Die Entwicklung des Personalberatungsmarktes unter besonderer Berücksichtigung der Outplacementberatung

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1 Fakultät IV Wirtschaft und Informatik Arbeitspapier / Abteilung Wirtschaft Alicja Przymusinska Günter Buchholz (Hrsg.) Die Entwicklung des Personalberatungsmarktes unter besonderer Berücksichtigung der Outplacementberatung Arbeitspapier ISSN Nr (print) ISSN Nr (Internet)

2 Inhaltsverzeichnis Erklärung zur Studienarbeit...I Inhaltsverzeichnis... II Abbildungsverzeichnis...IV 1. Einleitung Die Personalberatung Ein Überblick über die Tätigkeitsfelder eines Personalberaters Personalauswahl HR- Management-Services (HR-Human Resources) Outplacement-Beratung Personalvermittlung Karriereberatung Coaching Die Entwicklung der Personalberatung in Deutschland Die 50er Jahre Die 60er und 70er Jahre Die 80er Jahre Die 90er Jahre Personalberatung heute Eine Marktübersicht Der Personalberatermarkt Die Kandidatensuche Die Honorargestaltung Der Anbietermarkt Die Beratungsfelder Die Nachfrager Die Trends Die Outplacement- Beratung Entwicklung und Hintergründe der Outplacement Ziele einer Outplacement- Beratung Vorteile und Nutzen einer Outplacementberatung Vorraussetzungen für eine Outplacementberatung Alicja Przymusinska II

3 4.5. Ablauf des Outplacementberatungsprozesses Gruppen-Outplacement Eine Marktübersicht Die Betreuungsdauer Die Instrumente der Positionsfindung Die Kandidaten Die Klienten Zusammenfassung Literaturverzeichnis Alicja Przymusinska III

4 Abbildungsverzeichnis Abbildung 1- Tätigkeitsfelder der Personalberatung... 8 Abbildung 2 - Entwicklung des Branchenumsatzes von 1993 bis Abbildung 3 - Die Entwicklung der Anzahl der Personalberatungsunternehmen Abbildung 4 - Kandidatenfindung Abbildung 5 - die Suchdauer Abbildung 6 - Die Höhe der Beratungshonorare Abbildung 7 - CRM-Maßnahmen Abbildung 8 - Dienstleistungen der Personalberatungsunternehmen Abbildung 9 - Die Nachfrageseite nach Branchen Abbildung 10 - Hauptaufgaben für Abbildung 11 - Zeitliche Verteilung der Einzeloutplacementberatungen Abbildung 12 - Instrumente bei der Positionsfindung der Kandidaten Abbildung 13 - Altersstruktur der Kandidaten im Einzeloutplacement Abbildung 14 - Verteilung der Kandidaten nach der Führungsebene Abbildung 15 - Verteilung des Gesamtmarktumsatzes nach Kundenbranche Alicja Przymusinska IV

5 1. Einleitung Gute Mitarbeiter sind rar und bleiben rar. Aufgrund des Geburtenrückgangs wird dies auf lange Sicht auch so bleiben. Die Unternehmen und Personalverantwortlichen müssen sich darauf einstellen, dass in der Zukunft weniger wertvolle Mitarbeiter zur Verfügung stehen werden. Das bedeutet für die Unternehmen, sie müssen sich anstrengen, geeignete Mitarbeiter zu finden. Die Suche mit Hilfe von Stellenanzeigen reicht nicht mehr aus. Personalberatungsgesellschaften bieten in solchen oder anderen Situationen ihre Hilfe an. Das Betätigungsfeld der Personalberater hat sich mit der Zeit erweitert und beschränkt sich nicht nur auf die Suche von Arbeitnehmern. Sie erstellen auch Personalentwicklungskonzepte, betreuen das Personal-Marketing, unterstützen die Auswahlprozesse, führen Audits und vieles mehr. Viele Beratungsgesellschaften haben sich auf ihre Stärken spezialisiert und bieten in diesen Bereichen ihre Dienstleistungen 1. Schneller und permanenter Wandel ist eine Herausforderung unserer heutigen Welt. Veränderungen, wie Zusammenschlüsse, Verschlankungen oder Umstrukturierungen, die eine Trennung von Mitarbeitern unausweichlich machen, kennzeichnen hierbei die Arbeitswelt. Verschont bleiben kaum eine Branche und kaum eine Hierarchiestufe in der Industrie, Wirtschaft oder Verwaltung. Fast immer steht bei dem notwendigen Trennungsprozess der Wunsch nach einer schnellen, konfliktfreien und für beide Parteien befriedigenden Beendigung des Arbeitsverhältnisses im Vordergrund. Dies sind die Gründe dafür, dass die Outplacementberatung als ein Instrument zur sozialverträglichen Trennung so in den letzten Jahren an Bedeutung gewonnen hat. Im Jahre 1993 haben sich die Outplacementberatungsgesellschaften in einer BDU- Fachgruppe zusammengeschlossen, um ihre Beratungsgebiete auf hohem Niveau zu halten und in der Öffentlichkeit kompetent zu vertreten. 2 Unter der Vorraussetzung, dass bei der Abwicklung die Bereiche der Personalsuche und des Outplacement strikt voneinander getrennt werden, kann eine Beratungsfirma diese Angebote anbieten. Das kann auch für die betroffenen Mitarbeiter von Vorteil sein: sie erhöhen die Chance, schneller eine neue berufliche Position zu finden. Im eigenen Interesse haben die Outplacement- 1 [www2] 2 [www3] Alicja Przymusinska 5

6 Berater gute Kontakte und Netzwerke zu den externen Personalberatern, auf die sie zurückgreifen können, um die Mitarbeiter optimal zu beraten. Alicja Przymusinska 6

7 2. Die Personalberatung Die Personalberatung ist eine Dienstleistung, die das Ziel verfolgt, für den Auftraggeber eine Problemlösung zu bewirken. Der besondere Wert der Dienste besteht in einem bestimmten Wissen, das bei der Problemlösung des Klienten angewandt wird. Zu den Auftraggebern gehören sowohl Arbeitgeber als auch Arbeitnehmer. Auf den Arbeitgeber bezogen umfasst Personalberatung alle Bereiche der Personalarbeit bis hin zur Personaleinsatzplanung und in manchen Fällen sogar Organisationsentwicklung. Die Personalberater leisten oft Hilfestellung bei der Auswahl von geeigneten Bewerbern, bei Vertragsabschluß, Personalentwicklung und beraten auch bei der Freistellung von Mitarbeitern (Outplacement). Gegenüber den Arbeitnehmern kann die Personalberatung bei der Suche nach einem neuen Arbeitsverhältnis helfen (Arbeitsvermittlung) oder die Beratung im beruflichen Alltag anbieten (Karriereberatung, Coaching). Das Problem des Klienten umfasst alle Fragen der Arbeitsplatzbesetzung und Arbeitsplatzentwicklung. Der Personalberater begleitet den Auftraggeber, kann für ihn einzelne Arbeitsschritte übernehmen, aber die Endverantwortung für das Ergebnis bleibt bei dem Klienten. Die Beratung ist immer dann erfolgreich, wenn alle Beteiligten mit dem Ergebnis zufrieden sind. Idealerweise führt der Personalberater die Erwartungen der Arbeitgeber und Arbeitnehmer zusammen und sorgt für einen fairen Interessenausgleich Ein Überblick über die Tätigkeitsfelder eines Personalberaters Die Personalberater konzentrieren sich im weiten Feld der Unternehmensberatung auf die Ressource Mensch. Sie bieten ihre Dienste an und entlasten damit das betriebliche Personalwesen. Die einzelnen Felder der Beratung umfassen bestimmte Angebote (s. Abbildung 1). 3 [Hi05] S.4 Alicja Przymusinska 7

8 Personalberatung Angebote für Arbeitgeber Angebote für Arbeitnehmer Personalauswahl HR-Management- Services Outplacement Personalvermittlung Karriereberatung Coaching Personalentwicklung und Mitarbeiter-Training Organisationsentwicklung Abbildung 1- Tätigkeitsfelder der Personalberatung Personalauswahl Diese Tätigkeit bezieht sich auf die Beratung der Arbeitgeber bei der Gestaltung und Durchführung von Bewerbungsverfahren auf eine vakante Stelle. Die Stellenvakanz kann sowohl extern als auch intern ausgeschrieben sein. Bestimmte Serviceleistungen wie Vergütungsberatung, Unterstützung bei der Gestaltung von einzelnen Anstellungsverträgen und Stellenbeschreibungen könnte diese Dienstleistung ergänzen HR- Management-Services (HR-Human Resources) Diese Dienstleistung lässt sich untergliedern in Personalentwicklung bzw. Training und die strategische Beratung (Organisationsentwicklung). Personalentwicklung betrifft alle Maßnahmen, mit denen Mitarbeiter sich neue oder zusätzliche Kenntnisse erwerben sollen, um den aktuellen Arbeitsplatz in Zukunft noch besser ausfüllen zu können oder auf einen neuen Arbeitsplatz vorbereitet zu werden. Gefördert bzw. entwickelt wird 4 [Hi05] S.5 5 [Hi05] S.6 Alicja Przymusinska 8

9 also die Anstellungs- oder Beschäftigungsfähigkeit, sog. employability. Dabei handelt es sich um fachliche, soziale, persönliche Kompetenzen. Die Trainingsmaßnahmen oder Schulungen können einzelne Mitarbeiter oder auch Gruppen betreffen. Die strategische Beratungsangebote umfassen Grundsätze der Personalbeurteilung, der Vergütung und der Anstellungsbedingungen über Benchmarking-Programme (welches Unternehmen, welche Abteilung ist im Vergleich die am besten arbeitende und warum ist das so?) und vergleichbare Beratung, Change-Management-Prozesse (Umgestaltung von Unternehmen und Arbeitsweisen im Unternehmen), Personalmarketing-Konzepte bis hin zu EDV-Konzepten für die Personalarbeit Outplacement-Beratung Die Beratung bezeichnet die Hilfestellung für gekündigte Mitarbeiter. Die Unterstützung soll den betroffenen Mitarbeitern die berufliche Neuorientierung erleichtern und möglichst zu einem neuen Arbeitsplatz verhelfen Personalvermittlung Die Arbeitnehmervermittlung ist eine genehmigungspflichtige Dienstleistung mit dem Ziel, arbeitssuchenden Arbeitnehmern eine neue Anstellung zu vermitteln. Dazu werden die Kompetenzen, die Interessen und weitere Faktoren des Arbeitnehmers ermittelt und bei möglichen Arbeitgebern vorgestellt. Stellenvermittlung bedarf einer Genehmigung durch das jeweilige Landesarbeitsamt. Die dafür anfallenden Kosten dürfen nicht dem Arbeitnehmer in Rechnung gestellt werden. Gesetzlich geregelt ist, dass die Personalberater vom Arbeitgeber bezahlt werden. Keinesfalls darf dem Arbeitnehmer ein Vermittlungshonorar abverlangt werden. 8 6 [Hi05] S.6 7 [Hi05] S.6 8 [Hi05] S.7 Alicja Przymusinska 9

10 Karriereberatung Aufgrund der im Gespräch dargestellten Interessen und Kompetenzen, ergänzt mit Testverfahren, werden gemeinsam für den Arbeitnehmer erreichbare Ziele definiert. In der Regel bezahlt der Arbeitnehmer die Kosten der Beratung Coaching Das Coaching ist eine Form der Beratung, bei der ein Arbeitnehmer als Coachee gemeinsam mit dem Coach seien aktuelle Lage analysiert und Schritte zu seiner Potenziale entwickelt. In die Gespräche können neben beruflichen auch private Elemente einfließen. Das Coaching basiert auf Vertraulichkeit und kann durch den Arbeitgeber (mit-)finanziert werden. Größere Personalberatungsunternehmen bieten ihren Kunden die komplette Bandbreite an und sind damit für umfangreiche Beratungsleistungen der richtige Ansprechpartner. Die kleineren Beratungsgesellschaften und Einzelberater spezialisieren sich auf ausgewählte Handlungsfelder und können einen Auftrag sehr gezielt bearbeiten, und dies teilweise deutlich günstiger als ein großes Unternehmen Die Entwicklung der Personalberatung in Deutschland Die Personalberatung als Suche und Auswahl von Führungskräften ist ein relativ junges Beratungsfeld. Es gab zwar in den USA, dem Mutterland der Personalberatung, in den 30er Jahren die Versuche, diese Dienstleistung zu etablieren, doch erst nach dem zweiten Weltkrieg, aufgrund der rasanten Industrialisierung gewann sie an Bedeutung Die 50er Jahre Es dauerte bis Mitte der 50er Jahren, bis sich die Ansicht durchsetzte, sich dem Wettbewerb mittels qualifizierter Führungskräfte stellen zu können. Der Fachkräftemangel in der schnell expandierenden Wirtschaft der Nachkriegszeit -gerade in der mittleren Altersgruppe- veranlasste die Unternehmen, die freien Stellen auf andere Art und Weise zu besetzen, als es bislang üblich 9 [Hi05] S.7 10 [Hi05] S.7 Alicja Przymusinska 10

11 war. Auf der Suche nach den fehlenden Fach- und Führungskräften nahmen sie Personalberater in Anspruch. Deren Tätigkeiten lagen ausschließlich in der Unterstützung bei der Suche und Auswahl von Kandidaten. Dies geschah fast nur über die anzeigegestützte Suche in überregionalen Tageszeitungen. Schuld an der zögerlichen Entwicklung dieses Beratungsfeldes war vor allem die Monopolstellung der Bundesanstalt für Arbeit (Arbeitsförderungsgesetz aus dem Jahre 1952). Nach 4 war es ausschließlich der Bundesanstalt für Arbeit vorbehalten, Berufsberatung und Arbeitsvermittlung durchzuführen. Die zuständige Abteilung für Fach- und Führungskräfte wurde dem hohen Anspruch nicht gerecht und war umstritten. Erst 1970 wurde diese Monopolstellung gelockert und ermöglichte eine erste Expansion der Personalberatungsdienste Die 60er und 70er Jahre Die frühen 60er Jahre erfolgte weiterhin die anzeigengestützte Suche nach geeigneten Kandidaten. Erst Mitte der 60er Jahre gelang aus Amerika stammende Methode der Direktsuche von Führungskräften nach Deutschland. Zur dieser Zeit beschränkten sich die Aktivitäten auf das Jagen von Köpfen. Das Headhunting bezog sich auf die Unterbreitung eines lukrativen Wechselangebots an identifizierte Manager und den Versuch die Führungskräfte zu einem Wechsel zu bewegen. Diese Direktansprache wurde für die Positionen im Top-Management eingesetzt. Da diese Art der Stellenvermittlung bis 1990 verboten war, seit 1970 aber geduldet wurde, handelten diese Personalberater immer in einer rechtlichen Grauzone. Die aus dem Jahre 1957 stammenden Grundsätze zur Abgrenzung von Peronalberatung und Arbeitsvermittlung bei der Besetzung von Stellen für Führungskräfte der Wirtschaft wurden im Jahre 1970 neu gefasst. Die Grundsätze legten den Begriff des Personalberaters und seiner Aufgaben fest und legalisierten diese. Personalberater waren anschließend erlaubt und dürften fortan immer dann tätig werden, wenn ein Beratungsauftrag von einem Unternehmen vorlag und sich die Suche nur auf Führungsposition bezog. 11 [Sa99] S.38 Alicja Przymusinska 11

12 Eine unerlaubte Vermittlung wurde angenommen, wenn sich die Suche auf Nicht-Führungskräfte bezog, die Tätigkeit ohne Auftrag erfolgte, die Berater Bewerberkarteien führten oder von Bewerbern Vergütungen angenommen wurden. Diese Neuregelungen hatten einen gewaltigen Anstieg der Personalberatungsunternehmen zur Folge. Von anfänglich ca. 20 Prozent steigerte sich der Anteil der vermittelten Managern bis in die 80er Jahre auf über 50 Prozent. Trotzdem bewegten sich Personalberater immer noch im halblegalen Umfeld Die 80er Jahre In den 80er Jahren wuchs die Anzahl der Anbieter im Bereich der Direktsuche an. Die Zahl der Personalberater stieg von ca auf mehr als 2500 Anbieter. Die Branchenumsätze nahmen von ca. 200 Mio. auf ca. DM 530 Mio. zu. Die große Nachfrage nach Personalberatung lag zum Teil darin, dass viele Unternehmen in späteren 70ern wenig Personalreserven aufgebaut haben. Bislang war das Verhältnis zu den Klienten durch eine enge, auf Vertrauen basierende Zusammenarbeit gekennzeichnet. Durch den erhofften Erfolg angezogen, drängten auch Anbieter auf den Markt, deren Existenz nur kurze Zeit andauerte. Danach verschwanden sie wieder von dem Markt und hinterließen häufig aufgrund ihrer unqualifizierten Beratung verbrannte Erde und eine Flut an Prozessen Die 90er Jahre Im Juli 1990 passte die Bundesanstalt für Arbeit die Abgrenzungsgrundsätze in Zusammenarbeit mit dem Bundesverband Deutscher Unternehmensberater BDU e.v. und den Arbeitskreis der Personalberater in Deutschland den sich geänderten Verhältnissen an. Die Personalberatung war nicht mehr an die umfassenden Unternehmensberatungsaufträge gebunden. Das Honorar durfte sich ausschließlich am Zeitaufwand orientieren. Der Begriff der Führungskraft wurde um die 12 [Sa99] S [Sa99] S.40 Alicja Przymusinska 12

13 Führungsnachwuchskräfte erweitert und zur Zeit international üblicher Direktsuche wurde unter bestimmten Voraussetzungen offiziell zugelassen. Der Europäische Gerichtshof entschied mit seinem Urteil vom 23.April 1991, dass das Vermittlungsmonopol der Bundesanstalt gegen EG-Wettbewerbsrecht verstoße, soweit es Betätigung deutscher Personalberater für Auftraggeber aus EG-Mitgliedstaaten oder Tätigkeit ausländischer Personalberater in Deutschland betraf. Dies legitimierte de facto die Tätigkeit der ausländischen Personalberater auf dem deutschen Markt und war von eher untergeordneter Bedeutung für die deutschen Personalberater. Es führte allerdings dazu, dass das Bundesgerichtshof die Frage nach der Gleichberechtigungsverstoß an das Bundesverfassungsgericht weitergab. In den Jahren 1993 und 1994 stieg die Anzahl der Beratungsanbieter aufgrund rezessionsbedingter Entlassungen und das Sprichwort in wirtschaftlich schlechten Zeiten haben Berater Hochkonjunktur fand die Bestätigung. Viele von den Beratern dachten nicht an eine langfristige Etablierung, sondern wollten schnell Geld verdienen. Am wurde das Arbeitsförderungsgesetz nach über 40 jährigen Verhandlungen zwischen dem BDU und anderen Interessenvertretungen angepasst. Durch die Ergänzung des 13 Abs.3 wurde klargestellt, dass die Unterstutzung des Beraters bei der Suche nach Arbeitskräften im Auftrag des Arbeitgebers keine Arbeitsvermittlung darstellt und nicht der Aufsicht der Bundesanstalt für Arbeit unterliegt Personalberatung heute Den aktuellen Rahmen für die Tätigkeit des Personalberaters bildet das neu geschaffene Dritte Buch des Sozialgesetzes in der Fassung vom , das mit Wirkung vom in Kraft trat. Die Tätigkeit des Personalberaters als Unterstützer bei der Selbstsuche des Arbeitgebers nach Arbeitskräften und eine erfolgsunabhängige Honorarvereinbarung, ist nicht erlaubnispflichtig und untersteht nicht der Aufsicht der Bundesanstalt. Im Gegensatz zur erlaubnispflichtigen, privaten Arbeitsvermittlung, die sich an die Unternehmen wendet und ihnen Arbeitskräfte anbietet, liegt eine erlaubnisfreie Arbeitsvermittlung vor, wenn 14 [Sa99] S.41 Alicja Przymusinska 13

14 der Berater im allgemeinen Interesse und Auftrag eines suchenden Unternehmens tätig wird und sich die Tätigkeit auf die Unterstützung der Selbstsuche des Arbeitgebers beschränkt und das vereinbarte Honorar erfolgsunabhängig ist. Der Arbeitsvermittler tritt mit der erlaubnispflichtigen, privaten Arbeitsvermittlung als wirklicher Vermittler von Arbeitskräften auf. Diese Tätigkeit ist gesetzlich an bestimmte Vorrausetzungen gebunden und erfordert ein Erlaubnis von der Bundesanstalt für Arbeit [Sa99] S.43 Alicja Przymusinska 14

15 3. Eine Marktübersicht 3.1. Der Personalberatermarkt Laut der Marktstudie des Bundesverbandes Deutscher Unternehmensberater BDU e. V. ist der Markt für die Suche und Auswahl von Fach- und Führungskräften im Jahre 2003 weiter geschrumpft. Der Umsatz der Branche hat sich von 840 Millionen Euro im Jahre 2002 auf 760 Millionen Euro im 2003 reduziert (s. Abbildung 2). In den genannten Umsatzzahlen sind auch Honorare für ergänzende Dienstleistungen enthalten. Die Anzahl der Suchaufträge hat sich von in 2002 auf in 2003 reduziert. Die Entwicklung des Branchenumsatzes von 1993 bis ,4 1,27 1,2 1 1,06 1,03 in Mrd. 0,8 0,6 0,4 0,41 0,45 0,51 0,59 0,65 0,79 0,84 0,76 0, Abbildung 2 - Entwicklung des Branchenumsatzes von 1993 bis [www1] Alicja Przymusinska 15

16 Entwicklung der Anzahl der Personalberatungsunternehmen von 1993 bis Abbildung 3 - Die Entwicklung der Anzahl der Personalberatungsunternehmen Die Kandidatensuche Wenn die Suchaufträge vergeben werden, knüpfen die Auftraggeber hohe Erwartungen an das Kosten-Leistungsverhältnis der Berater. Es wird versucht, einerseits die Suchkosten zu minimieren, andererseits die steigenden Anforderungen bei der Auswahlunterstützung durch die Berater unter Kontrolle zu halten. Die Grafik (s. Abbildung 4) zeigt die Medien, die die Berater als Unterstützung der zunehmend schwierigen Kandidatenfindung einsetzen. 17 [www1] Alicja Przymusinska 16

17 Kandidatenfindung (in % der Unternehmen) regelmäßig/häufig gelegentlich nie Eigene Homepage 58,9% 16,1% 25,0% Eigene Kandidatendatenbank 76,7% 17,2% 6,0% Fremde Datenbanken 25,4% 59,5% 14,3% Schaltung von Stellenanzeigen über Jobbörsen 24,6% 48,1% 26,3% Sonstige 20,2% 16,7% 62,2% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Abbildung 4 - Kandidatenfindung 18 Die nächste Abbildung (s. Abbildung 5) zeigt die durchschnittliche Dauer bei der Stellenbesetzung mit Hilfe der Stellenanzeigen. 18 [www1] Alicja Przymusinska 17

18 Stellenbesetzung Anzeigensuche mehr als 5 Monate 0,6% 4 bis 5 Monate 0,8% keine Besetzung 2,8% weniger als 1 Monat 16,6% 3 bis 4 Monate 5,0% 2 bis 3 Monate 19,7% weniger als 1 Monat 1 bis 2 Monate 2 bis 3 Monate 3 bis 4 Monate 4 bis 5 Monate mehr als 5 Monate keine Besetzung 1 bis 2 Monate 54,4% Abbildung 5 - die Suchdauer Die Honorargestaltung Bei der Betrachtung der Honorare in der Personalberatung sind zwei Aspekte von Bedeutung: 1. die Höhe der Honorare: Bei der Honorargestaltung orientieren sich die meisten Berater (80 %) am künftigen Bruttojahreseinkommen des zu suchenden Kandidaten. Knapp die Mehrheit der Berater hat eine Honoraruntergrenze, die durchschnittlich bei Euro je Suchauftrag in 2003 lag (s. Abbildung 6). 2. die Gestaltung der Zahlungsmodalitäten: Im Markt hat sich bezüglich der Zahlungsmodalitäten die Drittellösung durchgesetzt. Die erste Rate wird bei der Auftragsvergabe fällig, die zweite nach Präsentation geeigneter Kandidaten und die dritte sobald der Kandidat den Arbeitsvertrag unterschrieben hat. 19 [www1] Alicja Przymusinska 18

19 Höhe der Beratungshonorare richtet sich nach (in % der Unternehmen) Schwierigkeit der Suche, Aufwand 26,70% Position, Hierarchieebene 8,30% Jahreseinkommen des Kandidaten 79,20% andere 10,80% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% Abbildung 6 - Die Höhe der Beratungshonorare 3.4. Der Anbietermarkt Der Wettbewerb unter den Personalberatern hat sich verschärft. Intensiv umkämpft ist insbesondere das Neukundengeschäft. Die Aufträge sichern sich die Berater neben der Kundenbindung auch durch die Maßnahmen der Neukundengewinnung (s. Abbildung 7). Alicja Przymusinska 19

20 Maßnahmen zur Neukundengewinnung regelmäßig gelegentlich nie Telefonmarketing 44,20% 28,30% 27,40% Mitgliedschaften 22,20% 36,10% 41,20% Messeauftritte 12,00% 24,00% 64,00% Internetanzeigen 17,30% 29,60% 52,90% Image-Anzeigen 5,90% 23,80% 70,30% Fachartikel 9,40% 56,60% 34,00% -newsletter 15,00% 15,00% 70,00% Branchenverzeichnisse 30,20% 46,20% 23,60% Sonstige 35,30% 15,70% 49,00% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Abbildung 7 - CRM-Maßnahmen Die Beratungsfelder Ein wachsendes Geschäftsfeld war für einige Berater die Vermittlung von Interims- Managern, die für eine begrenzte Zeit ihre Arbeitskraft den Auftraggebern, oft projektbezogen, anbieten (s. Abbildung 8). 20 [www1] Alicja Przymusinska 20

21 Dienstleistungen der Personalberatungsunternehmen (in % des Beratungsumsatzes) Interim-Manager-Vermittlung 0,9% Outplacement 2,0% HR-Management 13,5% davon Persönlichkeitstests/ Eignungsdiagnostik 62,4% Vergütungsberatung 13,0 % Nachfolgeberatung/ Nachfolgesuche 81,% HR-Strategie 5,1% Weiterbildung/ Seminare 4,8% Personalentwicklung Full-Service- Personalmanagement (Outsourcing) 4,6% 2,0% Karriere-Management 4,8% davon Führungskräfte- Coaching 65,1% individuelle Karriereberatung 34,9% Suche und Auswahl von Fach- /Führungskräften 78,8% Abbildung 8 - Dienstleistungen der Personalberatungsunternehmen [www1] Alicja Przymusinska 21

22 3.6. Die Nachfrager Das verarbeitende Gewerbe ist der größte Kunde der Personalberatung. Den meisten Umsatz verdankt die Branche dem Mittelstand (s. Abbildung 9). Aufteilung der Nachfrageseite nach Branchen 2003 ( in % des Beratungsumsatzes) Gesundheits- und Sozialwesen Öffentlicher Sektor 2,5% Sonstige 3,3% 1,9% Transport, Touristik 3,2% Sonstige Dienstleistungen 4,6% Verarbeitendes Gewerbe gesamt 42,1% Energie- und Wasserversorgung/Entsorgung 5,5% Groß- und Einzelhandel 7,4% Finanzdienstleistungen 13,1% IT, Medien, Kommunikation 16,3% Abbildung 9 - Die Nachfrageseite nach Branchen Die Trends Laut der befragten Personalexperten, die an einer Trendanalyse 2005 teilgenommen haben 23, geht es den Unternehmen besser, aber in der Personalentwicklung wird weiter gespart. Eine negative Prognose gibt es für Trainer in klassischen Bereichen, wie Stress- und Zeitmanagement; hier werden die Budgets weiter gestrichen. Obwohl die Zahlen in den meisten Unternehmen auf eine Erholung hinweisen, wird weiter gespart. Überall gilt: wofür das Unternehmen Gelder ausgibt, überlegt man sich sorgfältiger als früher. Im Jahre 2004 wurden viele Unternehmen von der Krise betroffen (Umstrukturierungen, Entlassungen, Modernisierungen), erholten sich aber langsam. 22 [www1] 23 [PeWi05] Alicja Przymusinska 22

23 Im Jahre 2004 standen die Prozessbegleitung und Optimierung an der ersten Stelle und gewannen auch in 2005 weiter an Bedeutung. Hier spiegeln sich die durchgeführten oder begonnenen Umstrukturierungen. Die Integrationsworkshops, Teamentwicklungen und Coaching für Führungskräfte sollen den Mitarbeitern helfen, sich schneller in neue Aufgaben, Prozesse und Rollen einzufinden. Auch die Potenzialanalyse (Assessment- Center, Management-Audits), Changemanagement-Themen (Integrationsworkshops) werden in ihrer Bedeutung weiter wachsen (s. Abbildung 10). Hauptaufgaben für 2005 MA-Gespräche/Zielvereinbarungen 22,5% Recruiting/Talent-Management 40,0% Bildungscontrolling/Kostenoptimierung 25,0% Managemententwicklung/Assesment- Center 37,5% Zielgruppenspezifische Trainings 35,0% Prozessbegleitung, Prozessoptimierung 70,0% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Abbildung 10 - Hauptaufgaben für 2005 Unverändert bleiben Seminare und Trainings. Insbesondere EDV- Schulungen und klassische Seminare wurden kaum mehr angeboten. Wenn schon Training, dann eine praxisorientierte Beratung wie z.b. Verkaufstraining. Personalberatungsunternehmen werden sich zunehmend in nationalen und internationalen Netzwerken engagieren. Die Bedeutung solcher Kontakte dürfte in der nahen Zukunft angesichts der weiteren Internationalisierungstendenzen schnell wachsen. Das betrifft auch die jüngste Alicja Przymusinska 23

24 Osterweiterung der Europäischen Union. Die Personalberater, die ihre Kunden auf diesen Märkten unterstützen können, werden von der politischen Entwicklung profitieren. Alicja Przymusinska 24

25 4. Die Outplacement- Beratung Die Berichterstattung über fortschreitenden Arbeitsplatzabbau gehört mittlerweile zu täglicher Informationspflicht der Medien. Verschont bleibt fast keine Branche und keine Hierarchiestufe in der Industrie. Doch nicht nur momentane angespannte Wirtschaftslage in Deutschland ist der alleine Verursacher. Viel mehr führen das zunehmende Tempo des Wandels in der Wirtschaft, Globalisierung, Fusionen und Umstrukturierungen grundsätzlich dazu, dass Trennungen in Unternehmen heute eher die Regel als die Ausnahme angehören. Unter diesen Vorraussetzungen hat sich in Deutschland die Outplacementberatung zu einem der erfolgreichsten personalpolitischen Instrumenten bei der sozialverträglichen Trennung von Mitarbeitern und deren Wiedereingliederung in den Arbeitsprozess entwickelt und an Gewicht gewann. 24 Bei der Outplacementberatung handelt es sich um die Hilfe zur Suche einer neuen Stelle, die durch die Zwangslage des Klienten hervorgerufen wurde. Ein Mitarbeiter oder eine Gruppe von Mitarbeitern soll freigestellt werden und das Unternehmen möchte den betroffenen Mitarbeitern dabei helfen, neue Perspektive zu finden. 25 Im Regelfall setzt eine zielgerichtete Outplacementberatung nämlich bereits so frühzeitig im Unternehmen an, dass die Arbeitslosigkeit für die Mitarbeiter vermieden werden kann. Einen ersten wichtigen Schritt stellt daher die Vorbereitung und Begleitung der Personalverantwortlichen in den Unternehmen dar, damit im Trennungsprozess die Chancen auf einen für die Mitarbeiter sozialverträglichen und für die Unternehmen möglichst konfliktfreien Ablauf gesichert werden. Die Kosten dieser Dienstleistung werden regelmäßig vom freistellenden Unternehmen getragen. Bis zum Jahresende 2004 konnten Outplacementberatungen aufgrund des &161c SGB III von der Bundesagentur für Arbeit mit bis zu 50 Prozent bezuschusst werden. Durch die Novellierung des SGB III ist diese Möglichkeit inzwischen weggefallen. Allerdings könnte eine Anfrage bei der örtlichen Agentur für Arbeit andere Fördermöglichkeiten aufzeigen. 26 Generell unterscheidet man zwischen zwei Formen von Outplacementberatung: 24 [www3] 25 [Hi05] S [Hi05] S.181 Alicja Przymusinska 25

26 1. Individuell-Outplacement: Beratung einer einzelnen Person, meistens angewandt bei den oberen und mittleren Führungsebene und 2. Gruppen- Outplacement: Beratung von kleineren oder größeren Personengruppen, sehr oft auf der Ebene gewerblicher Arbeitnehmer, kaufmännischer Sachbearbeiter und untere Führungsebene Entwicklung und Hintergründe der Outplacement Bereits Ende der 60er Jahre wurden bei Standard Oil in New Jersey und in der Luftfahrtindustrie unter der Bezeichnung Outplacement ein Konzept zur Betreuung ausscheidender Arbeitnehmer entwickelt. Es baute auf Erfahrungen mit Regierungsprogrammen zur Betreuung von Soldaten auf, die nach dem zweiten Weltkrieg aus der Armee ausschieden. Die erste Outplacement- Firma überhaupt wird Tom Hubbard zugeschrieben, der 1969 als hochdotierter Direktionspräsident plötzlich selbst entlassen wurde. Aufgrund dieser Erfahrung gründete er in New York die erste Outplacementberatung. Vorrangig geht es um eine optimale Erfassung der Fähigkeiten und Wünsche des freigesetzten Kandidaten. In den 70er Jahren etablierte sich diese Art der Beratung als eigenständige Beratungsleistung und integraler Teil der betrieblichen Personalarbeit. In Deutschland wurde Outplacement Anfang der 80er Jahre noch zögernd in die Diskussion eingebracht. Nach verschiedenen Eindeutschungsversuchen (Neupositionierung, sanfte Trennung etc.) blieb es schließlich bei der Originalbezeichnung Ziele einer Outplacement- Beratung Während sich die traditionelle Kündigung an vertraglichen und gesetzlichen Verpflichtungen orientiert, unterstützt Outplacement den Mitarbeiter bei der Fortsetzung seines Berufsweges. Die Führungskraft soll beim Positionswechsel professionell beraten werden, jedoch durch eigene Kraft eine neue Aufgabe finden, die ihren Fähigkeiten entspricht, Entfaltungsmöglichkeiten bietet, Zufriedenheit bewirkt und so Hilfe zur Selbsthilfe bietet. Damit gehört Outplacement zu 27 [Hi05] S [SFS89] S.13 Alicja Przymusinska 26