Crashkurs Projektmanagement

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1 Haufe Ratgeber plus Crashkurs Projektmanagement von Sabine Peipe 5., aktualisierte Auflage 2011 Crashkurs Projektmanagement Peipe schnell und portofrei erhältlich bei beck-shop.de DIE FACHBUCHHANDLUNG Haufe-Lexware Freiburg 2011 Verlag C.H. Beck im Internet: ISBN Inhaltsverzeichnis: Crashkurs Projektmanagement Peipe

2 10 So wählen Sie die richtigen Projekte aus Welche Projekte dienen dem Unternehmenserfolg? Viele Studien zum Projektmanagement zeigen auf, dass es in Unternehmen oftmals an der Projekt-Effektivität mangelt, d. h. an der Auswahl der Projekte die auch dem Unternehmenserfolg dienen. Deshalb sollten Unternehmen, die eine Vielzahl von Projekten durchführen und steuern, folgende drei Kernfragen beantworten: 1 Wählen wir die richtigen Projekte aus, die für unser Unternehmen wertvoll bzw. wertschöpfend sind? 2 Ist unser Projektportfolio auf unsere Unternehmensstrategie ausgerichtet? 3 Ist ein übergreifendes Projektmanagement in unserer Unternehmensstrategie einzubinden bzw. zu berücksichtigen? Eine strategische unternehmerische Ausrichtung umfasst mehrere Faktoren, die in einem engen Zusammenhang zueinander stehen. Zum Beispiel orientiert sich ein Unternehmen strategisch nach seinen Wettbewerbskräften, seinen Produkten und Dienstleistungen, seinen Innovationen (Markt-, Produkt- und Prozessinnovationen) sowie seiner strategischen Ausrichtung bezogen auf Differenzierung, Kostenführerschaft oder die Konzentration auf seine Schwerpunkte. Das strategische Projektmanagement hat die Aufgabe, die richtigen Projekte auszuwählen, und findet hier seinen Platz in der Unternehmensstrategie. Die folgende Abbildung zeigt die vernetzten Zusammenhänge von Unternehmensstrategie und Projektmanagementstrategie auf.

3 Strategie Organi - Organisation Führung sation Mitarbeiter Welche Projekte dienen dem Unternehmenserfolg? Branchenumwelt: Wettbewerber Kunde Unternehmens- Strategie Produkt-/DL- Wettbewerbskräfte Portfolio 3 Unternehmens-Erfolg 5 Makroumwelt: Politisch-rechtlich, ökonomisch, technologisch, ökologisch, gesellschaftlich Innovationen Marktanteil Kunden Orientierung Branchen -Erfolgsfaktoren Durchschn. Ausprägung Wesentl. Wettbewerber Unsere Ausprägung - heute - morgen - Ausprägung Kriterien heute morgen Service 4 7 Marktwachstum 1 Generelle 2 Branchen- 3 Spezifische 4 Kundenmeinungen Erfolgsfaktoren Erfolgsfaktoren Erfolgsfaktoren Service Qualität Liefer- Pünktlichkeit Flexibilität Strategische Orientierung Unternehmens- Erfolgsfaktoren 4 Unternehmensziele Projektportfolio Leistung Strategisch Projektperformance Wertschöpfend Termine Kosten Führungsinstrument Projekterfolg 7 Projektmanagement-Strategie Reifegrad der PM-Prozesse 2 Projekt-/PM-Erfolgsfaktoren 6 Projekt-/PM-Ziele Abbildung: House of Projects Die Aspekte Unternehmensstrategie (1) mit den Elementen Wettbewerbskräfte, Produkt- und Dienstleistungs-Portfolio, Innovationen, strategische Orientierung und Unternehmenserfolgsfaktoren sowie die Projektmanagementstrategie (2) mit den Elementen Projektportfolio, Performance der Projekte (Zielerreichungsgrad Leistung, Termine, Kosten), Projektmanagement als Führungsinstrument und Reifegrad der Projektmanagement-Prozesse im Unternehmen sind in Form eines House of Project Management dargestellt.

4 12 So wählen Sie die richtigen Projekte aus Jedes Unternehmen agiert in einem Umfeld externer Einflüsse (3): Wettbewerb, Kunde sowie technologischer, ökonomischer, ökologischer, rechtlicher, politischer und gesellschaftlicher Rahmenbedingungen. (4) Aus der Unternehmensstrategie werden die Unternehmensziele abgeleitet. Für die Umsetzung dieser Ziele haben die unternehmerischen Erfolgsfaktoren eine große Bedeutung. Diese beeinflussen im Wesentlichen die Zielerreichung. (5) Die Unternehmensstrategie, die Unternehmensziele und Erfolgsfaktoren beeinflussen den Unternehmenserfolg. (6) Aus der Unternehmens- und Projektmanagementstrategie werden die Projektmanagement- und Projektziele abgeleitet. Für die Umsetzung dieser Ziele haben die Projekterfolgsfaktoren ebenfalls eine große Bedeutung, da sie die Zielerreichung maßgeblich beeinflussen. (7) Die Strategie, die Projektziele und die Erfolgsfaktoren beeinflussen den Projekterfolg. Auswahl und Bewertung von Projektideen Das strategische Projektmanagement hat die Aufgabe, die richtigen Projekte auszuwählen. Dies kann mit Unterstützung einer Projektbewertung und eines Projekt-Portfolios erfolgen. Für die Auswahl und die Priorisierung der Projekte sind folgende Punkte zu beachten: Einfache und klare Prozesse der Projektauswahl und -priorisierung im Unternehmen, die von allen akzeptiert werden Unterstützung der Projektauswahl durch das Topmanagement Verständliche und realistische Ziele, die durch das Topmanagement vorgegeben werden; denn Ziele sind Anhaltspunkte für die Auswahl und Priorisierung von Projekten

5 Auswahl und Bewertung von Projektideen 13 Je besser die Projektauswahl im Unternehmen etabliert ist, desto einfacher sind die o. a. Punkte zu erfüllen. Gerade in einer Projektportfolio- Landschaft bzw. in einem Umfeld des Multi-Projektmanagements treten einige typische Probleme auf: Es fehlen im Unternehmen häufig Informationen über die Projektlandschaft. (Wer macht welche Projekte wann und in welchem Umfang?) Synergie-Potenziale werden deshalb kaum ausgeschöpft. Dadurch werden knappe Ressourcen verschwendet bzw. wahllos auf andere Projekte verteilt. Die Projektmanagement-Strategie (Vorgehensweise der Auswahl und Bewertung usw.) ist nicht allen Beteiligten durchgängig transparent. Prozess der Projektauswahl Sehr wichtig ist ein klarer und formalisierter Prozess der Projektauswahl: Projektideen und -anträge werden z. B. an zentraler Stelle (Projektbüro, Projektassistenz etc.) gesammelt. Ein Projektbewertungsprozess steuert die Selektion und Priorisierung dieser Projektideen. Anschließend werden sie mit der Unternehmensstrategie verknüpft. Bereits bei der Ideengenerierung und der Projektantragsstellung sollten die übergeordneten Zusammenhänge (beispielsweise die strategische Ausrichtung) beachtet werden. Somit können schon in der Projektkonzeption Synergien zur Unternehmensstrategie und zu anderen Projekten geschaffen werden.

6 14 So wählen Sie die richtigen Projekte aus AUSWAHL UND BEWERTUNG VON PROJEKTIDEEN Herr Kaiser, Geschäftsführer eines mittelständischen Unternehmens, möchte, dass zukünftig sämtliche Projektideen und -vorschläge zielgerichteter ausgewählt werden sollen: 1. Von nun an sollen alle Projektideen, -vorschläge und -anträge zentral im Projektbüro gesammelt werden. Die Mitarbeiter im Projektbüro überprüfen die Vorschläge nach formalen Kriterien und erfassen diese in einer Liste. 2. Eine Projektbewertungsrunde bestehend aus dem Geschäftsführer, Herrn Kaiser, den Leitern der Entwicklung, Produktion, Einkauf, Vertrieb und Personal überprüfen einmal monatlich die gesammelten Vorschläge und bewerten diese nach strategischen, wirtschaftlichen und dringlichen Kriterien (siehe Tabelle). 3. Anschließend werden die Projekte ausgewählt, die den Faktoren und Kriterien am meisten entsprechen, und es erfolgt die Freigabe. 4. Ein Projektportfolio soll die ausgewählten und durchgeführten Projekte z. B. anhand der Kriterien Strategie und Wirtschaftlichkeit (Wertschöpfung) visualisieren. NR. FAKTOREN KRITERIEN 1 Wirtschaftlichkeit Return on Investment (ROI) Investitions- bzw. Realisierungskosten Gewinn/Umsatz weitere 2 Strategie unterstützt die Unternehmensstrategie Imageverbesserung Wettbewerbsvorsprung weitere 3 Dringlichkeit gesetzliche Vorgaben bzw. Regelungen müssen erfüllt werden Es ist ein technisches Problem zu lösen weitere 4 Realisierbarkeit Ist die Idee/das Vorhaben technologisch machbar? Ist die Idee/das Vorhaben finanzierbar? Stehen für das Vorhaben Kapazitäten zur Verfügung? weitere Tabelle: Kriterien zur Projektauswahl und -bewertung

7 Auswahl und Bewertung von Projektideen 15 Project Scorecard (PSC) Um die Unternehmensstrategie mit der Projektmanagement-Strategie zu verknüpfen, bietet sich in Anlehnung an die Balanced Scorecard (BSC) eine Project Scorecard (PSC) für Projekte an. Gerade bei Projekten, die explizit als strategische Projekte gekennzeichnet sind, fehlt häufig die Ankopplung an die Unternehmensstrategie. Im Vordergrund steht immer die Frage: Was wollen wir mit diesem Projekt erreichen? Erst wenn sich alle Projektbeteiligten, Auftraggeber und Stakeholder über eine einheitliche Antwort einig sind, kann ein Projekt erfolgreich starten und durchgeführt werden. Bei strategischen Projekten lassen sich die Ziele nicht sofort am Projektende messen, sondern erst nach einem bestimmten Zeitraum. Sie machen aber deutlich, dass diese Projekte kein Selbstzweck sind, sondern sich an den übergeordneten Zielen orientieren. Die vier Perspektiven der Project Scorecard sind: 1. Perspektive: Unternehmensstrategie (die z. B. in der BSC abgebildet ist) 2. Perspektive: Strategische Projektziele 3. Perspektive: Projektergebnisziele z. B. Umfang, Qualität, Zeit und Kosten 4. Perspektive: Projektprozesse und potenziale (z. B. die Teammotivation)

8 16 So wählen Sie die richtigen Projekte aus 1. Perspektive: Unternehmensstrategie 2. Perspektive: Strategische Projektziele 3. Perspektive: Projektergebnisziele 4. Perspektive: Projektprozesse und -potenziale Abbildung: Project Scorecard Wichtig sind die Wirkungsbeziehungen der Projektergebnisziele zu den strategischen Projektzielen bis hin zu den unternehmensstrategischen Zielen. In der PSC werden alle Ziele mit Kennzahlen belegt. Eine Kennzahl ist eine Messvorschrift, die festlegt, wie man messen kann, dass das Team das jeweilige Ziel erreicht hat. Erfolgsfaktoren der Project Scorecard sind: Identifikation und Beteiligung aller wichtigen Stakeholder Konsens über die Projektziele Konsequente Anwendung der Methode Project Scorecard Integration der Project Scorecard in die Projektmanagement-Standards (z. B. Aufnahme im Projektmanagement-Handbuch) Die Project Scorecard macht durch ihre Transparenz mögliche Schwierigkeiten frühzeitig sichtbar

9 Erfolgsfaktoren für Unternehmen und Projekte 17 Die Projektmanagementstrategie macht ihre Abhängigkeit zur Unternehmensstrategie deutlich. Projektideen oder Kundenanfragen werden bezogen auf die Unternehmensausrichtung überprüft. Damit können Unternehmen sicherstellen, dass sie die richtigen Projekte machen, also genau die Projekte, die dem Produkt- und Dienstleistungsportfolio eines Unternehmens entsprechen. Die Auswahl solcher Projekte kann z. B. durch eine interne Projektbewertungsrunde mit dem Topmanagement und Projektmanagern durchgeführt werden. In dieser Runde wird erörtert, ob die auszuwählenden Projekte zum Unternehmensgewinn beitragen und die strategische Ausrichtung unterstützen. Dies funktioniert allerdings nur dann, wenn allen Beteiligten die Unternehmens- und Projektmanagementstrategie klar ist. Erfolgsfaktoren für Unternehmen und Projekte Um die richtigen Projekte auszuwählen und die Unternehmens- und Projektziele zu erfüllen, müssen die Unternehmen auch ihre Erfolgsfaktoren kennen. Die Abbildung auf der folgenden Seite stellt diese Zusammenhänge dar.

10 18 So wählen Sie die richtigen Projekte aus Generelle Erfolgsfaktoren (1) Jedes Unternehmen hat mehr oder weniger stark ausgeprägt generelle Erfolgsfaktoren die branchenunabhängig sind. Diese sind z. B.: Kunde und Markt: Welche Strategie wende ich an, um Kunden und den Markt zu gewinnen? Organisation: Wie muss ich die Unternehmensorganisation einrichten? Informationssysteme: Welche Informationssysteme unterstützen unsere Ziele?

11 Erfolgsfaktoren für Unternehmen und Projekte 19 Mitarbeiter: Wie nutze ich die Potenziale der Mitarbeiter? Effizientes Führungssystem Kundennähe und Kundenbindung Branchenspezifische Erfolgsfaktoren (2) Für einzelne Branchen gelten häufig spezifische Faktoren. Ein Unternehmen im Maschinenbau hat andere spezifische Faktoren als ein Unternehmen im Beratungsbereich. Individuelle und unternehmensspezifische Erfolgsfaktoren (3) Unter den spezifischen Erfolgsfaktoren werden diejenigen Faktoren verstanden, die über den Erfolg oder den Misserfolg eines Unternehmens oder einer Organisation, eines Projektteams oder einer Person entscheiden. Die spezifischen Erfolgsfaktoren können auf allen hierarchischen Ebenen eines Unternehmens (Topmanagement, Bereichs-Ebene, Abteilungs-Ebene, Team-Ebene) und im persönlichen Bereich eingesetzt werden. Erfolgsfaktoren aus Kundensicht (4) Neben den beschriebenen Punkten, die letztlich ein Selbstbild darstellen, ist es notwendig, das Bild der Kunden zu erfahren. Erst Kunden entscheiden, welche der Erfolgsfaktoren aus ihrer Sicht ausschlaggebend sind. Sind diese Faktoren nicht zur Zufriedenheit abgedeckt, dann können die angebotenen Produkte und Dienstleistungen nicht mehr im erwarteten Sinn abgesetzt werden und der Unternehmenserfolg ist gefährdet. Dieses Fremdbild rundet das System ab. Kennzahlen (5) Beispiele von Kennzahlen können sein: Wettbewerbsvorteile wie z. B. Wiederverwendungsrate von Wissen und Know-how Innovationsrate, Alleinstellungsmerkmale Geschwindigkeit der Lösungserstellung

12 20 So wählen Sie die richtigen Projekte aus Kostenführerschaft in Entwicklungs- und Herstellkosten Erfüllungsgrad der gewünschten bzw. beauftragten Kundenanforderungen Kundenzufriedenheit kann z. B. messbar gemacht werden, in dem man folgende Kenngrößen festlegt: Antwortzeit, Beratungsqualität, Technologie, Liefertreue, Produktqualität Erfolgsfaktoren des Projektmanagements Die Erfolgsfaktoren des Unternehmens korrespondieren mit den Erfolgsfaktoren des Projektmanagements:

13 Erfolgsfaktoren für Unternehmen und Projekte 21 Projektperformance (1) 60 % der Projekte scheitern wegen ungeklärten Zielen und Anforderungen. Die Zieldefinition ist der Gradmesser des Projekterfolgs. Die Zielfindung ist der erste Schritt zu einer klaren Zieldefinition. Im zweiten Schritt sollen die Ziele so formuliert werden, dass alle Beteiligten idealerweise das Gleiche darunter verstehen. Reifegrad Projektmanagement/Abwicklungserfolg (2) Sehr häufig scheitern Projekte am missglückten Start, an unzureichendem Management und an notdürftiger Projektplanung. Für die Projektmanagement-Prozesse sind Klarheit, Präzision und die Nachvollziehbarkeit der Dokumentation sehr wichtig. Organisation und Teamarbeit (3) Erfolgreiche Teamarbeit erfordert den richtigen Einsatz von Mitarbeitern und die Festlegung klarer Verantwortlichkeiten. Ein Team wird dann sinnvoll eingesetzt, wenn die Gruppe gegenüber dem Einzelkämpfer Vorteile bringt, z. B. bei komplexen, funktionsübergreifenden oder neuartigen Aufgabenstellungen wie z. B. in Projekten. Führungssystem (4) Die Akzeptanz der Projektleitung durch das Team ist wichtig. Häufig wird die Projektleitung nach fachlicher Qualifikation ausgewählt. Dies ist aus Gründen der Akzeptanz wichtig, für das Gelingen eines Projektes kann aber auch die soziale Kompetenz ausschlaggebend sein. Die Projektleitung ist eher Generalist als Spezialist. Die Aufgabe der Projektleitung ist es, ihrem Team die Arbeit zu ermöglichen. Die Aufgabe des Auftraggebers ist es, der Projektleitung die Arbeit zu ermöglichen z. B. durch sichtbare Unterstützung und durch Schaffung einer formalen Kompetenz. Ein Projektleiter ist nur dann ein Projektleiter, wenn er mit den notwendigen Kompetenzen ausgestattet ist. Im Topmanagement sind die Personen anzutreffen, die Entscheidungskompetenz haben. Sie können ein Projekt fördern oder blockieren. Der Projekterfolg hängt auch von zeitnahen Entscheidungen des Managements

14 22 So wählen Sie die richtigen Projekte aus ab. Durch Entscheidungsverzug droht Stillstand. Ein weiterer wichtiger Erfolgsfaktor ist, dass die Projektbeteiligten in wichtige Entscheidungsprozesse eingebunden werden und das Topmanagement die Ziele und Entscheidungen transparent macht. Kennzahlen (5) Im Projektmanagement ermöglichen Kennzahlen Rückschlüsse auf die Qualität der Projektarbeit. Daraus werden Verbesserungspotenziale abgeleitet. Der Maßstab ergibt sich durch den direkten Vergleich zum Wettbewerb und zu den Besten der Branche (Best Practice). Typische Projektkennzahlen sind u. a.: PMROI (Projektmanagement Return on Invest) = Verhältnis der erzielten Gewinnsteigerung durch ein Projekt zum Aufwand für die Projektmanagement-Verbesserung. CPI (Cost Performance Index) = kostenbezogene Leistungskennzahl der Earned Value Analysis. Sie wird gebildet aus dem Verhältnis von Earned Value und Actual Cost. Ein Wert von größer als 100 % bedeutet, dass die Projektergebnisse mit geringeren Kosten als ursprünglich geplant erbracht wurden, während bei einem Wert von kleiner als 100 % das Projekt das Budget überzieht. SPI (Schedule Performance Index) = zeitbezogene Leistungskennzahl der Earned Value Analysis. Er wird gebildet aus dem Verhältnis von Earned Value und Planned Value. Dies bedeutet, dass bei einem SPI von größer als 100 % die Projektergebnisse schneller als ursprünglich geplant erbracht wurden, während bei einem Wert von kleiner als 100 % das Projekt zu langsam vorankommt. Der Einsatz von Kennzahlen hat mehrere Vorteile: Sie bilden die Grundlage für einen Quervergleich zwischen verschiedenen Projekten einer Organisation unabhängig vom Projektinhalt.

15 Handlungsempfehlungen zur Projektauswahl 23 Sie ermöglichen eine Gesamtbetrachtung des Projektportfolios. Sie erlauben es, Stärken und Schwächen der eigenen Organisation zu identifizieren und auf dieser Basis das Projektgeschäft zu steuern. Die Kennzahlen werden aus den Erfolgsfaktoren des Unternehmens abgeleitet. Handlungsempfehlungen zur Projektauswahl Für die Projektauswahl haben sich folgende Handlungsempfehlungen bewährt: Strategische Unternehmensausrichtung enger mit der Projektauswahl verknüpfen. Die UN-Strategie darf nicht ein Geheimnis des Topmanagements sein! Laufende und geplante Projekte mit den UN-Zielen und der Strategie abgleichen. Gegebenenfalls nicht strategiekonforme Projekte verwerfen! Projekte auswählen, in dem die kritischen Projekterfolgsfaktoren bestimmt werden. Diese Faktoren sind wiederum die Grundlage für die späteren Projektziele. Eine Projektbewertungsmatrix unterstützt die Auswahl und Priorisierung neuer Projekte. Es werden Fragen gestellt nach ROI, Deckungsbeitrag, Umsatzrendite etc. Auswahl der Projekte durch folgende Fragestellungen: Ist die Projektidee mit dem UN-Leitbild vereinbar? Entspricht die Idee der strategischen UN-Ausrichtung? Wird dadurch die Wirtschaftlichkeit gesteigert?

16 24 So wählen Sie die richtigen Projekte aus Sind ausreichend Know-how und Kapazitäten vorhanden, um das Projekt zu realisieren? Darstellung der Projekte (geplante, laufende) mithilfe eines Projektportfolios. Die Dimensionen des Portfolios können u. a. sein: Wirtschaftlichkeit, strategische Ausrichtung, Kundennutzen Ermittlung der strategischen Produktivität durch: Grad der Strategieankopplung des Projekts Anteil am Gesamtbudget des Projektportfolios