Erfolgreich mit einem effektiven Employment Deal

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1 Dezember 14 Erfolgreich mit einem effektiven Employment Deal Global Workforce Study 14 und Global Talent Management & Rewards Study 14 Studienergebnisse für Deutschland

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3 Erfolgreich mit einem effektiven Employment Deal Global Workforce Study 14 und Global Talent Management & Rewards Study 14 Inhalt Executive Summary 4 Die Studien 5 Studienergebnisse 6 Mitarbeiter gewinnen 6 Mitarbeiter binden 7 Mitarbeiter motivieren: Nachhaltiges Engagement Der Employment Deal: Definition, Reifegrade und Wertbeitrag 13 Komponenten eines effektiven Employment Deals 14 Fazit 26 Demografische Angaben zu den Studienteilnehmern 27 Die Studienautoren 28 Weitere Studien von Towers Watson 29 Themenbroschüren 30 Über Towers Watson 31 Erfolgreich mit einem effektiven Employment Deal 3

4 Executive Summary Die Gewinnung und Bindung von Mitarbeitern * stellen Unternehmen weiterhin vor große Herausforderungen: 17 Prozent der Mitarbeiter haben vor, ihren Arbeitgeber in den nächsten zwei Jahren zu verlassen, weitere 23 Prozent sind zumindest unentschlossen, ob sie dies tun werden. Auf Arbeitgeberseite berichten 38 Prozent von einer gestiegenen Abwanderungsquote, und 80 Prozent haben Schwierigkeiten, erfolgskritische Mitarbeiter zu gewinnen. Gleichzeitig wirft der demografische Wandel seine Schatten voraus. Um die oftmals hoch gesteckten Geschäftsziele zu erreichen, sind Unternehmen jedoch insbesondere auf Mitarbeiter mit erfolgskritischen Fähigkeiten und Top-Performer angewiesen. Diese gilt es, nicht nur erfolgreich für das Unternehmen zu gewinnen und langfristig zu binden. Vielmehr geht es darum, das nachhaltige Engagement dieser Mitarbeitersegmente sicherzustellen. Was können Unternehmen tun, damit dies gelingt? Die Ergebnisse der Towers-Watson-Studien Global Workforce Study und Global Talent Management & Rewards Study 14 legen den Schluss nahe, dass Unternehmen mit einem ausgereiften Employment Deal hier deutlich erfolgreicher sind. Der Employment Deal muss dabei nicht nur formell artikuliert sein, sondern auf verschiedene Mitarbeitergruppen zugeschnitten werden und sich von Wettbewerbern abheben. Unternehmen, die ihren Mitarbeitern einen solchen Employment Deal anbieten können, haben eine 1,5 mal höhere Wahrscheinlichkeit, sich finanziell besser zu entwickeln als der Wettbewerb und eine dreimal höhere Wahrscheinlichkeit, dass ihre Mitarbeiter sich nachhaltig für den Unternehmenserfolg engagieren. Im Mittelpunkt der beiden Studien steht daher die Frage, was Unternehmen tun können, um einen ausgereiften Employment Deal zu entwickeln. Eine Antwort wird sowohl aus Sicht der Arbeitnehmer als auch aus Sicht der Arbeitgeber generiert. Die Studienergebnisse verdeutlichen, dass hierzu drei Schritte notwendig sind: 1. Im ersten Schritt gilt es, ein tragfähiges Fundament zu bauen, welches als Plattform zur Strukturierung weiterer HR-Programme dienen kann. Dies umfasst im Wesentlichen eine detaillierte Stellenarchitektur sowie ein passendes Kompetenzmodell. 2. Im zweiten Schritt gilt es, den Fokus auf die Kerntreiber für Mitarbeiterbindung, - gewinnung und - engagement zu lenken. Im Rahmen dieses Studienreports widmen wir uns hierzu den Themen Vergütung und Leistungsdifferenzierung, Karrieremanagement und Führung. 3. Eine Differenzierung der HR-Programme für ausgewählte Mitarbeitergruppen, unterstützt durch optimale HR-IT-Systeme, verkörpert den dritten Schritt auf dem Weg zu einem ausgereiften Employment Deal. Der Reifegrad von Employment Deals ist in den meisten deutschen Unternehmen noch geringer als im globalen Vergleich. Daher werden die Ergebnisse der deutschen Unternehmen an vielen Stellen mit den Ergebnissen derjenigen internationalen Unternehmen gespiegelt, die bereits erfolgreich einen segmentierten und differenzierten Employment Deal etabliert haben ( Best-Practice -Unternehmen). Die Gegenüberstellung mit dieser Vergleichsgruppe verdeutlicht das Verbesserungspotenzial und die Hausaufgaben, die HR noch machen muss. * Im Sinne einer besseren Lesbarkeit haben wir auf geschlechterspezifische Doppelungen verzichtet.

5 Die Studienautoren Heike Ballhausen Director Talent Management & Organizational Alignment EMEA Heike Ballhausen leitet den Beratungsbereich Talent Management & Organizational Alignment bei Towers Watson EMEA. Als Expertin für Change- und Performance-Management verfügt sie über umfassende Erfahrung in der Begleitung und Gestaltung von Veränderungsprozessen in nationalen und internationalen Unternehmen. Dazu zählt insbesondere die Entwicklung und Implementierung von leistungs- und erfolgsorientierten Vergütungssystemen sowie von Performance-Management-Prozessen im internationalen Kontext. Ein weiterer Schwerpunkt ist die Gestaltung und Weiterentwicklung der HR-Organisation zur Steigerung der Effizienz und Effektivität der unterschiedlichen HR-Funktionen. Martin Emmerich Director Rewards, Talent and Communication Martin Emmerich ist Leiter des Beratungssegments Rewards, Talent & Communication für Deutschland, Österreich und die Schweiz. Er verfügt über mehr als Jahre Beratungserfahrung in den Bereichen HR-Strategie, Vergütung und Talent Management. Ferner agiert Herr Emmerich als Client Relationship Manager für große und global agierende Kunden mit Fokus auf der Finanzdienstleistungsbranche. Daniela Geiger Project Manager Daniela Geiger ist seit Januar 08 als Project Manager bei Towers Watson tätig. Ihre inhaltlichen Beratungsschwerpunkte liegen unter anderem auf den Themen Entwicklung von Vergütungsstrategien und Performance Management Systemen, Durchführung von Organisationsanalysen und Implementierung von Funktionsbewertungssystemen sowie Design und Implementierung von variablen Vergütungssystemen. Frau Geiger hat zu diesen Themen mit vielen verschiedenen Kunden zusammengearbeitet und dabei mehrere nationale und internationale Projekte betreut. Nadine Holoran-Klar Senior Consultant Nadine Holoran-Klar ist Senior Consultant bei Towers Watson und seit 06 im Bereich Organizational Surveys and Insights tätig. Ihr Tätigkeitsfeld umfasst vornehmlich die Konzeption und Betreuung von multinationalen Befragungsprojekten zu aktuellen Themen wie Mitarbeiter-Engagement, Bewertung von Führungskräften und Kulturwandel in verschiedenen Branchen. Zudem ist Nadine Holoran-Klar Expertin für Befragungsprojekte und -programme im Finanzsektor. 28 towerswatson.de

6 September unterscheiden das Angebot an performanceorientierten Vergütungselementen nach Mitarbeitergruppen. 1 2 Je größer die Unternehmen, umso eher wird das Angebot segmentiert und umso vielfältiger wird es Einsatz von individuellen Zuteilungshöhen im Rahmen unternehmensweit einheitlich ausgestalteter s. Individueller Differenzierungsspielraum wird nur angewendet, wenn unterstützende Instrumente eingesetzt werden. Unternehmen nehmen individuelle Unterscheidungen bei der Festlegung der Grundvergütungserhöhungen vor. Die Leistung des Mitarbeiters gilt dabei als Haupttreiber. befragten Unternehmen sehen keine Möglichkeit zur individuellen Differenzierung des Bonus vor. Der Bonus ist das klassische Element zur Performancedifferenzierung. Das Beurteilungs-Panel ist die am häufigsten verwendete Methode zur Leistungsdifferenzierung. häufigsten sind dies Performance Cash Pläne und Performance Shares (Units). info info info info Innerhalb optimaler Rahmenbedingungen brauchen Linienmanager Entscheidungsspielraum, um eine performanceorientierte Kultur zu leben. Performance/Potenzial Firmen ermöglichen es den Linienmanagern, über die Höhe der Gehaltsanpassungen innerhalb unterschiedlich restriktiver HR-Rahmenbedingungen zu entscheiden Ranking Panels Guidelines "forced zur distribution" Verteilung Ergebnis: 14% 61% 39% 27% Berechtigtenkreises individuelle Unterscheidungen in den Zuteilungshöhen vor. der Unternehmen bieten Mitarbeiterbeteiligungsprogramme an. Beliebt sind neben Discount- und Matching-Modellen auch direkte Gewinnbeteiligungen. Diese werden allerdings nicht gratis gewährt: drei Viertel der Unternehmen fordern eine Investition seitens der Mitarbeiter. Eine Segmentierung des Angebots performanceorientierter Vergütungskomponenten nach Mitarbeitergruppen ist Standard. Berücksichtigung der individuellen Leistung in der Festlegung von Grundvergütungserhöhungen. Über die Studie Die Studie Pay for Performance wurde von Towers Watson im August/September 13 als Online-Befragung durchgeführt. Insgesamt haben 92 HR-Verantwortliche aus Unternehmen in Deutschland und Österreich an der Befragung teilgenommen. Die Teilnehmerstruktur reicht von mittelständischen Unternehmen bis zu den größten börsennotierten Unternehmen Deutschlands, darunter 26 Prozent DAXbzw. MDAX-Unternehmen. Über Towers Watson Towers Watson ist eine der führenden Unternehmensberatungen weltweit und unterstützt seine Kunden, ihren Unternehmenserfolg durch ein effektives HR-, Finanz- und Risikomanagement zu steigern. Weltweit sind wir mit rund Mitarbeitern vertreten, in Deutschland mit ca. 800 Mitarbeitern an den Standorten Frankfurt, Köln, München, Reutlingen und Wiesbaden. Wir entwickeln Lösungen für die betriebliche Altersversorgung und Nebenleistungen, für das Personal- und Vergütungsmanagement sowie das Risiko- und Finanzmanagement, einschließlich der Beratung von Versicherungs- und Rückversicherungsunternehmen. Weitere Studien von Towers Watson Bonus 14 Ergebnisse der Towers Watson Annual-Incentive-Design-Studie Rahmenbedingungen 48 % der Teilnehmer planen Veränderungen am aktuellen Bonussystem. 48 % 44 % der Teilnehmer schätzen Ihren Bonusplan als motivierend ein. 44 % 95 % der Teilnehmer, die ihren- Bonusplan als motivierend eingeschätzt haben, haben gleichzeitig angegeben, dass der Plan transparent und nachvollziehbar ausgestaltet ist und dass der variable Anteil an der Gesamtvergütung angemessen ist. Annual Incentive Design Die Annual-Incentive-Design-Studie gibt einen Einblick in die aktuelle Marktpraxis und Trends in der Ausgestaltung kurzfristiger variabler Vergütungssysteme (Bonussysteme) zu geben. Im Fokus der Studie stehen dabei die Führungskräfte sowie die Vorstände /Geschäftsführer nachgelagerter Ebenen (nicht der Konzernvorstand). Vertriebsvergütungspläne wurden im Rahmen der Studie nicht erhoben. Insgesamt haben HR-Verantwortliche aus 44 Unternehmen an der Studie teilgenommen. Performancemessung und Plansystematik 93 % nutzen additive Systematiken. 93 % Zur Sicherstellung der Finanzierbarkeit der Auszahlungen nutzen von diesen Unternehmen zusätzlich Eintrittsschwellen Anpassungsfaktoren Bonus-Pools Ergebnisse Zielartender Studie Pay for Performance 13 Performanceorientierte Vergütungselemente werden immer wichtiger verwenden maximal drei verschiedene Bemessungsgrundlagen 98% Performanceorientierte Vergütungselemente verwenden keine Individualziele. Einige Unternehmen denken darüber nach, individuelle Bemessungsgrundlagen nicht mehr zu verwenden. 11% 1 91% % 8 % 13 % Zur Messung der finanziellen Performance ziehen die meisten Unternehmen eine Gewinngröße heran, häufig in Kombination mit Umsatz oder Cash-Flow. Grundvergütung 97% der Leistungsdifferenzierung 85% der Bonussysteme 9% der 88 % 88 % der Teilnehmer, die angegeben haben, dass ihr Bonus gerecht ist, verwenden Beurteilungspanels zur Leistungs differenzierung 0 % der Unternehmen, die ihren Führungskräften keine zentralen Vorgaben in Bezug auf die Festlegung der individuellen Ziele definieren, führen allerdings im Nachhinein eine Leistungs kalibrierung durch. Anzahl der Unternehmen (%) Pay for Performance Die Studie Pay for Performance wurde im August/September 13 als Online-Befragung durchgeführt. Insgesamt haben 92 HR-Verantwortliche aus Unternehmen in Deutschland und Österreich an der Befragung teilgenommen. Die Teilnehmerstruktur reicht von mittelständischen Unternehmen bis zu den größten börsennotierten Unternehmen Deutschlands, darunter 26 Prozent DAX bzw. MDAX- Unternehmen. Langfristige Vergütung Kommunikation 61% der Unternehmen gewähren -Programme. Am Bei der Kommunikation rund um den Bonusplan hat der Vorgesetzte die entscheidende Rolle. 62% der Unternehmen nehmen innerhalb einer Ebene des Mitarbeiterbeteiligung 34% 5 Grundlagen des erfolgreichen Pay for Performance Trends Ergänzung der Performance-Messung durch strategische und qualitative Ziele Strategische und qualitative Ziele finden zunehmend Berücksichtigung, die auch in den zwei bis drei Ebenen unterhalb des Konzernvorstands ergänzend zu den klassischen Kennzahlen zur Performancemessung herangezogen werden. Schleichende Annäherung an Bonussysteme des Konzernvorstands Insbesondere Mitglieder des Konzernvorstands äußern häufig den Wunsch nach einem einheitlichen Bonussystem für das gesamte Konzernführungsteam. Führungskräfte stehen dem hingegen häufig skeptisch gegenüber und wünschen sich meist eine stärkere Berücksichtigung von individuellen Zielen. Individuelle Performance Unternehmen denken häufiger darüber nach, individuelle Ziele aufgrund des hohen administrativen Aufwands und des geringen Nutzens nicht mehr an die Bonusauszahlung zu knüpfen, sondern stattdessen nur noch die Konzernperformance für eine Bonusauszahlung heranzuziehen. Betriebliche Altersversorgung: Was Mitarbeiter wollen Towers Watson Retirement Attitudes Survey 13 / 14 Grundvergütung Altersversorgung und bav aus Arbeitnehmersicht Der sorgenvolle Blick auf den Ruhestand und das Versorgungsniveau im Alter ist heute aus der Öffentlichkeit kaum noch wegzudenken. Das Vertrauen in die gesetzliche Rente sinkt, das Bewusstsein für zusätzliche, notwendige Vorsorge ist da wird aber nicht immer in Handlungen umgesetzt. Die Weichen für eine positive Wahrnehmung der betrieblichen Altersversorgung (bav) sind damit eigentlich gestellt. Aber wird diese von den Mitarbeitern auch tatsächlich wertgeschätzt? Die Retirement-Attitudes-Studie von Towers Watson hat sich deshalb zum Ziel gesetzt, ein genaueres Bild von der Einstellung und Erwartungshaltung der Mitarbeiter zur betrieblichen Altersversorgung zu bekommen. Dazu wurden über Arbeitnehmer in Deutschland befragt. Erfolgreich mit einem effektiven Employment Deal 29

7 Themenbroschüren Return on Investment on HR Die Wettbewerbskraft stärken ROI on HR Die Wettbewerbskraft stärken Die Rendite entscheidet eine hohe Reputation auch. Beides gehört zusammen. Denn nur, wenn Unternehmen bei Mitarbeitern und bei Kunden einen guten Ruf genießen, können sie wirtschaftlich erfolgreich sein. Diesen lukrativen guten Ruf erwerben Unternehmen, wenn sie Mitarbeitern und Kunden ein konstruktiver Partner sind. Dazu müssen Unternehmen so in das Leistungsangebot für ihre Mitarbeiter investieren, dass diese sich gern für die gemeinsamen Ziele engagieren und so für zufriedene Kunden sorgen. Wie dies gelingt, erläutern wir ausführlich in dieser Themenbroschüre. Mitarbeiterbefragungen Richtig zuhören mehr bewegen Mitarbeiterbefragungen Richtig zuhören, mehr bewegen Nachhaltig engagierte Mitarbeiter machen Unternehmen erfolgreich. Sie setzen sich jeden Tag für die gemeinsamen Ziele ein und lassen die Unternehmenswerte untereinander und im Umgang mit Kunden und anderen Partnern lebendig werden. Doch was bewegt Ihre Mitarbeiter dazu, sich dauerhaft zu engagieren? Welche Programme tragen dazu bei, dass Ihre Mitarbeiter einen guten Job machen? Worauf kommt es an, damit sich Ihre Mannschaft ganz einfach wohlfühlt? Fragen wie diese lassen sich nur auf Basis klarer Fakten beantworten. Mit maßgeschneiderten Mitarbeiterbefragungen stehen wir Ihnen dabei zur Seite, diese Fakten zu gewinnen und gezielt zu nutzen. Die Befragungsergebnisse helfen Ihnen, Ihre Unternehmenskultur weiterzuentwickeln und so in Ihre Personalarbeit zu investieren, dass sich ein hoher Return on Investment ergibt. HR-Transformation Den Wertbeitrag von HR nachhaltig steigern HR-Transformation Den Wertbeitrag von HR nachhaltig steigern HR muss zum Unternehmenserfolg beitragen. Gefragt ist eine klare Linie von den jeweiligen unternehmerischen Herausforderungen über eine HR-Strategie bis zu personalwirtschaftlichen Leistungen und einem HR-Geschäftsmodell, mit dem diese Leistungen unter dem Gesichtspunkt operativer Exzellenz also qualitativ hochwertig und unter optimaler Ressourcenverwendung geliefert werden können. Aus unserer Sicht kommt es dabei auf eine HR-Transformation an, die mit Blick auf Strategie und Geschäft relevante organisatorische, technologische und wirtschaftliche Linien in pragmatischen Projektformaten zusammenführt. Nur dann kann HR dauerhaft besser werden und den gewünschten Wertbeitrag leisten! HR Perspectives Talent & Rewards: Themen, Trends, News HR Perspectives Aktuelle HR-Management-Themen Das Online-Magazin HR Perspectives bringt für Sie drei bis vier Mal im Jahr aktuelle HR-Management- Themen auf den Punkt. Jede Ausgabe verbindet inhaltliche Substanz mit Praxis-Relevanz. Lesen auch Sie, was unsere Branche bewegt und welche Lösungen Sie weiterbringen! Schon abonniert? Registrieren Sie sich noch heute unter Als registrierter Nutzer können Sie aus unserem großen Newsletter-Angebot wählen, sich personalisierte -Newsletter zusammenstellen und Ihre bestehenden Newsletter-Abos jederzeit verwalten. 30 towerswatson.de

8 Über Towers Watson Towers Watson ist eine der führenden Unternehmensberatungen weltweit und unterstützt seine Kunden dabei, ihren Unternehmenserfolg durch ein effektives HR-, Finanz- und Risikomanagement zu steigern. Weltweit sind wir mit rund Mitarbeitern vertreten, in Deutschland mit ca. 800 Mitarbeitern an den Standorten Frankfurt, Köln, München, Reutlingen und Wiesbaden. Wir entwickeln Lösungen für die betriebliche Altersversorgung und Nebenleistungen, für das Personal- und Vergütungsmanagement sowie das Risiko- und Finanzmanagement, einschließlich Beratung von Versicherungs- und Rückversicherungsunternehmen. Talent & Rewards Das Geschäftssegment umfasst die Bereiche Rewards, Talent & Communication, Data, Surveys & Technology und Executive Compensation. In diesen Bereichen berät Towers Watson Unternehmen bei allen Fragen der Strategie & Organisation der Personalfunktion, der Vergütung für Mitarbeiter und Management, des Talent Managements sowie bei Mitarbeiterbefragungen. Weitere Informationen Mehr Details zum Beratungs- und Dienstleistungsspektrum von Towers Watson finden Sie auch auf unserer Webseite Für Rückfragen wenden Sie sich gerne auch an: Reiner Jung Eschersheimer Landstraße Frankfurt Telefon: Telefax:

9 Towers Watson Eschersheimer Landstraße Frankfurt Telefon: Telefax: Die Beiträge dieser Publikation sind als allgemeine Hinweise zu verstehen. Für die Lösung einschlägiger Probleme greifen Sie bitte auf die angegebenen Quellen oder die Unterstützung unserer zuständigen Büros zurück. Copyright 14 Towers Watson. All rights reserved. TW-EU-D-0291 Dezember 14 towerswatson.de towerswatson /towerswatson