Projekt- und Abschlussarbeit im Rahmen der Leadership-Academy 3. Generation ( )

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1 Projekt- und Abschlussarbeit im Rahmen der Leadership-Academy 3. Generation ( ) Installation und Umsetzung eines betrieblichen Qualitätssicherungssystems an einer Berufsbildenden Schule am Beispiel einer ISO 9001:2000 Zertifizierung Verfasser: Mag. Georg Strauss, Direktor am IKA-Reutte, Ingenieurkolleg/Aufbaulehrgang für Automatisierungstechnik 10/2006 Ingenieurkolleg Automatisierungstechnik Reutte Mag. Georg Strauss Kohlplatz 7 A-6600 Pflach Tel.: , Fax: office@ika-reutte.at

2 IKA-Reutte Kohlplatz 7, Innovationszentrum Reutte, 4.Stock A-6600 Pflach Tel: Fax: Internet: Ansprechpartner: Mag. Georg Strauss Tel.: ,

3 Inhaltsverzeichnis: 1. Motivation und Einleitung 2. QM System nach ISO 9001: Aufbau eines QM-Systems 2.2. Überprüfung des QM-Systems 2.3. Bewertung des QM-Systems 2.4. Verteilung von Qm Dokumenten 3. QM Anforderungen an Schulen 3.1. Qualität im schulischen Umfeld 3.2. Initiative HTL-QSYS 3.3. Schlüsselprozess für HTL s 3.4. Erste Ziele und Umsetzungen 4. Projektplan, Projektablauf und Umsetzungsstrategien des Projektes ISO 9001:2000 Zertifizierung am IKA-Reutte 4.1. Verantwortung des Schulleiters 4.2. Qualitätspolitik 4.3. Qualitätsmerkmale 4.4. Qualitätsziele 4.5. Qualitätsbewertung und kontinuierliche Verbesserung 4.6. Strategische Planung 4.7. Prozessverantwortliche 4.8. QM-Beauftragter 4.9. Kommunikationsstruktur 5. QM-Handbuch und Prozessdefinitionen 5.1. Allgemeines 5.2. Verbindlichkeitserklärung 5.3. Anwendungsbereich 5.4. Prozessorientierung 5.5. Wechselwirkung der Prozesse und Implementierung 5.6. IKA-Reutte: Wer sind wir? 5.7. Organisationsstruktur des IKA-Reutte 5.8. Ausbildungsschwerpunkt: Automatisierungstechnik 5.9. Aufgabengebiet der Schulleitung Dauer Unterricht Ziel Prozessverantwortliche 6. Aktueller Stand und weitere Schritte 7. Rückmeldungen, Erfahrungen, Reflexionen 7.1. Kritische Punkte bei der Einführung 7.2. Umsetzungsstrategien 7.3. Widerstände bei der Einführung des QM-Systems 7.4. Vorteile durch die Einführung des QM-Systems 8. Anhang a. Mikroartikel b. Foto-Evaluation c. Literaturverzeichnis und Referenzen d. Linkliste e. Fragebogen zur Potenzialanalyse des IKA-Reutte f. Leitbild der technischen höheren Schulen Österreichs g. Glossar 2006, Mag. Georg Strauss Inhaltsübersicht 3

4 2006, Mag. Georg Strauss Inhaltsübersicht 4

5 1. Motivation und Einleitung Für Unternehmen ist es fast schon üblich, dass sie neben den erhobenen Forderungen und Spezifikationen die die Kunden an das zu liefernde Produkt stellen, auch den Nachweis eines funktionierenden Qualitätsmanagements (QM-System) erbringen. Eine allgemeine Bewertung der Wirksamkeit eines QM-Systems wird im Normalfall durch eine unabhängige, offizielle Stelle vorgenommen, wodurch es möglich wird, nach dem Bestehen des Audits eine entsprechende Urkunde (Zertifikat) zu erhalten, die beim Kunden für das notwendige Vertrauen in das QM- System sorgt. Dieser Vorgabe eines kontrollierten Qualitätsmanagement können sich auch im zunehmenden Maße Dienstleistungsbetriebe, wie z.b. Schulen, nicht mehr entziehen. Zentrale Erkenntnis ist dabei, dass Qualität nicht in die Schule hineinkontrolliert wird, sondern hinein konstruiert bzw. hinein produziert werden muss und dies nur durch ein konsequentes Miteinander auf allen Ebenen möglich ist. Gerade im Umfeld von Berufsbildenden Schulen haben sich die Randbedingungen für ein erfolgreiches Wirtschaften, wie z.b. räumliche und finanzielle Ressourcen, Schülerzahlen, Anforderungen an die Lehrinhalte und Ausbildungsqualität, Anforderungen des Arbeitsmarktes und der Wirtschaft, usw. in den letzten Jahren wesentlich geändert. Ein Wettbewerb der Schulen um SchülerInnen und Werteinheiten untereinander, wie er vor einigen Jahren noch nicht vorhanden war, erfordert im zunehmenden Maße eine Abgrenzung von mitbewerbenden Bildungseinrichtungen und die Darstellung der Vorteile des eigenen Standorts. Dabei ist die Qualität der Ausbildung die schärfste Waffe im Wettbewerb, denn Qualitätsstrategien haben gegenüber anderen Strategien den Vorteil, dass die Mitbewerber, aufgrund der individuellen Umsetzung, ihnen nicht so schnell und auf die gleiche Art und Weise begegnen können. Qualitätssteigerungen im Dienstleistungsbereich einer Schule müssen auch die Qualität der Arbeitsbedingungen der Mitarbeiter mit einschließen und machen eine intensive Beteiligung aller Beschäftigten in einem gemeinsamen Lernprozess notwendig. Die Beweggründe für eine Schule, sich zertifizieren zu lassen, sind durchaus vielfältig. Eines der am häufigsten genannten Argumente ist hierbei die Qualität der Ausbildung, aber auch eine Vielzahl anderer Gründe spielt dabei eine Rolle: Marketing-Vorteile: Mit dem Zertifikat und dem offiziell bestätigten QM-System kann geworben werden und es wirkt vertrauenserweckend. Organisation und Administration: Die Vorbereizung und Umsetzung einer QM- Zertifizierung sorgt für bessere organisatorische Abläufe in der Schuladministration Qualitätssicherung der Ausbildung: Ausbildungsstandards und Lehrinhalte werden nach genau definierten Qualitätsmaßstäben an die sich ändernden Anforderungen angepasst und überprüft. Senkung der Kosten: Aufgrund der verbesserten der internen Abläufe und der Steigerung der Effizienz im organisatorisch, administrativen Umfeld ergeben sich kostenreduzierende Faktoren. Verbesserung der Qualität der Lehre und des Umfelds für die LehrerInnen: Obwohl die Qualität der Produkte bzw. Dienstleistungen nicht im Mittelpunkt eines QM-Systems steht, sondern die Beschreibung der intern ablaufenden Prozesse, kommt es auch hierbei zu Verbesserungen. Dies kann an der 2006, Mag. Georg Strauss Motivation 5

6 Erkennung von Fehlerursachen, an größer Mitarbeiterbeteiligung und den damit verbundenen Qualitätsbewusstsein oder an vereinfachten und damit sicheren Abläufen liegen. So einleuchtend die Gründe und Vorteile eines QM-Systems auch sind, so komplex ist die erforderliche Durchführung, vor allem im schulischen Bereich. Die in der Norm ISO 9001:2000 beschriebenen Forderungen und Hilfestellungen sind allgemein formuliert und gehen dabei nicht auf die Besonderheiten der Schule ein, sodass die Interpretation der Normforderungen und die notwendige Definition der Prozesse nicht immer leicht fallen. Trotzdem haben wir uns am IKA-Reutte nach eingehenden Diskussionen im Herbst 2005 für die Installierung eines QM-Systems nach ISO 9001:2000 entschieden. Die entsprechenden Vorbereitungen, Planungen und Umsetzungsschritte waren für das Schuljahr 2005/06 angesetzt. Mit dem Schulstart 2006/07 stehen wir nun kurz vor der Zertifizierung und der endgültigen Installation des QM-Systems nach 9001:2000. Eine Schule zu leiten bzw. in einer Schule zu unterrichten ist mehr als das, was viele zu wissen denken. Wer noch nie vor einer Klasse stand, kann dies wohl kaum nachvollziehen. Gerade am Anfang der Diskussionen um eine Einführung eines QM- Systems wurde häufig angemerkt, dass eine ISO-Zertifizierung gar keine Qualitätsverbesserung hervorruft, dass Qualität in der Schule, speziell in der Lehre, eine von den LehrerInnen individuelle Größe darstellt, die immer wieder an die SchülerInnen angeglichen werden muss und dass dafür keine allgemeinen Definitionen gefunden werden können. Dem können wir zustimmen, sofern man nur das von der Norm definierte Minimum beschreibt, und indem man ISO nur des Zertifikates wegen einsetzt. Wenn man eine ISO-Zertifizierung aber der Weiterentwicklung und Verbesserung wegen anstrebt, wird es sehr große Veränderungen mit sich bringen. Je mehr klare und verbindliche Regelungen definiert werden, desto besser wird die Qualität. Ohne Vorschriften und interne Leitlinien ist eine Steigerung der Qualität kaum oder nur in geringem Masse möglich. Die ISO-Zertifizierung ist das, was man daraus macht, d.h. mit anderen Worten, das eine ISO-Zertifizierung alleine nicht der Garant für Qualität ist, es handelt sich hier lediglich um ein sehr gutes Hilfsmittel. Die vorliegende Projektarbeit im Rahmen der Ausbildung Leadership Academy hat zum Ziel, die Vorgehensweise, Umsetzungsschritte, aber auch die Problematiken und Unterschiede zu Unternehmen für eine Umsetzung eines QM-Systems im schulischem Bereich heraus zu streichen. Rückmeldungen und Erfahrungen aus dem Umfeld der LehrerInnen, SchülerInnen und der Schulleitung können dabei die Notwendigkeit bzw. Sinnhaftigkeit einer solchen Zertifizierung darstellen und als Anreiz für andere Schulen dienen. 2006, Mag. Georg Strauss Motivation 6

7 2. QM System nach ISO 9001:2000 [1, 2] 2.1. Aufbau eines QM-Systems: Die Qualität von Produkten, Produktionsabläufen und Dienstleistungen hat für jedes Unternehmen und jede Branche eine entscheidende Bedeutung bekommen. Die Normenfamilie ISO 9000, 9001 und 9004 bietet die Grundlage für den Aufbau eines modernen Qualitätsmanagementsystems. In der DIN EN 9000 werden die Grundlagen und die Begriffe des Qualitätsmanagements erläutert. Die eigentlichen Forderungen an das QM-System sind Inhalt der DIN EN ISO Die DIN EN ISO 9004 stellt einen Leitfaden für die Leistungsverbesserung der Organisation bereit. Von zentraler Bedeutung ist die Norm ISO 9001:2000. Sie legt die Forderungen an ein QM-System fest und liefert konkrete Hinweise und Forderungen, wie ein QM- System normkonform aufzubauen im Unternehmen umzusetzen ist. Die Norm ISO EN 9001:2000 beschreibt modellhaft das gesamte Qualitätsmanagementsystem und ist Basis für ein umfassendes Qualitätsmanagementsystem. Die acht Grundsätze des Qualitätsmanagements sind: 1. Kundenorientierung 2. Führung 3. Einbeziehung der Personen 4. Prozessorientierter Ansatz 5. Systemorientierter Managementansatz 6. Kontinuierliche Verbesserung 7. Sachbezogener Entscheidungsfindungsansatz 8. Lieferantenbeziehung zu gegenseitigem Nutzen Die Einführung eines Qualitätsmanagementsystems ist eine strategische Entscheidung für eine Organisation. Wenn eine Organisation sich stärker an ihren Kunden orientieren will, um Wettbewerbsvorteile zu erlangen, hat sie mit dieser Norm einen Mantel, mit dem sie sich kleiden kann. Die Norm gibt nur einen bestimmten Rahmen vor, der viel weiter gefasst ist als die Vorgängernormen. Der prozessorientierte Ansatz basiert auf den vier Hauptprozessen einer Organisation, welche einen Input in einen Output umwandeln. Die fünf Hauptkapitel sind: (1-3 Vorwort und Allgemeines) 4. Qualitätsmanagementsystem (allgem. Anforderungen, dokumentierte Anforderungen, QM-Handbuch, Lenkung von Dokumenten, Lenkung von Aufzeichnungen) 5. Verantwortung der Leitung 6. Management von Ressourcen 7. Produktrealisierung 8. Messung, Analyse und Verbesserung Die Sicherung der Qualität aller Produkte und Dienstleistungen entsprechend den Kundenanforderungen ist eine interdisziplinäre Funktion, mit der sich alle Stellen und Mitarbeiter zu befassen haben. Das QMS stellt die Einhaltung der mit unseren Schülern festgelegten Leistungen sowie die Einhaltung der für unsere Produkte geltenden gesetzlichen Vorschriften und Produktnormen sicher. 2006, Mag. Georg Strauss QM System 7

8 Abb.2.1: Aufbau eines QM-Systems Im Qualitätsmanagement Handbuch (QMH) [7] werden Grundsätze, Systeme, Strukturen, Verfahrens- (VA), Arbeits- (AA) und Prüfanweisungen, wie auch Zuständigkeiten und generelle Maßnahmen unseres Qualitätsmanagement Systems (QMS) beschrieben. Die QM Elemente werden in den Abschnitten des QMH analog der DIN EN ISO 9001:2000 dargestellt. Abb.2.2: Sinn und Zweck eine QM-Systems [8] Die Norm betrachtet diese Prozesse (Vorgänge) und vergleicht die Eingabe mit der Ausgabe. Die aktuelle EN ISO 9001 wurde letztmalig im Jahr 2000 überarbeitet (9001:2000). Die nächste Veröffentlichung ist für das Jahr 2008 geplant. 2006, Mag. Georg Strauss QM System 8

9 Abb.2.3: Schema der Prozessorganisation [8] Nach DIN EN ISO 8402, , Ziffer 1.2 ist unter einem Prozess ein Satz von in Wechselbeziehungen stehenden Mitteln und Tätigkeiten zu verstehen, die Eingaben in Ergebnisse umgestalten. Zu den Mitteln zählen sowohl Personal als auch Finanzen, Anlagen, Einrichtungen, Techniken und Methoden. Ein Prozess stellt somit die Gesamtheit von in Wechselbeziehungen stehenden Abläufen, Vorgängen und Tätigkeiten, durch welche Werkstoffe, Energien oder Informationen transportiert oder umgeformt werden dar. Diese Definitionen sind allerdings recht abstrakt. Allgemein wird unter Prozessen alles verstanden, was als Ablauf bzw. Hilfsmittel zur Erstellung eines Produktes (materiell bzw. Dienstleistung) erforderlich ist. Neu wurden in der DIN EN ISO 8402 die Finanzmittel eingefügt, die DGQ-Definition fügt den Umweltaspekt Energie und den organisatorischen Aspekt Informationen hinzu. Alle diese Ergänzungen sind natürlich in dem allgemeinen Begriff Mittel der DIN EN ISO 8402 enthalten. Abb.2.4: Systemprozessmodel nach ISO9001:2000 [8] 2006, Mag. Georg Strauss QM System 9

10 Abb.2.5: Prozessabgrenzung [8] Friedrich Dürrenmatt sagte einst: Was alle angeht, können nur alle lösen! Dieser Spruch ist wohl der Passendste für das System nach ISO 9001:2000. ISO 9001 ist bei näherer Betrachtung eigentlich nichts anderes als ein Regelwerk, welches beschreibt, welche Richtlinien und Leitvorgaben in einer Schule einzuhalten sind. Da ein QM-System nach ISO ein international anerkanntes und zertifizierbares System ist, sind diese Richtlinien mehr oder weniger immer dieselben, wobei einzelne Staaten diese anpassen können, sofern geforderte Kriterien bereits durch gesetzliche Rahmenbedingungen festgelegt bzw. abgedeckt sind. Das ganze System basiert grundlegend auf dem Deming-Kreislauf (plan-do-check-act) [7], welcher besagt, dass man etwas Geplantes durchführen, überprüfen und ggf. Maßnahmen definieren und einleiten muss, um wiederum daraus Konsequenzen für die Planung ableiten zu können. Die Umsetzung dieses Tools bildet die Grundlage für die heute eingesetzten QM-Systeme. Abb.2.6: Der Deming-Cycle oder auch PDCA (engl.: Plan-Do-Check-Act) charakterisiert ein Phasenkonzept, das dem Prozess der kontinuierlichen Qualitätsförderung zugrunde liegt. Deming betont im PDCA Zyklus die Bedeutung der ständigen Zusammenarbeit von Forschung, Entwicklung, Fertigung und Vertrieb, um bei permanentem Durchlaufen dieses Kreises bessere Qualität erzielen zu können. 1. Plan: Was könnte zukünftig sein? Welche Veränderungen werden benötigt Welche Hindernisse müssen überwunden werden? Welches sind die wichtigsten Ergebnisse? Sind bereits Daten vorhanden? Welche neuen Informationen werden benötigt? 2006, Mag. Georg Strauss QM System 10

11 2. Do: Führe eine Veränderungsmaßnahme oder einen Test durch, um erste Informationen über die Auswirkungen zu erhalten. 3. Check: Messe und beobachte die Auswirkungen der durchgeführten Veränderungsmaßnahme 4. Act: Bestätigen die Daten das Vorhaben? Wirken andere Ursachen ein? Sind die Risiken für weitere Veränderungsschritte notwendig und nützlich? Durch die konsequente Anwendung dieses Konzeptes wird PDCA als ein Prozess verstanden, durch den etablierte Standards immer wieder in Frage gestellt und durch bessere ersetzt werden können. Nach jedem PDCA- Zyklus sind die Maßnahmen zu standardisieren (SDCA- Zyklus). Nach jeder Einführung eines festgelegten Standards (Standardize), wird dieser Standard praktiziert (Do), das Verfahren auf Richtigkeit und Funktionstüchtigkeit überprüft (Check) und bei Notwendigkeit geändert (Action). Diese Action ist dann im Regelfall das Planen eines weiteren PDCA- Kreises. Leider besteht sehr oft die fälschliche Ansicht, dass eine ISO-Zertifizierung über das Regelwerk alles klar definiert und vorgibt und dass der Anwender keine Chance mehr zur Eigenständigkeit hat. Dem ist allerdings nicht so. Das System sagt lediglich, WAS und nicht WIE die Inhalte zu beschreiben sind.. Eines ist aber ganz entscheidend; wer sich für ISO entschieden hat, muss es auch der Norm entsprechend umsetzten und einführen. Was das System fordert, muss auch umgesetzt werden, mit der Ausnahme, dass man das ausgliedern darf und kann, was an der Schule nicht gemacht wird bzw. werden kann. Es besteht grundsätzlich auch die Möglichkeit, dass man zum Beispiel nur einzelne Bereiche, wie Weiterbildung, Notengebung, Schulorganisation, zertifizieren lässt, wobei hier auch wieder festzuhalten ist, dass trotzdem alle Normelemente abzudecken sind Überprüfung des Qualitätsmanagement Systems Die im Qualitätsmanagement Handbuch (QMH) und in den Verfahrens- und Prüfanweisungen festgelegten Regelungen werden durch den Qualitätsmanagement Beauftragten (QMB) und die prozessverantwortlichen Mitarbeiter kontinuierlich überprüft. Qualitätsaufzeichnungen sind kontinuierlich zu führen und auszuwerten. Qualitätsrelevante Abweichungen sind an die Prozessverantwortlichen oder den QMB direkt weiterzuleiten. Darüber hinaus finden in regelmäßigen Abständen Gespräche bzw. Meetings zwischen der Schulleitung, QMB und den Mitarbeitern statt, in denen alle notwendige qualitätsbezogene Maßnahmen geplant, beschlossen und umgesetzt werden Bewertung des Qualitätsmanagement Systems Das Qualitätsmanagement System (QMS) wird mindestens einmal jährlich einer internen und einer externen Systemauditierung unterzogen. Der QMB übernimmt hierbei die Aufgaben der Koordination und Überwachung der Audits. Die 2006, Mag. Georg Strauss QM System 11

12 Benachrichtigung an die Prozessverantwortlichen und an die Schulleitung erfolgt anhand der durch die Auditoren erstellten Unterlagen und Checklisten. Die Auditoren sind unabhängig von dem zu auditierenden Bereich. Die Analyse durch die Geschäftsleitung erfolgt anhand festgelegter Eingabe für die Bewertung (QM Review) im Anschluss an das jährliche interne Audit Verteilung von QM-Dokumenten Die systembezogenen QM Dokumente werden anhand eines Gesamtverteilerverzeichnisses (FB ) in Absprache mit dem QMB festgelegt. Für die Umsetzung der Prozesse einschließlich der Schulung in den einzelnen Bereichen ist die Geschäftsleitung zuständig. Die Verteilung von Auftrags- und produktspezifischen Dokumente, wie Pläne, Zeichnungen etc., ist in den einzelnen Verfahrensanweisungen klar geregelt. 2006, Mag. Georg Strauss QM System 12

13 3. QM Anforderungen für Schulen 3.1. Qualität im schulischen Umfeld: Der Duden umschreibt Qualität mit Güte, Beschaffenheit oder Wert eines Produktes, was aber nicht immer leicht zu evaluieren ist. Man muss unterscheiden, ob es sich um einen industriellen Betrieb oder aber um einen Dienstleistungsbetrieb handelt. Das ist entscheidend, denn Maschinen kann man so genau und perfekt einstellen, dass das Endprodukt, mit wenigen Ausnahmen, immer das gleiche Resultat erzeugt. In Dienstleistungsunternehmen sieht es da schon etwas anders aus, denn die Mitarbeitenden kann man nicht programmieren oder einstellen. Jedes einzelne Individuum hat seine eigenen Charakterzüge und ist in seinem Wesen einzigartig. Es gibt heute unzählige Qualitäts-Managementsysteme, welche angeboten werden. Die Evaluation, welches System das Richtige ist, ist deshalb nicht immer einfach. In weiterer Folge erscheint es ebenfalls nicht einfach, auf dem weitläufigen, komplexen und vielschichtigen Gebiet von "Schule" den Überblick über die notwendigen Anforderungen an die Qualität und die internen Prozesse zu bewahren. Günther Haider von der Universität Salzburg hat daher den Versuch unternommen, dieses komplexe Feld zu strukturieren. Er ist dabei von (inter)nationalen Praxiserfahrungen, wissenschaftlichen Erkenntnissen und den einschlägigen Vorschriften ausgegangen und hat die folgenden 5 Qualitätsbereiche vorgeschlagen: Lehren und Lernen Lebensraum Klasse und Schule Schulpartnerschaft, Außenbeziehungen und Kontakt zur Wirtschaft Schulmanagement und Schulorganisation Professionalität und Personalentwicklung. Abb.3.1: Die 5 Qualitätsbereiche in der Schule [2] Diese 5 Bereiche mit ihren Unterteilungen sind nur eine von vielen denkbaren Strukturierungsmöglichkeiten, allerdings eine, die sich bereits als brauchbar erwiesen hat und dabei sehr umfassend und praxisorientiert ist. Die 5 Qualitätsbereiche verstehen sich als Orientierungshilfe, als Denkanstoß für Schwerpunktsetzungen und Planungsarbeit, als Vorbeugung gegenüber "blinden Flecken" in der eigenen Wahrnehmung. Alle Bereiche sind dabei wichtig was natürlich keineswegs bedeutet, dass sie alle auf einmal und möglichst sofort zu bearbeiten wären. 2006, Mag. Georg Strauss QM Anforderungen für Schulen 13

14 Dennoch gilt es, einen Bereich besonders hervorzuheben: Lehren und Lernen sind und bleiben das "Kerngeschäft" von Schule. Als erste Basis für die Entwicklung des QM-Systems am IKA-Reutte und die Definition der zu beschreibenden Prozesse wurde von den oben genannten 5 Qualitätsbereichen ausgegangen. Sie stellen in weiterer Folge die Basis für Planungs- und Evaluationstätigkeiten im Rahmen von Qualitätsentwicklung dar. Ergebnisse der Schulqualitätsforschungen zeigen folgende Merkmale auf, die mit Schulqualität zusammen hängen [3]: eine deutliche und in der Schule für jeden spürbare Wertschätzung des Lernens und guter schulischer Leistungen, klar strukturierter Unterricht, in dem wenig Zeit für sachfremde Tätigkeiten aufgewendet wird, eine schülerzentrierte Atmosphäre, in der eher Lob als Tadel Verwendung findet und in der die Schüler sich als Personen akzeptiert fühlen, Möglichkeiten der Mitsprache und der Übernahme der Verantwortung für die Schüler, geringe Fluktuation sowohl im Kollegium als auch in der Zusammensetzung der Lerngruppen, enge Zusammenarbeit und Wertkonsens im Kollegium. Ein zentrales Anliegen von QM-Systemen ist die Evaluation der Qualität und die Beantwortung der Fragen: Worin unterscheiden sich gute Schulen von weniger guten? An welchen Merkmalen kann man gute Schulen erkennen? Gesucht werden dabei für eine technisch messbare Beurteilung, wie sie ein QM-System nach ISO 9001:2000 darstellt, "harte" Kriterien, die relativ einfach erfassbar sind (z.b. Lehrer- Schüler-Relation, Klassengröße, Ressourcen). Die Ergebnisse von Forschungsarbeiten im Bereich der Schuleffektivitätsforschung waren jedoch in einem gewissen Sinn enttäuschend: Statt harter, politisch einigermaßen leicht beeinflussbarer Kriterien wurden fast durchwegs "weiche" Qualitätskriterien gefunden, d.h. Kriterien, die eher "atmosphärischen" Charakter haben und wesentlich vom Klima an der Schule geprägt werden [4, 5, 6]. Es handelt sich um subjektive Wirklichkeitskonstruktionen, um das, was die meisten für 'richtig' halten, wovon sie glauben, dass es 'alle in einer Schule denken', was alle 'für wahr halten', was alle meinen, 'dass man es tun müsse' Initiative HTL-QSYS der österreichischen HTL s in Zusammenarbeit mit dem bm:bwk [9] Die Sicherung und Weiterentwicklung der Qualität ist ein Thema, mit dem sich die technisch gewerblichen Lehranstalten (HTL) seit Jahren beschäftigen. Verschiedene Impulse, zum Beispiel die Initiative Qualität in Schulen Q.I.S.", haben dazu geführt, dass sich die Qualitätsansätze an den HTL in vielfältiger Weise entwickelt haben, bis hin zur Zertifizierung einzelner Schulen nach ISO- bzw. EFQM - Standard. Standardisierungsbestrebungen einzelner Bereiche des technischen Schulwesens in verschiedenen Bundesländern haben zur Vereinheitlichung der Abläufe bei wichtigen Prozessen beigetragen. Das Qualitätsmanagementsystem HTL Q-SYS trägt allen diesen Entwicklungen Rechnung und schafft einen gemeinsamen Rahmen für ein universelles, alle österreichischen HTL einschließendes Qualitätsnetzwerk. 2006, Mag. Georg Strauss QM Anforderungen für Schulen 14

15 Abb.3.2: Grundmodell für das HTL-QSYS Management [9] HTL Q-SYS wird auch dazu beitragen, die Wettbewerbsfähigkeit der HTL im nationalen und internationalen Bildungsumfeld auszubauen und eine gesicherte Basis für die Vergleichbarkeit der Bildungsabschlüsse bieten. Die Sicherung der Diplomanerkennung entsprechend den EU-Richtlinien sowie die Anrechnung von Vorkenntnissen für weiterführende Studien durch entsprechende Credits (z. B. in VQTS, ECTS) sind weitere Ziele in Verbindung mit der Einführung von HTL Q-SYS. Abb.3.3: Zusammenwirken der Managementebenen Schule, Schulaufsicht und bm:bwk [9] 2006, Mag. Georg Strauss QM Anforderungen für Schulen 15

16 Die Einführung dieses gemeinsamen, alle Bereiche des technischen Schulwesens umfassenden Qualitätsmanagementsystems hat zum Ziel, die Ausbildungsqualität nachhaltig zu sichern und kontinuierlich zu verbessern. Leitbild der technischen, gewerblichen und kunstgewerblichen Schulen Österreichs: bieten ihren Schülerinnen und Schülern eine fundierte technisch-gewerbliche Berufsausbildung und eine umfassende Allgemein- und Persönlichkeitsbildung. sehen ihre Kernkompetenz in der Entwicklung von innovativen Bildungsangeboten auf allen Gebieten der Technik. sichern ihr Markenzeichen Praxisbezug der Ausbildung" durch die Verbindung von theoretischer und fach-praktischer Ausbildung, durch die Praxiserfahrung der Lehrenden und durch intensive Kooperation mit der Wirtschaft. fühlen sich in ihrer Bildungsarbeit höchsten Ansprüchen an Qualität und ihrer ständigen Weiterentwicklung verpflichtet. bieten ihren Schülerinnen und Schülern Förderung und Unterstützung in einer motivierenden Lern- und Arbeitsumgebung. betrachten die Fähigkeiten, die Erfahrung und das Engagement der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter als wesentliche Grundlagen für die erfolgreiche Umsetzung ihres Bildungsauftrages. leisten ihre Bildungsarbeit mit einem starken inter- nationalen Bezug und führen zu Mobilität, Weltoffenheit und inter-kulturellem Verständnis Schlüsselprozess für die HTL s Das Schulprogramm bezieht sich grundsätzlich auf alle Qualitätsfelder und weist einen mittel bis langfristigen Planungshorizont auf. Die Umsetzung des Schulprogramms erfolgt im Rahmen der Jahresplanungen mit ausgewählten Schwerpunkten. Schlüsselprozess Gestaltung von Bildungsangeboten" Lehrpläne am Stand der Technik und am Arbeitsmarkt orientieren Neue Technologien und Einsatzgebiete durch Bildungsangebote erfassen Flexible Lehrplan- und Organisationsmodelle für Berufstätige einrichten Lehr- und Lernmethoden systematisch weiterentwickeln Entwicklung von Unterrichtsmodellen für optimales Lernen Konzepte für Begabungsförderungen entwickeln und umsetzen Unterstützungsstrukturen für leistungsschwache Schülerinnen und Schüler den Erwerb von Zusatzqualifikationen (externe Zertifikate) im Rahmen des Unterrichts ermöglichen Schlüsselprozess Aufnahme der Schülerinnen und Schüler" durch Beratung und Hilfestellungen einen erfolgreichen Start sichern Schlüsselprozess Unterricht" Teilprozessgruppe Unterrichtsvorbereitung": o Fachtheorie und Fachpraxis nach den Anforderungen der Fachdisziplinen und der beruflichen Einsatzgebiete aufeinander abstimmen 2006, Mag. Georg Strauss QM Anforderungen für Schulen 16

17 o Technologieentwicklung in den Lehrplänen und im Unterricht berücksichtigen o Konzepte für pädagogische Arbeit auf Klassenebene erstellen o Unterricht am Stand der Technik und am Arbeitsmarkt orientieren o die für das Leben notwendigen allgemeinen Kompetenzen vermitteln o auf das Weiterstudium an tertiären Bildungseinrichtungen vorbereiten o Adäquate Fachdidaktik für Berufstätige einsetzen Teilprozessgruppe Unterrichtserteilung": o Zeitgemäße Unterrichts- und Arbeitsformen einsetzen o Soziales Lernen fördern und unterstützen o den Unterricht geschlechtergerecht und geschlechtssensibel für alle Schülerinnen und Schüler umsetzen o die Förderung des Interesses und der Leistungsbereitschaft als wesentliche Aufgabe des Unterrichts ansehen Teilprozessgruppe Internationalisierung": o über Österreich hinausgehendes Orientierungswissen über andere Kulturen vermitteln und fördern o die Beherrschung von Englisch als Fach- und Verkehrssprache auf hohem Niveau vermitteln und fördern o das Erlernen einer zweiten Fremdsprache (vorzugsweise der Nachbarländer) fördern Schlüsselprozess Leistungsbeurteilung (einschl. abschließende Prüfungen)" Leistungsbeurteilung nachvollziehbar machen Schlüsselprozess Schulpartnerschaft und Wirtschaft" die Anerkennung von erworbenen Kenntnissen an weiterführenden Bildungseinrichtungen sicherstellen der Wirtschaft anwendungsnahe Problemlösungen anbieten den Unterricht an den Praxisanforderungen orientieren und die Schülerinnen und Schüler mit der Arbeitswelt vertraut machen Regelmäßige Kontaktpflege mit der regionalen Wirtschaft über Bildungsangebote und deren Umsetzung Wahrnehmung des gemeinsam zu erfüllenden Bildungsauftrags durch die Schulgemeinschaft sowie Identifikation der Eltern und der Schülerinnen und Schüler mit den Aufgaben der Schule die zu vermittelnden Lehr- und Lernziele der Schulgemeinschaft bekannt geben die Teilnahme an Mobilitätsprogrammen fördern und Transparenzinstrumente einsetzen Anrechnungen der HTL-Ausbildung auf internatipnale tertiäre Bildungsgänge sicherstellen Schlüsselprozess Personalmanagement" Voraussetzungen für systematische Personalentwicklung herstellen bei Neuaufnahmen pädagogische und fachliche Eignung sicherstellen und fördern 2006, Mag. Georg Strauss QM Anforderungen für Schulen 17

18 Weiterentwicklung der pädagogisch-fachlichen sowie der administrativen Kompetenz leistungsbereite und innovative Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter anerkennen und fördern Personal effektiv und effizient einsetzen Schlüsselprozess Ressourcenmanagement" Festlegung der Ausstattungserfordernisse und Sicherstellung der Ausstattung Sicherstellung der IT-Infrastruktur Raumnutzung und Raumgestaltung optimieren Personal-, Raum- und Ausstattungsressourcen sicherstellen Schlüsselprozess Qualitätsmanagement" Verwaltungs- und Organisationsprozesse definieren und optimieren Bildungs-, Management- und Supportprozesse evaluieren das Lehr- und Verwaltungspersonal agiert kundenorientiert die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter nehmen aktiv an der Einführung und Aufrechterhaltung von HTL Q-SYS teil 3.4. Erste Ziele und Umsetzungen Für das erste Jahr Schujahr 2005/06 - der Implementierung von HTL Q-SYS wurde vereinbart, drei Teilziele der HTL-Qualitätsmatrix bundesweit zu evaluieren. Die Ziele sind (QF steht für Qualitätsfeld): 1) Leistungsbeurteilung nachvollziehbar machen HTL Q-Matrix: Teilziel (QF 5: Lern- und Arbeitsumgebung) Instrumente (Erhebungszeitraum, Stichtag für Standardauswertung): Fragebogen für Schüler/innen ( , ) Fragebogen für Lehrkräfte ( , ) Befragte Personen: alle Schüler/innen und LehrerInnen 2) Regelmäßige Kontaktpflege mit der regionalen Wirtschaft über Bildungsangebote und deren Umsetzung HTL Q-Matrix: Teilziel (QF 3: Praxisbezug) Instrumente (Erhebungszeitraum, Stichtag für Standardauswertung): Leitfaden für Gespräche mit Unternehmensvertreter/innen (laufend, ) Erhebungsraster für die Schule zu Art und Intensität des Kontaktes mit der Wirtschaft ( ) 3) Weiterentwicklung der pädagogisch-fachlichen sowie administrativen Kompetenz HTL Q-Matrix: Teilziel (QF6 Personal) Instrument: Erhebungsraster für die Schule (Erhebungszeitraum ) Die Ergebnisse der Evaluation dieser Ziele werden im kommenden Herbst in den Qualitätsberichten der Schulen analysiert, interpretiert und gemeinsam mit Schlussfolgerungen dargestellt. Das Schuljahr 2005/06 hat Pilotcharakter und dient auch der praktischen Erprobung und Verbesserung der Infrastruktur für die Evaluation. 2006, Mag. Georg Strauss QM Anforderungen für Schulen 18

19 In Ergänzung zur Systemevaluation wird auch die Einholung eines auf die eigene Person gerichteten Feedbacks vom Evaluationssystem unterstützt. Zu diesem Zweck steht ab 15. Mai 2006 ein Fragebogen zur Verfügung, mit dem Lehrer/innen von den Schüler/innen ein Feedback einholen können. Auch für die Abteilungs- und Schulleitungsebene, die Schulaufsichtsebene, sowie die bm:bwk-ebene (HTL- Abteilung) werden entsprechende Instrumente bereitgestellt. 2006, Mag. Georg Strauss QM Anforderungen für Schulen 19

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21 4. Umsetzungsstrategie, Führung und Organisation 4.1. Verantwortung des Schulleiters Der Schulleiter trägt die Verantwortung für das Qualitätsmanagement im Kolleg. Sie definiert die Vision und entwickelt die dazugehörigen Strategien. Abgeleitete Kennzahlen werden in allen Ebenen des Kolleg verdeutlicht und Ziele vereinbart. Der Schulleiter fördert die Fortbildung der Mitarbeiter, stellt geeignete Mittel und Ressourcen zur Verfügung. Die Marktorientierung erfolgt anhand von Analysen und Benchmarks Qualitätspolitik Die Qualitätspolitik wird von dem Schulleiter des Ingenieur Kolleg Automatisierungstechnik Reutte festgelegt und stellt den Erfolg ihrer Schüler, ihre Mitarbeiter und damit den wirtschaftlichen Erfolg in den Mittelpunkt aller Aktivitäten. Das Ingenieur Kolleg Automatisierungstechnik Reutte versteht Qualität als ständige Verpflichtung Qualitätsmerkmale: Verbesserungen im Bereich der Dienstleistungen sicherzustellen und kontinuierlich zu verbessern, d.h. in der Lehre, den Lehrinhalten, den Arbeitsbedingungen, der Schulorganisation, dem Kontakt zur Wirtschaft Wünsche, Nutzen und Anforderungen der SchülerInnen und LehrerInnen täglich gerecht zu werden und durch ein Hochmaß an Leistung zu unterstützen Führung von vertrauensvoller und offener Kommunikation Förderung des Interessens- und Verantwortungsbewusstsein der SchülerInnen und LehrerInnen Leistung eines nachhaltigen Beitrag zum Umweltschutz Leistung eines nachhaltigen Beitrag zur sozialen Kompetenz der SchülerInnen Zur Steigerung des Arbeitsklimas, des Arbeitsverhältnisses und Motivation der Mitarbeiter, bevorzugt das Ingenieur Kolleg Automatisierungstechnik Reutte einen demokratischen Führungsstil, d.h. dass jeder Mitarbeiter: klare Definitionen über Ziele und Strategien erhält, z.b. durch Schulkonferenzen, Aushänge oder persönlichen Mitteilungen veranschaulicht wird, welche Leistung von jedem erwartet wird: Transparenz an Anforderungen und Zielen messbare Zielvorgaben erhält und an den Zielvorgaben gemessen wird für eine neue und innovativer Idee im Bereich Kommunikation und Qualität das Recht hat, sie auszuüben Zur Erfüllung aller dieser strategischen Ziele und Merkmale, wurden alle unsere bisherigen Qualitätssichernden Maßnahmen gepflegt und verbessert und in einem QMS nach dem Standard nach DIN EN ISO 9001:2000 weiterentwickelt Qualitätsziele Die Erarbeitung und Festlegung von Qualitätsziele wird vom Schulleiter des Ingenieur Kolleg Automatisierungstechnik Reutte in Zusammenarbeit mit der Lenkungsgruppe Qualitätsmanagement festgelegt. Zur Verwirklichung strategischer und qualifizierbarer Qualitätsziele werden mittelfristige Ziele festegelegt, deren 2006, Mag. Georg Strauss Projektplan 21

22 Erfüllung im Rahmen interner Systemaudits regelmäßig überprüft und bewertet werden können. Die Ergebnisse werden in einer geeigneten Weise dokumentiert und jedem Beteiligten (SchülerInnen, LehrerInnen, IKA-Personal) zur Kenntnis gebracht. Konkrete Qualitätsziele sind: gemeinsame Definition und Bestimmung der Ziele, Kundenwünsche und Anforderungen in Zusammenarbeit mit dem Kunden engen Kontakt mit Wirtschaft, Gewerbe und Industrie pflegen, um so für eine verbesserte Arbeitsmarktsituation der Abgänger zu sorgen Methoden, Instrumente, Arbeitsmittel, usw. entsprechen dem Stand der Technik von heute Sorgsamer Umgang mit Ressourcen im Schulalltag Zuverlässigkeit und Verantwortungsbewusstsein der MitarbeiterInnen Termintreue und Minimierung von Unterrichtsausfällen Transparenz der Lehrinhalte und der Notengebung Ergebnisse, Berichte, Dokumente werden den MitarbeiterInnen, Behörde (LSR), Verein bzw. SchülerInnen zugänglich gemacht regelmäßige Meetings/Besprechungen mit Schülervertretern, LehrerInnen und der Schulbehörde (LSR-Tirol) 4.5. Qualitätsbewertung und kontinuierliche Verbesserung Zur regelmäßigen Verbesserung unsere Dienstleistungen haben wir unseren Fokus auf die Hinweise, Anregungen und Vorschläge unsere SchülerInnen, MitarbeiterInnen, Behörde und Partner (z.b. Wirtschaft und Industrie), aber auch auf unsere regelmäßigen unternehmensinterne Besprechungen gerichtet. Die Ergebnisse werden alle sorgfältig erfasst, ausgewertet und dementsprechende Maßnahmen festgelegt, welche dann auch umgesetzt werden. Ebenfalls werden regelmäßige Management-Reviews durchgeführt. Für die Bewertung werden folgende Punkte verwendet. Auditergebnisse SchülerInnen bzw. LehreInnen Feedbacks Prozessleistungen Konformität der Lehrinhalte Vorbeugemaßnahmen und Korrekturmaßnahmen Folgemaßnahmen Verbesserungsvorschläge bzw. -empfehlungen Diese Informationen dienen als Basis für die Erstellung der Qualitätsberichte in festgelegten Intervallen zur Entscheidungsgrundlage für den Schulleiter bzw. den Geschäftführer des Vereins Technik Kolleg Reutte. Durch die kontinuierliche Verbesserung der eingesetzten Methoden, Techniken und Hilfsmittel werden die qualitativen und wirtschaftlichen Ziele zur Unternehmensoptimierung angestrebt und dient ebenfalls zur Festigung der Kundenzufriedenheit Strategische Planung Zur langfristigen Absicherung des Erfolges erfolgt im Rahmen des Qualitätsmanagements die strategische Planung durch den Schulleiter. Weiters wird auch die Qualitätspolitik und deren dazu gehörigen Qualitätsziele vom Schulleiter in Zusammenarbeit mit der Lenkungsgruppe QM-Management entwickelt 2006, Mag. Georg Strauss Projektplan 22

23 und festgelegt. Ebenfalls sorgt er auch für ihre Realisierung und ist für die Überwachung und Einhaltung der Qualitätspolitik verantwortlich. Ebenfalls werden Betrachtungen in den Bereichen Schulentwicklung, Personalentwicklung und -qualifikation, gesellschaftliche Verpflichtungen etc. durchgeführt, welche als Basis und Informationsquelle für das unternehmensinterne strategische Management dient Prozessverantwortliche Ein wichtiger Grundsatz des Prozessmanagement ist, dass es für jeden Unternehmensprozess einen Verantwortlichen geben muss. Der Prozessverantwortliche (PV) sollte sich durch strategische Fähigkeiten auszeichnen, um Veränderungen des Umfeldes zu erkennen und geeignete Maßnahmen einzuleiten. Außerdem sollte der PV Kommunikationsfähigkeit und Sozialkompetenz besitzen, um mit den Prozessbeteiligten Entscheidungen herbeiführen zu können. Aufgabe zur Bestimmung und Festlegung eines PV im Ingenieur Kolleg Automatisierungstechnik Reutte, unterliegt rein der Schulleitung. Aufgabengebiet Prozessverantwortliche: Informationen einholen Informationen geben andere im Prozess beraten von anderen zum Prozess Beratung einholen Entscheidungen treffen (die Kompetenz haben, um die letzte Entscheidung zu treffen) den Prozess dokumentieren und aktuell halten den Prozess kontrollieren den Prozess evaluieren die Konsequenzen aus der Evaluation ziehen (den Anstoß zur Prozessverbesserung geben) 4.8. Qualitätsmanagement Beauftragter Der Qualitätsmanagement Beauftragter (QMB) mit der hinreichenden Qualifikation und Zuverlässigkeit wird durch die Schulleitung bestimmt und hat die Aufgabe und Befugnis das Qualitätsmanagementsystem in die Organisation zu implementieren und sicherzustellen, dass die für das Managementsystem alle erforderlichen Prozesse eingeführt, umgesetzt und aufrechterhalten werden. Er ist ebenfalls beauftragt und bevollmächtigt, die Umsetzung der im Qualitätsmanagement Handbuch und in den Verfahrensanweisungen getroffenen Festlegungen zu überwachen und die Geschäftleitung bei Abweichung direkt zu informieren. Der QMB ist ebenso ein Ansprechpartner in allen qualitätsrelevanten Fragen. Die Position des QMB im Ingenieur Kolleg Automatisierungstechnik Reutte ist durch den Schulleiter selbst besetzt. Aufgaben QMB: Erstellung, Verteilung und Archivierung von Qualitätsdokumenten Entgegennahme und Auswertung von change control Meldungen Planung und Durchführung von internen Audits kontinuierliche Verbesserung von Prozessen sicher zu stellen, dass die für das Managementsystem erforderlichen Prozesse eingeführt, umgesetzt und aufrechterhalten werden 2006, Mag. Georg Strauss Projektplan 23

24 der Leitung auf der Grundlage interner Audits über die Leistungsfähigkeit des Managementsystems und jegliche Notwendigkeit zur Verbesserung zu berichten 4.9. Kommunikationsstruktur Zur Sicherstellung und Festigung der Qualitätsfähigkeit aller an den Unternehmensprozessen beteiligten Mitarbeiter ist Information und Kommunikation unverzichtbar. Jeder Mitarbeiter leistet seinen Beitrag zum wirtschaftlichen Unternehmenserfolg, somit ist auch die Motivation und die damit verknüpfte Zufriedenheit am Arbeitsplatz für den Erfolgt und die daraus resultierenden Qualität ausschlaggebend. In regelmäßigen Intervallen wird die Mitarbeiterzufriedenheit gemessen und bewertet. Die daraus resultierenden Ergebnisse bieten eine wichtige Grundlage zur Ermittlung des Qualifizierungsbedarfes und bieten initiierende Maßnahmen zur Verbesserung. Durch Kommunikation mit den Mitarbeitern und einer empfängerorientierten Informationspolitik werden Voraussetzungen geschaffen, welche positive Einflüsse auf die innere Einstellung und auf das Verhalten der Mitarbeiter im Sinne der Motivation haben. Durch die Einführung moderner Führungstechniken wird unter anderem auch die Eigeninitiative und Eigenverantwortung, sowohl Umfeld der LehrerInnen, wie auch im Umfeld der SchülerInnen gefördert. 2006, Mag. Georg Strauss Projektplan 24

25 5. QM-Handbuch und Prozessdefinitionen 5.1. Allgemein Das Qualitätsmanagement Handbuch [7] beschreibt das Qualitätsmanagementsystem des Ingenieur Kolleg Automatisierungstechnik Reutte. Der Inhalt, der Aufbau, die Hinweise, die Organigramme, usw., des Qualitätsmanagement Handbuchs beziehen sich ausschließlich auf die Dienstleistungen und Schulpolitik des Ingenieur Kolleg Automatisierungstechnik Reutte. Es dient vor allem zur externen Darstellung des QM-Systems, sowie der Darstellung von Abläufen und Zuständigkeiten gegenüber Interessentengruppen und Schülern, und dient vorwiegend für informelle Zwecke. Ebenfalls dient dieses Handbuch auch als Vorlage und Leitfaden für interne Audits (DIN EN ISO 9001:2000) Verbindlichkeitserklärung Alle Beschreibungen und Regelungen des Qualitätsmanagement Handbuchs sind für alle Mitarbeiter des Ingenieur Kolleg Automatisierungstechnik Reutte in dem jeweils festgelegten Anwendungsbereich verbindlich. Das Ingenieur Kolleg Automatisierungstechnik Reutte stellt das Qualitätsmanagement Handbuch Web basierend für alle Mitarbeiter und Personengruppen zur Verfügung. Ebenfalls erfolgt die Vergabe durch den Schulleiter per Papierform. Jede Ausgabe des Qualitätsmanagement Handbuch in Papierform wird incl. Adressat in einer Verteilerliste dokumentiert. Änderungs- oder Verbesserungsvorschläge werden in jeglicher Form schriftlich festgehalten und gesammelt. In Zusammenarbeit mit den betroffenen Bereichen werden diese Vorschläge zusammen mit dem Qualitätsmanagementbeauftragten ausgewertet. Kleinere Änderungen von Textpassagen, wie Rechtschreibfehler, Textschwächen, unverständliche Textpassagen werden durch den Qualitätsmanagementbeauftragten im Qualitätsmanagement Handbuch formlos durchgeführt - ungültige Passagen werden einfach durch gültige ersetzt. Umfangreicher Änderungen werden über die Herausgabe einer revidierten Version des Qualitätsmanagement Handbuch vorgenommen. Die Veränderungen selbst werden in einer Revisionsliste eingetragen. Die Änderungen werden überprüft und über die Unterschrift des Geschäftsführers wieder freigeben und in Kraft gesetzt. Das ungültige Qualitätsmanagement Handbuch wird entsprechend gekennzeichnet (Wasserzeichen mit Aufdruck UNGÜLTIG ) und archiviert Anwendungsbereich Dieses Qualitätsmanagement Handbuch (QMH) dokumentiert das Qualitätsmanagement System (QMS) des Ingenieur Kolleg Automatisierungstechnik Reutte. Das QMH soll alle Mitarbeiter über die qualitätsrelevanten Ziele, Aufgaben, Zuständigkeiten und Prozesse im Hause informieren und sie bei der Umsetzung unterstützen. Gleichzeitig soll es den Schülern einen Einblick in das QMS ermöglichen, sowie den kontinuierlichen Verbesserungsprozess unterstützen und dokumentieren Prozessorientierung Innerhalb des hier beschriebenen QMS erfolgt eine aus der DIN EN ISO 9001:2000 abgeleitete Zuordnung der Prozess in 2006, Mag. Georg Strauss Prozessdefinitionen 25

26 Kern- und Dienstleistungsprozesse Unterstützende Prozesse Bewertungsprozesse Kernprozesse (K) beschreiben die Wertschöpfenden Abläufe bereichsübergreifend. Sie enthalten die Kernkompetenzen (USP Unique Selling Proposition) und sind die wesentlichen Leistungsprozesse, welche die Qualität der Dienstleisten gewährleisten. Unterstützende Prozesse (U) erfüllen Aufgaben, die nicht direkt kundenbezogen, aber für ein optimales Funktionieren der Kernprozesse und deren Qualität und Prozesssicherheit erforderlich sind. Bewertende Prozesse (B) unterstützen die Geschäftsleitung, sowie alle Mitarbeiter des Unternehmens bei der Feststellung der Wirksamkeit und der Effizienz des QMS und der Erreichung der Unternehmensziele. Nr. Schlüsselprozesse Typ Prozessverantwortliche 1 Schulprogramm U Georg Strauss 2 Gestaltung von Bildungsangeboten K Georg Strauss 3 Aufnahme der SchülerInnen K Sonja Strauss 4 Unterricht K Stefan Schlichtherle 5 Leistungsbeurteilung K Alexandra Sommer 6 Schulpartnerschaft und Wirtschaft U Georg Strauss 7 Personalmanagement B Georg Strauss 8 Ressourcenmanagement U Stefan Schlcihtherle 9 Qualitätsmanagement U Bichl Peter 10 Marketing und PR B Rief Hartmann Tabelle 5.1.: Schlüsselprozesse und Verantwortliche 5.5. Wechselwirkung der Prozesse und Implementierung Die im Kolleg eingeführten, und ihrerseits einem ständigen Verbesserungsprozess unterliegenden Prozesse, stehen über definierte Schnittstellen in Wechselwirkung miteinander. Alle dem QMS direkt zugeordnete Prozesse bilden, in ihren Prozessund kommunikationslenkenden Eigenschaften, die Basis für das Management der Leitung. Abb 5.1.: Implemetierungsfahrplan für das QM-System am IKA-Reutte 2006, Mag. Georg Strauss Prozessdefinitionen 26

27 5.6. IKA-Reutte: Wer wir sind? Wir sind eine neue, innovative berufsbildende höhere Bildungseinrichtung im Außerfern, die fundierte Grundlagenausbildung und hochqualifizierte technische Ausbildung im Bereich Automatisierungstechnik vermittelt. Das Kolleg/Aufbaulehrgang für Maschineningenieurwesen Ausbildungsmodul Automatisierungstechnik, kurz IKA-Reutte, stellt eine moderne und dynamische Schule als Grundlage für eine ausgezeichnete Ausbildung dar. Die ausgeprägte Zusammenarbeit mit den umliegenden Unternehmen fordert und garantiert eine praxisnahe Ausbildung mit moderner Ausstattung. Vorbildliches, umsichtiges und leistungsförderndes Handeln in einem angenehmen Arbeitsklima und gegenseitigen Vertrauens gilt als Grundlage zwischen Lehrenden und Lernenden. Die Basis des IKA-Reutte bildet eine einzigartige Organisationsstruktur aus Landespolitik, lokaler Wirtschaft und regionaler Industrie. Wir sind stolz, auf dieser soliden Grundlage aufbauend, Absolventen auszubilden, die als erfolgreiche Techniker, Unternehmer und Manager wesentlich zur Entwicklung unserer Wirtschaft und Gesellschaft beitragen. Abb.5.1: Systemdarstellung des IKA-Reutte 2006, Mag. Georg Strauss Prozessdefinitionen 27

28 5.7. Organisationsstruktur am IKA-Reutte: Abb.5.2: Organigramm des IKA-Reutte Abb.5.3: Organigramm des Trägervereins Technik Kolleg Reutte 2006, Mag. Georg Strauss Prozessdefinitionen 28

29 Abb.5.4: Übersicht über die Ausbildungsstruktur am IKA-Reutte 5.8. Ausbildungsschwerpunkt: Automatisierungstechnik Die Ausbildung ist zukunftsorientiert und bietet durch die Kombination und Integration von Maschinenbau, Elektrotechnik, Elektronik und Informatik hervorragende berufliche Perspektiven. 2006, Mag. Georg Strauss Prozessdefinitionen 29

30 5.9. Aufgabengebiet - Schulleitung: Vertritt das Kolleg nach außen Trägt Verantwortung für die Festlegung und Umsetzung der Qualitätspolitik, strategische Ziele und operative Pläne, Personalpolitik, Personalentwicklung und Personalschulung Benennung der Prozessverantwortlichen in den verschiedenen Unternehmensbereichen Verantwortet Erfolg, Verlust und Finanzierung Legt Aufbauorganisation, Aufgaben, Verantwortlichkeiten und Befugnisse fest Stellt Mittel für die Umsetzung und den Erhalt erforderlicher Infrastruktur und Arbeitsumgebung sicher Entscheidungsträger bei schwerwiegenden Problematiken Verantwortung zur Realisierung und Verwendung eines Qualitätsmanagement Systems Durchführung und Bewertung von jährlichen Management Reviews Dauer Die Dauer der Ausbildung beträgt 4 Semester, bzw. 5 Semester inklusive Vorbereitungslehrgang für Personen die aus einer facheinschlägigen Lehrausbildung kommen Unterricht Der Unterricht findet Montag bis Freitag in Rahmen von 8.00 bis Uhr, sowie an Samstagen nach Vorabsprache statt. Die Unterrichtszeit umfasst bis zu 35 Wochenstunden. Ferienregelung analog BHS. Die Schule ist im Innovationszentrum Reutte, Kohlplatz 7 A-6600 Pflach, untergebracht. Der Werkstättenunterricht findet in den Räumlichkeiten der Plansee AG statt (Ausbildungszentrum). Durch Lehrausgänge (Exkursionen) werden aktuelle Lehrinhalte direkt in den Industriebetrieben vermittelt und die Zusammenhänge zwischen Theorie und Praxis aufgezeigt. Neuwertige und modernste Ausstattung und ein engagiertes Lehrerteam, bestehend aus erfahrenen Pädagogen und kompetenten Technikern, bieten den StudentInnen die Möglichkeit, einen hochqualifizierten Abschluss zu erlangen und auf die beruflichen Aufgaben in Wirtschaft und Industrie vorbereitet zu werden. Modernen Unterrichtsmethoden, Projekt- und Diplomarbeiten und eine intensive Zusammenarbeit mit Firmen ist Schwerpunkt der Ausbildung. 2006, Mag. Georg Strauss Prozessdefinitionen 30

31 5.12. Ziel Ziel der Ausbildung ist der Erwerb einer höheren fachlichen und allgemeinen Bildung. Sie wird mit einer Reife- und Diplomprüfung abgeschlossen. Am Ende des 4. Semesters wird neben einer fachlichen und allgemeinen Qualifikation auch die Befähigung zu einem weiterführenden Studium an einer Fachhochschule oder Universität erreicht. Ziel der höheren fachlichen Bildung ist die Befähigung zur Ausübung eines qualifizierten Berufs auf technischem oder gewerblichem Gebiet in Industrie oder gewerblicher Wirtschaft zu erlangen. Konkret sollen Automatisierungs-IngenieurInnen mit starkem Praxisbezug herangebildet werden, die in der Forschung und Entwicklung, Fertigung, im Vertrieb oder im Service eingesetzt werden können. Die Fachausbildung vermittelt dabei die Grundlagen in den Bereichen Maschinenbau, Elektrotechnik, Elektronik, Mess-, Steuer- und Regeltechnik, Automatisierungstechnik, Prozessdatenverarbeitung, CAD-CAM und NC-Technik. Wirtschaftliche und nachhaltige Planung, Berechnung und Konstruktion von Komponenten sind ebenfalls Schwerpunkte der Ausbildung. Kenntnisse über den zweckmäßigen Materialeinsatz und die geeigneten Fertigungsmethoden, die Beherrschung der Abläufe in Vertrieb, Auftragsabwicklung und Projektmanagement sowie marktnahes Denken wird vermittelt. Das Ziel des IKA-Reutte liegt in der Ausbildung mittlerer Führungskräfte für Industrie und Gewerbe Prozessverantwortliche Ein wichtiger Grundsatz des Prozessmanagement ist, dass es für jeden Unternehmensprozess einen Verantwortlichen geben muss. Der Prozessverantwortliche (PV) sollte sich durch strategische Fähigkeiten auszeichnen, um Veränderungen des Umfeldes zu erkennen und geeignete Maßnahmen einzuleiten. Außerdem sollte der PV Kommunikationsfähigkeit und Sozialkompetenz besitzen, um mit den Prozessbeteiligten Entscheidungen herbeiführen zu können. Aufgabe zur Bestimmung und Festlegung eines PV im Ingenieur Kolleg Automatisierungstechnik Reutte unterliegt rein der Schulleitung. Aufgabengebiet Prozessverantwortliche: Informationen einholen Informationen geben andere im Prozess beraten von anderen zum Prozess Beratung einholen Entscheidungen treffen (die Kompetenz haben, um die letzte Entscheidung zu treffen) den Prozess dokumentieren und aktuell halten den Prozess kontrollieren den Prozess evaluieren die Konsequenzen aus der Evaluation ziehen (den Anstoß zur Prozessverbesserung geben) 2006, Mag. Georg Strauss Prozessdefinitionen 31