2007 auf die Stärken der Scrum-Methodik. Kunden von parameta setzen Scrum vielfältig ein: Bei der Software-Einführung, der Anwendungsentwicklung, der Organisationsentwicklung oder der Führung eines Bereichs, einer Abteilung oder eines Teams. Die parameta-experten sind zertifizierte Scrum Product Owner (CSPO) und zertifizierte Scrum Master (CSM) und bringen so die Voraussetzungen für erfolgreiche Scrum- Einführung bei ihren Kunden mit. Nach unserer Erfahrung können auch Festpreisprojekte mit Scrum gelingen. Zwar widersprechen die Prinzipien agiler Softwareentwicklung dem Festpreisgedanken. Aber: Agile Projekte laufen deshalb nicht schlechter. Wenn Auftraggeber und Auftragnehmer es gemeinsam wagen, kann auch innerhalb eines Festpreisprojektes mit agilen Methoden erfolgreich gearbeitet werden. 3.1 Erfolgreiche Einführung von Scrum Sechs goldene Regeln bürgen nach Erfahrung von parameta für eine erfolgreiche Einführung von Scrum im Unternehmen: Vertrauen ins Team: In die Schätzungen, in die Fähigkeiten der Leute, in den Willen, Ziele zu erreichen Pilotprojekt: Auch die Einführung von Scrum agil beginnen: Zunächst ein geeignetes Projekt auswählen, das nicht zu groß ist, aber dennoch Management Attention hat Keine Sonderwege zu Beginn: Nicht schon zu Beginn der Einführung wesentliche Scrum- Grundsätze für einen Best practice oder wie auch immer genannten Sonderweg des 2013 parameta Projektberatung GmbH & Co. KG 8

9 Unternehmens opfern. Erst Erfahrungen mit der Reinform sammeln und später Anpassungen vornehmen Verbündete finden: Scrum nicht nur in der IT aufsetzen, sondern den internen und externen Kunden mitnehmen Ausbildung von Scrum Mastern: Multiplikatoren in ausreichender Zahl sorgen für virale Verbreitung der Scrum-Gedanken im Unternehmen Geeignete Entwicklungsumgebung: Die IT-Entwicklungsinfrastruktur muss agile Softwareentwicklung ermöglichen Wer agile Methoden wie Scrum erfolgreich einführen will, muss die Unternehmenskultur, vor allem innerhalb der IT, verändern: Verzicht auf Hierarchie innerhalb der Scrum-Teams; von allen Mitgliedern getragenes Bekenntnis zur Teamarbeit; hohe Verfügbarkeit der Fachleute für Fragen der Entwickler; Scrum-gerechter Softwareentwicklungsprozess (testgetriebene Entwicklung, Daily Build, gemeinsame Verantwortung für den Code); Ehrlichkeit was die Benennung von Problemen angeht; die Möglichkeit, Fehler zu machen und aus ihnen zu lernen. Vor allem die starke Teamorientierung und die kollektive Eigentümerschaft am Code stehen oft im Widerspruch zum Führen mittels individueller Zielvereinbarungen. Lösung: Statt fachlicher Ziele muss die Führungskraft im Scrum-Umfeld Entwicklungsziele und Verhaltensziele mit dem Mitarbeiter vereinbaren. 3.2 Das parameta Scrum-Phasenmodell/Vorgehensmodell Vorgespräch Scrum- Workshop Training Pilotteam Durchführung Pilotprojekt Einführung Abbildung 4: parameta Scrum-Vorgehensmodell Vorgespräch: Der parameta-berater klärt in einem Auftaktgespräch mit dem Auftraggeber, was genau mit Scrum erreicht werden soll, welche Erwartungshaltung im Unternehmen an seine Organisationseinheit besteht und wo das aktuelle Interesse an Scrum begründet ist. Abgerundet wird das Gespräch durch eine gemeinsame Umfeldanalyse der technischen Gegebenheiten in der Softwareentwicklung, des Projektportfolios und der Stakeholder. Wichtig ist, in dieser Phase außer den Stakeholdern mögliche Verbündete(Promotoren) zu identifizieren, die die spätere Scrum-Einführung fördern können. Scrum-Workshop: In einem je nach Teilnehmerzahl ein- bis zweitägigen Workshop vermittelt parameta den Stakeholdern und den identifizierten Verbündeten (Promotoren) Grundlagen der Scrum-Methodik. Dadurch wird der unterschiedliche Wissensstand auf ein gemeinsames Niveau angehoben. Neben der Vermittlung der Methodik wird mit den 2013 parameta Projektberatung GmbH & Co. KG 9

10 Teilnehmern intensiv der Nutzen von Scrum für die Projekte, die Organisation und das ganze Unternehmen erarbeitet und so Überzeugungsarbeit geleistet. Am Ende dieses Workshop-Teils werden sich die Teilnehmer zur Scrum-Methodik bekennen und bereit sein, den nächsten Schritt zu gehen und im letzten Teil ein Einführungskonzept für die Ausflächung von Scrum zu erarbeiten. Training Pilotteam: Für die Einführung empfiehlt sich der erstmalige Einsatz in einem Pilotteam. Der parameta-berater vermittelt den Teammitgliedern die methodischen Grundlagen und führt mit ihm die erste, Scrum-orientierte, Projektplanung (Estimation Meeting, Sprint Planning) durch. Zuvor sollte der Product Owner und der Scrum Master ein auf ihre Rolle abgestimmtes Training erhalten. Angebote sind am Markt reichlich verfügbar. Der Product Owner des Projekts ist in das Training des Pilotteams einzubeziehen, denn er hat die fachlichen Anforderungen zu liefern und zu entscheiden, in welcher Reihenfolge sie vom Team abgearbeitet werden müssen. Durchführung Pilotprojekt: Das definierte Pilotprojekt wird gemäß der reinen Scrum- Methodik, begleitet durch den parameta-berater umgesetzt. In den ersten Wochen ist intensive Betreuung des Teams durch den Externen erforderlich, die im weiteren Projektverlauf auf die Teilnahme an Sprint Plannings und Retrospektiven beschränkt werden sollte. Nach dem Ende des Pilotprojektes ist zu erstem Mal der geeignete Zeitpunkt, um die Erfahrungen mit Scrum zu reflektieren und die Methode auf die Belange des Unternehmens anzupassen. Einführung: Vor dem erfolgreichen Abschluss des Pilotprojekts ist vom Kunden zu definieren, welche Projekte mit Scrum abgewickelt werden sollen. Die Teammitglieder werden vom parameta-berater analog zum Pilotteam in der Scrum-Methodik geschult und begeistert. Für den weiteren Verlauf ist der Hüter der Scrum-Methodik zu benennen. Das kann entweder ein geeigneter IT-Mitarbeiter oder das PMO des Unternehmens sein. Zur weiteren Optimierung der Methode auf die Belange des Unternehmens sollte vierteljährlich ein vom parameta-berater moderierter Erfahrungsaustausch von Scrum Mastern, Product Ownern und freiwilligen Teammitgliedern stattfinden, der die weitere Optimierung von Scrum für das Unternehmen zum Ziel hat. 3.3 Woran Sie noch denken sollten Als erfahrene Projektmanagement-Berater kennen wir die Risiken und Nebenwirkungen einer Scrum-Einführung in Bezug auf das Projekt- und Portfoliomanagement oftmals besser als beispielsweise beratende Softwarehäuser. Unsere, in zahlreichen Kundenprojekten gereifte Erkenntnis: Eine funktionierende Projektmanagementmethode ob agil oder prozessorientiert zeichnet sich aus durch das sinnvolle Zusammenspiel von Mensch, Methode und Technologie parameta Projektberatung GmbH & Co. KG 10

11 Dimension Mensch Eine offene, vertrauensvolle Unternehmenskultur fördert die Denk- und Arbeitsweise von Scrum und damit seinen Erfolg. Erfolgreiches Scrum bedingt meist einen kulturellen Wandel im Unternehmen: Vertrauen in die Kompetenz des Teams, Vertrauen in seine Schätzungen. Auf der anderen Seite Vertrauen in die Kompetenz der Anwender und nachhaltig abgenommene Projektergebnissen. Und Vertrauen in die Einhaltung der Scrum-Regeln durch alle Seiten: Keine Änderungen während laufender Sprints, Raum für Reviews und Retrospektiven. Dimension Methode Die Beherrschung der wenig komplizierten Scrum-Methodik durch Team, Scrum Master, Product Owner und sonstige Rollen ist Grundvoraussetzung Scrum kann aber nur gelingen, wenn die Auswirkungen auf das Gesamtsystem Unternehmen betrachtet und feinjustiert werden. Gleich ob die Einführung für einzelnes Projekt, Teile der IT, die ganze IT oder die ganze Unternehmensorganisation. Welche Auswirkungen auf Projekt-Stakeholder können das sein? Auftraggeber: Konflikt zum Führen mit Zielvereinbarung, sowohl gegenüber seinen Mitarbeitern als auch in der Zielvereinbarung mit seinem eigenen Vorgesetzten. Denn das das agile Vorgehen widerspricht der frühzeitigen Festlegung, was bis zu einem bestimmten Termin bereitzustellen ist. Und: Durch die Übernahme der Verantwortung für die Priorisierung und vollständige User Stories rückt der Auftraggeber als Product Owner fachlich näher an das Projekt heran. Fachabteilung: In Scrum werden ausführliche Fachkonzepte durch einfache User Stories ersetzt. Die Diskussion dieser User Stories mit dem Entwicklerteam und kurzfristige Abnahmeentscheidungen erfordern erhöhte Präsenz im Projekt. Controlling: Scrum verzichtet auf monatliche Statusberichte. Stattdessen wird der Projektfortschritt im Burndown Chart und den Daily Scrum Meetings nachgehalten. Dimension Technologie IT-Projekte mit Scrum zu managen ist grundsätzlich unabhängig vom Einsatz elektronischer Werkzeuge. Die haptischen Scrum-Artefakte werden außerhalb von Dateien geführt. Erleichtert wird Scrum aber durch eine Softwareinfrastruktur und einen Entwicklungsprozess, die agile Prinzipien unterstützen, beispielsweise automatische Tests parameta Projektberatung GmbH & Co. KG 11

12 4 Schnelltest: Ist Ihre Organisation reif für den Einsatz von Scrum? Unser einfacher Schnelltest zeigt Ihnen, ob Ihre Organisation bereit für den Einsatz von Scrum in Projekten ist. Hat sich das Management zur Einführung von Scrum - trotz seiner Konsequenzen für die Organisation - bekannt? Ja Nein Haben Sie einen Scrum Master für das Projekt ausgebildet und benannt? Ja Nein Haben Sie einen Product Owner für das Projekt bestimmt? Ja Nein Versteht der Product Owner Scrum und seine Do s und Don ts? Ja Nein Hat das Team die Scrum-Methodik verstanden und sich auf die Einhaltung ihrer Regeln für dieses Projekt verpflichtet? Ja Nein Ist das gesamte Team mit der Schätzmethodik ( Planning Poker ) vertraut? Ja Nein Sind sich Team, Scrum Master und Product Owner über den Release- Fahrplan einig? Sitzen Product Owner, Scrum Master und Team wenigstens zu Beginn des Projekts am selben Standort? Ja Ja Nein Nein Besteht Einigkeit hinsichtlich der Sprintdauer? Ja Nein Sind zu Beginn des Projekts genügend User Stories verfügbar, wenigstens für die ersten drei Sprints? Hat der Scrum Master die Befugnisse, die er zur Erledigung der von den Teammitgliedern benannten Impediments braucht? Hat das gesamte Team ein einheitliches Verständnis, wann eine Aufgabe Done ist? Unterstützt Ihre IT-Hard- und Softwareinfrastruktur agile Softwareentwicklung nach Scrum? Ja Ja Ja Ja Nein Nein Nein Nein Abbildung 5: Test Ist Ihre Organisation reif für den Einsatz von Scrum? 4.1 Auswertung Sie haben überall JA angekreuzt: Herzlichen Glückwunsch: Dann kann es losgehen und Sie werden selbst bald zur wachsenden Gemeinde überzeugter Scrum-User gehören. Es gibt auch Punkte mit NEIN? Hier unterstützt Sie parameta bei der Einführung von Scrum in Ihrem Unternehmen oder in Ihrem Projekt. Als Ihr erfahrener Projektmanagement-Berater entwickeln wir mit Ihnen arbeitsfähige Scrum-Teams und helfen Ihnen die Methode im Unternehmen zu etablieren, damit Projektund / oder Unternehmensziele wirksamer erreicht werden. Als verlängerte Werkbank übernehmen wir für Sie die Rollen Product Owner oder Scrum Master um Ihre Projektteams mit unserer Erfahrung sicher zum Erfolg zu führen. Als Trainer qualifizieren wir Ihre Teams, Scrum Master und Product Owner in der Scrum- Methodik parameta Projektberatung GmbH & Co. KG 12

13 Wenn Ihre Mitarbeiter bisher nach den klassischen Projektmanagement-Methoden gearbeitet haben, stellt Scrum einen erheblichen Kulturwandel für Ihre Organisation dar. Deshalb muss vor der Ausbildung Ihrer Projektmitarbeiter eine sorgfältige Stakeholder-Analyse und ein Bekenntnis des Managements zur Erprobung von Scrum mit all seinen Konsequenzen stehen. Überzeugte Stakeholder als Verbündete bilden das Netz, das unter erfolgreiches Scrum aufgespannt werden muss. Beim Training der Teammitglieder steht weniger die Methodenschulung als das Überzeugen im Vordergrund. Schon im Training müssen die Mitarbeiter die positiven Wirkungen der agilen Methodik spüren um sie später in ihrem (Pilot-) Projekt überzeugt anwenden zu können. Vor allem bei kurzfristiger Neueinführung von Scrum oder bei intensiver Nutzung von Scrum kann es passieren, dass keine oder zu wenig ausgebildete Scrum Master oder Product Owner im Unternehmen vorhanden sind. Diese Rollen können die parameta-experten temporär besetzen und so für einen reibungslosen Projektablauf sorgen. Das Erstellen der User Stories, die Priorisierung und auch das Nachhalten der Impediments kosten Zeit und Know-how, das parameta seinen Kunden gerne über seine erfahrenen Berater zur Verfügung stellt. Nach den ersten positiven Erfahrungen möchten Sie mehr? Die parameta-experten trainieren Ihre Mitarbeiter in den Rollen Teammitglied, Scrum Master und Product Owner und begleiten die Projekte, um die Methodik weiter in Ihrem Haus zu etablieren. 5 Über uns Die parameta Projektberatung GmbH & Co. KG mit Sitz in Erding wurde 2003 von Dr. Michael Streng gegründet. Seit Sommer 2012 verstärkt Dr. Mey Mark Meyer in der Niederlassung Bremen die Geschäftsleitung. Die auf Projekt- und Portfoliomanagement spezialisierte Organisations- und Prozessberatung berät Unternehmen umfassend, branchenübergreifend und herstellerunabhängig. In den Beratungsprojekten bringen die PM-Experten stets das Modell parameta pm³ zum Einsatz. Mit dieser ganzheitlichen Berücksichtigung der Erfolgsfaktoren Mensch-Methode-Technologie garantiert parameta seinen Kunden den nachhaltigen und messbaren Erfolg ihrer Projektmanagement- Vorhaben. Unternehmensziele werden so langfristig und transparent umgesetzt. Einen der bedeutendsten parameta Beratungsaufträge zeichnete die Gesellschaft für Projektmanagement GPM e.v. im Oktober 2009 aus: Das Team des Münchner Flughafens erhielt für die erfolgreiche und nachhaltige Implementierung von Projektmanagement und erfolgten kulturellen Wandel bei der FMG den Project Excellence Award parameta Projektberatung GmbH & Co. KG 13

14 parameta Projektberatung GmbH & Co. KG Franz-Brombach-Str Erding Tel.: +49 (0) Fax: +49 (0) service@parameta.de parameta Projektberatung GmbH & Co. KG 14