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1 INFOMAN AG LEITFADEN»ROLLOUT VON CRM-LÖSUNGEN«Von Dorith Mayer Unternehmen in ihren Märkten stärken.

2 ROLLOUT VON CRM-LÖSUNGEN»Trend Standardisierung von Marketing-, Vertriebs- und Serviceprozessen bei mittelständischen Unternehmen«INHALT Einleitung 3 Rollout von CRM-Lösungen 3 Bestimmung des Rollout Vorgehens 4 Tool Rollout spart Zeit und Geld 5 Lean Rollout einer CRM-Lösung 5 Reorganisationaler Rollout 6 Baukasten für weitere Rollout Vorgehen 7 Praxisbeispiel Im Fokus: weltweite Kundenbindung 9 Projektphasen des Rollouts 9 Rollout Roadmap 9 Rollout Plan 10 Rollout Verarbeitung 10 Rollout & Go-Live 10 Betrieb und Bewertung 12 Fazit 13 2

3 LEITFADEN DER INFOMAN AG Einleitung Mittelständische und große Unternehmen stehen zunehmend vor der Fragestellung ihre Marketing-, Vertriebs- und Serviceprozesse im Rahmen des Customer Relationship Managements (CRM) effizienter zu gestalten und zu leben. In Konsequenz wird die Standardisierung der Prozesse über Ländergrenzen hinaus zu unternehmensweit gültigen Prozessen angestrebt. Hierbei stehen weltweit agierende Unternehmen vor der Herausforderung das richtige Maß an Standardisierung zu finden und den häufig sehr heterogenen Strukturen in den Ländergesellschaften bzw. vertretungen dennoch Rechnung zu tragen. Die Problematik der Heterogenität von Ländergesellschaften ist zum einem bei der Gestaltung von CRM-Systemen in dem Trade-off von Standardisierung versus Individualisierung der CRM-Lösung von Bedeutung und zum anderen wirkt sich dies ebenfalls komplexitätserhöhend auf den Rollout von CRM-Lösungen aus. Projektleiter und Manager von CRM-Implementierungsprojekten müssen daher die komplexe Aufgabenstellung, einen schnellen, effizienten und breitenwirksamen Rollout der implementierten CRM-Lösung, meist trotz geringer homogener Rahmenbedingungen in den Ländergesellschaften, lösen. Es ist folglich naheliegend die Komplexität beim Rollout einer CRM-Lösung reduzieren zu wollen. Eine Annäherung zur Vereinfachung und Strukturierung der Fragestellung bietet die Abgrenzung verschiedener Rollout Vorgehen. Ziel ist es daher im Folgenden eine Typisierung von Rollout Vorgehen vorzustellen, die sich bei CRM-Projekten bewährt hat. Rollout von CRM-Lösungen Wie soll vorgegangen werden? Bestimmung des Rollout Vorgehens Für weltweit agierende Unternehmen stellt sich spätestens die Frage nach dem Vorgehen zum Rollout der CRM-Lösung, wenn die Entscheidung für ein unternehmenseinheitliches CRM getroffen wurde. Unter Verwendung der hier dargestellten, heuristisch abgeleiteten Entscheidungsmatrix können Handlungsempfehlungen zum Rollout Vorgehen für die jeweilige auszurollende Einheit wie Länder- oder Vertriebsgesellschaften abgeleitet werden. Standardisierungsgrad des Unternehmens Bestimmung des Rollout Vorgehens basierend auf der Bewertung der Rollout Einheit niedrig Tool Rollout Lean Rollout Umfang der CRM Lösung hoch Lean Rollout Reorganisationaler Rollout Der Ansatz zur Bildung der Rollout Einheiten bzw. Cluster basiert auf der Überlegung diese sowohl quantitativ als auch qualitativ zu bewerten, um möglichst in sich homogene Cluster zu erstellen. Die beiden Kriterien wurden wie folgt unterschieden: Umfang der CRM-Lösung (Quantitätsperspektive) Standardisierungsgrad der Rollout Einheiten (Qualitätsperspektive) niedrig hoch 3

4 ROLLOUT VON CRM-LÖSUNGEN»Lean Rollout als schlankes Vorgehen zur breitenwirksamen Einführung von CRM«Die Größenordnung des Umfangs der CRM-Lösung lässt sich über die Anzahl der betroffenen Geschäftsprozesse sowie der betroffenen Nutzer bewerten. Es wird folgender Zusammenhang unterstellt: Je höher die Zahl der Nutzer und betroffenen Geschäftsprozesse, desto umfassender ist die Lösung und erhöht damit den Bedarf an Change Management für den Rollout. Der zweite Aspekt, der die Wahl des Rollout Vorgehens bestimmt, ist der Standardisierungsgrad innerhalb des Unternehmens. Auch hier gilt: Je heterogener die Geschäftsprozesse sowie die IT-Landschaft ist, desto höher ist der Bedarf an Change Management. Letztlich bestimmt damit der Bedarf an Change Management das Rollout Vorgehen. Der unterschiedliche Bedarf an Change Management spiegelt sich in den Rollout Typen wieder: von niedrigen Aufwänden für Change Management innerhalb eines Tool Rollouts, über einen schlanken Change Management Fahrplan im Lean Rollout bis hin zu einem reorganisationalem Rollout mit hohen Change Management Aufwänden. Die Einteilung der Rollout Einheiten kann bespielsweise über alle Ländergesellschaften und Typen hinweg stattfinden. Die Bewertung der Rollout Einheiten erfolgt dabei über einen standardisierten Fragebogen und der Nutzung von vorhandene Informationen wie Dokumentationen von Prozessen und IT-Infrastruktur sowie Finanzkennzahlen. Die qualitative Beurteilung der Rollout Einheiten kann um Faktoren wie Wachstumspotential, strategische Bedeutung oder kulturelle Unterschiede erweitert oder zur Gewichtung herangezogen werden. Die entsprechenden Bewertungskriterien lassen sich im Rahmen eines Workshops mit dem Management ableiten und festlegen. Durch die Kombination der Ergebnisse aus dem Fragenbogen und den Sekundärdaten ergibt sich die Kategorisierung der Rollout Einheiten. Wie in der Grafik ersichtlich empfiehlt es sich die CRM-Einführung beispielsweise in Mexiko und Großbritannien als Lean Rollout durchzuführen. Hingegen bedarf es in Brasilien eines reorganisationalem Vorgehens. Für Argentinien kann der Rollout als Tool Einführung abgewickelt werden. Nachfolgend werden die verschiedenen Rollout Vorgehen voneinander abgegrenzt und näher erläutert. Tool Rollout spart Zeit und Geld Standardisierungsgrad des Unternehmens niedrig MK AR UK hoch BR niedrig hoch Ist der Umfang der CRM Lösung begrenzt und die Standardisierung der Rollout Einheiten hoch, kann der Rollout mit der Einführung eines CRM Tools gleichgesetzt werden. Der Rollout ist vorrangig technisch geprägt und fokussiert sich auf die Systemkonfiguration und Datenmigration. Hierbei lassen sich aufgrund des hohen Standardisierungsgrads die Systemkonfiguration und die Datenmigration zentral durchführen. Als Aufwandstreiber ist hier lediglich die initiale Implementierung eines ETL-Prozesses zu berücksichtigen. Jedoch kann dieser oft unter Einsatz von Standardtools aufgesetzt werden. Ein rein technischer Rollout kann beispielsweise von der Betriebsorganisation begleitet werden und durch einen System-Administrator durchgeführt werden. Umfang der CRM Lösung Bewertung Rollout Einheit nach Qualität, Quantität und gewichtet nach strategischer Bedeutung von Ländergesellschaften Für einen rein technischen Rollout kann ein vollumfänglicher Rollout angestrebt werden, bei dem die CRM-Lösung innerhalb eines Rollouts für alle Nutzer mit allen Funktionen bereitgestellt wird. Es sollte geprüft werden, ob sich der Rollout mit einem Schlag bekannt als Big Bang planen, organisieren und 4

5 LEITFADEN DER INFOMAN AG durchführen lässt. Mit einem Big Bang wird die komplette CRM-Lösung als Tool für die Endnutzer zu einem festdefinierten Zeitpunkt bereitgestellt. Die Informationsverteilung und das Training kann aufgrund der niedrigen Nutzeranzahl als direktes Endnutzertraining durchführt werden. Neben dem Endnutzertraining kann als weitere Change Management Maßnahme eine Checklist für die Qualitätssicherung eingesetzt werden, um die Risiken bezüglich mangelnder Systemakzeptanz bei den Nutzern zu minimieren. Damit ergeben sich beim Tool Rollout Zeit- und Kostenersparnisse durch: Standardisierung der Datenmigration Keine zusätzliche Projektorganisation Direkte Kommunikation und Schulung der Endnutzer Schnelle Durchführung des Rollouts Die größten Change Management Aufwände fallen beim Tool Rollout für das Training und der Ausweitung des Change Management Prozesses hier bezogen auf den Prozesse im Sinne von ITIL an. Wenn beim Training nur funktional geschult wird, entsteht das Risiko, dass die Geschäftsprozesse nicht einheitlich eingehalten werden. Hier kann entgegengewirkt werden, indem die Geschäftsprozesse unter Verwendung des Tools geschult werden. Voraussetzung Vorteile Risiken Geringe Nutzeranzahl Geringe Anzahl an betroffenen Geschäftsprozessen Hohe Standardisierung der Geschäftsprozesse Hohe Standardisierung der IT-Infrastruktur Zeitersparnis durch schnellen Rollout Kostenersparnis durch geringen Aufwand für Change Management Bewertung des Rollout eines CRM Tools Lean Rollout einer CRM-Lösung Kein einheitlich gelebter Geschäftsprozess nur Nutzung Tool Ein Lean Rollout kann als Kombination eines pilotierten und modulbasierten Rollouts erfolgen, bei dem die Lösung modular entweder unterteilt nach funktionalen Modulen und/oder regional ausgerollt wird. Der Vorteil der Pilotierung ist, dass ein Vorgehen erprobt und Erfahrungswerte zum Rollout Vorgehen gesammelt werden können. Insbesondere der Review des Pilots gibt Aufschluss darüber, inwieweit die Veränderung erfolgreich begleitet wurde bzw. ob weitere Change Management Maßnahmen notwendig sind. Für den Lean Rollout bedarf es der Bestimmung von Verantwortlichen in den betroffenen Einheiten, welche den Rollout in Abstimmung mit dem CRM-Projektteam gemeinsam durchführen. Die Rollout Manager der Einheiten können die Prozessstandardisierung und Anpassung der IT-Infrastruktur vor Ort koordinieren und nachhalten. Durch die zusätzliche Projektorganisation resultieren jedoch weitere Aufwände für die Übergabe an die Betriebsorganisation. Die Verantwortung für die CRM-Lösung wird beim Übergang in die Betriebsphase an die Betriebsorganisation übergeben, die den Betrieb des Systems gewährleisten und Supportanfragen beantworten. Wenn ein Programm-Management besteht, können die Anforderungen aus dem Betrieb für die Weiterentwicklung des CRM-Programms einfließen und bewertet werden. Auch hier empfiehlt es sich dies über den Betrieb abzuwickeln und mit den bestehenden IT-Prozessen im Unternehmen in Einklang zu bringen. (bspw. im Rahmen von ITIL). Die Informations- und Kommunikationsstruktur bestimmt sich über Faktoren, wie Sprachbarriere und kulturelle Gegebenheiten sowie Ressourcenverfügbarkeit. Es muss ein Multiplikatoren-Ansatz gewählt werden, wenn die Systemakzeptanz in Gefahr ist. So kann eine Schulungen, durchgeführt von Vertretern der Rollout Einheit in Landessprache, maßgeblich zur Systemakzeptanz beitragen. Dem Vorteil der höheren Ressourcenverfügbarkeit stehen die erhöhten Koordinations- und Kommunikationsaufwände entgegen. Zur Verringerung der Aufwände und Strukturierung hilft das Aufsetzen eines Kommunikationsplans und Festlegung der Kommunikationsmedien. Bei internationalen Rollouts ist die Bildung von virtuellen Teams unausweichlich. Die Zusammenarbeit muss daher über Kollaborationstools wie Sharepoint und Lync unterstützt werden. Auch für das Projektmanagement hat dies weitreichende Konsequenzen. Herkömmliche Projektmanagementmethoden kommen unter diesen Rahmenbedingungen an Ihre 5

6 ROLLOUT VON CRM-LÖSUNGEN»One Size fits all?«grenzen und müssen auf die Besonderheiten von internationalen Rollouts angepasst werden. Auch hier muss berücksichtigt werden, dass ein schlankes Projektmanagement aufgesetzt wird. Kommunikation folgt Kommunikationsstruktur von End User über Key User zu Rollout Manager und Projekt/ Programm Manager Rollout Manager ist das zentrale Verbindungsglied von Rollout Einheit zu Projekt bzw. Programm Manager Kommunikation unterstützt durch Kollaborationsplattformen wie SharePoint, Lync Informations- und Kommunikationsstruktur End User Key User Rollout Manager Projekt / Programm Manager Das Change Management bei einem Lean Rollout kann über Checklisten nachverfolgt werden. Die Checkliste hilft den Rollout Managern den Maßnahmenplan innerhalb des Rollouts umzusetzen. Die Systemkonfiguration und Datenmigration kann zentral wie beim Tool Rollout erfolgen. Allerdings wird diese beim Lean Rollout durch das CRM-Projekttdurchgeführt und nicht durch die zentrale IT-Abteilung. Damit steigen die Aufwände für einen Lean Rollout im Vergleich zum Tool Rollout durch: Verlängerung des Rollouts durch modulare Einführung des CRMs (funktional oder organisatorisch) Notwendigkeit einer zusätzlichen Rollout Organisation Koordinations- und Abstimmungsaufwände durch Multiplikatoren-Ansatz (Key User) Zusätzliche Change Management Maßnahmen Übergabe an Betriebsorganisation Demgegenüber stehen die Vorteile eines Lean Rollouts und die Notwendigkeit, aufgrund der Rahmenbedingungen, den Rollout anders abzuwickeln, um die Veränderung erfolgreich und nachhaltig im Unternehmen zu etablieren. Der zentrale Vorteil eines Lean Rollouts besteht darin, dass sich der Rollout schlank gestalten lässt. Die Change Management Aufwände halten sich in Maßen und die Dauer des Rollouts verkürzt sich. Damit begrenzen sich die Koordinations- und Abstimmungsaufwände und es können Supportaufwände mit dem Wissensaufbau und -transfer in den Einheiten reduziert werden. Zudem setzt ein schlanker Rollout, die Fokussierung auf die Optimierung der zentralen kundenwertschöpfenden Prozesse, im Falle einer niedrigen Standardisierung voraus. Dies zwingt bereits in der CRM- Designphase den Schwerpunkt auf ein schlankes Lösungsdesign zu setzen. Die Risiken beim Lean Rollout sind im laufenden Übergang zum reorganisationalen Rollout zu sehen. Wenn beispielsweise während des Rollouts festgestellt wird, dass der Standardisierungsgrad nicht ausreicht oder der Umfang der CRM- Lösung nicht mehr als schlank bewertet werden kann. Dann empfiehlt es sich, eine vorgelagerte Standardisierung der Prozesse und/oder der IT-Infrastruktur getrennt vom Rollout vorzunehmen. In diesen Fällen nehmen die Aufwände für das Change Management ein Ausmaß an, welche sich nicht mehr über einen Lean Rollout abbilden lassen, sondern dem einem reorganisationalen Rollout gleichkommen. Voraussetzung Vorteile Risiken Hohe Nutzeranzahl & GP / hoher Standardisierungsgrad Bewertung des Lean Rollouts Schlankes Rollout Vorgehen durch checklistenbasierten Change Management Ansatz Wissensaufbau in Rollout Einheit Fokussierung auf schlankes CRM-Lösungsdesign Reorganisationaler Rollout Geringe Nutzeranzahl & GP / niedriger Standardisierungsgrad Geschäftsprozessstandardisierung wird vernachlässigt Lean Vorgehen aufgrund sich ändernder Rahmenbedingungen nicht mehr passend Ein reorganisationaler Rollout sollte pilotiert werden und bedarf eines erprobten Change Management Konzepts. Es sollte Maßnahmen zur Sensibilisierung und Involvierung der Rollout Einheiten sowie zum Wissensaustausch und Umgang mit Widerständen beitragen. Diese Maßnahmen umfassen u.a. Bekanntmachungen durch das Management zu Beginn des Projekts, Projekt-Kickoff, regelmäßige Projektmeetings und Projektstatusreports, Schulungen und Weiterbildung, CRM-Blogs und Wikis, 6

7 LEITFADEN DER INFOMAN AG Unternehmensveranstaltungen wie regelmäßige Vertriebstreffen, online Beratungsstunden, Endnutzerumfragen, Workshops zu FIT-GAP-Assessments & Systemnutzungsreports. Wenn möglich, begleitet ein Change Management Team die Phasen des Veränderungsprozesses und schult ebenfalls die Key User in den Rollout Einheiten für die aktive Planung, Steuerung und Moderation der Veränderungen. Ist bereits ein Ansatz der kontinuierlichen Prozessverbesserung (KVP) im Unternehmen etabliert, so muss der Austausch mit den Prozessverantwortlichen sichergestellt werden. Das CRM- Vorhaben sollte in diesen Fällen als CRM-Programmmanagement aufgesetzt werden und nicht mehr als CRM-Projekt. Insbesondere, wenn wichtige Unternehmensziele mit der CRM-Einführung verbunden sind. In Bezug auf das Trainingskonzept bietet es sich aufgrund der Größe und der Dauer des CRM-Programms an, einen Multiplikatoren-Ansatz kombiniert mit einem Community basierten Austausch zu wählen. Ein weiterer Vorteil ist der direkte Wissenstransfer zu den Rollout Einheiten. Die Entscheidung bezüglich Systemkonfiguration und -administration sowie der Datenmigration sollte abgestimmt auf die IT-Strategie der Organisation abgewickelt werden. Bestehen Outsourcing-Partnerschaften liegt es nahe die Partnerschaft abgestimmt auf das CRM-Vorhaben zu erweitern und den Drittanbieter die Durchführung vornehmen zu lassen. Eine de- oder zentrale Systemkonfiguration und Datenmigration kann nur dann erfolgen, wenn in den Niederlassungen des Unternehmens entsprechendes IT-Know-how vorhanden ist bzw. ausreichend Ressourcen zur Verfügung stehen. Der wesentliche Vorteil des reorganisationalen Rollouts besteht darin, dass eine hohe Systemakzeptanz und Verankerung der strategischen Ausrichtung durch die aktive Begleitung im Rahmen des Change Managements sichergestellt werden kann. Demgegenüber stehen der damit verbundene Mehraufwand und die längere Dauer des Rollouts. Zudem werden hohe Ansprüche an die Key User gestellt, die die Veränderung aktiv in ihrer Organisation begleiten sollen. Häufig sind diese jedoch im Tagesgeschäft stark eingebunden, was ein beträchtliches Risiko für einen erfolgreichen Rollout darstellt. Voraussetzung Vorteile Risiken Hohe Nutzeranzahl & GP Niedrige Standardisierung der GP & IT-Infrastruktur Verankerung der strategischen Unternehmensziele über CRM Programm & Change Management Hohe Wirkung auf Unternehmensziele aufgrund des Umfangs der CRM-Lösung und der damit betroffenen Geschäftsprozesse Bewertung des Reorganisationalen Rollouts Mangelnde Ressourcenverfügbarkeit Baukasten weiterer Rollout Vorgehen Neben den drei beschriebenen Rollout Vorgehenstypen lassen sich weitere Rollout Vorgehen ableiten. Die Typisierung soll die mannigfaltigen Möglichkeiten zur Rollout Gestaltung vereinfachen und strukturieren. Der Baukasten stellt die zentralen Aspekte zur Ableitung von Rollout Vorgehensweisen und deren grundsätzliche Ausprägungsformen dar. Durch die Auswahl der Punkte wird das Rollout Vorgehen bestimmt. Bei dieser Entscheidung müssen die Rahmenbedingungen des Unternehmens, wie zuvor dargestellt, den Standardisierungsgrad des Unternehmens und der Umfang der CRM-Lösung mit einbezogen werden. Morphologischer Kasten zur Gestaltung von weiteren Rollout Ansätzen Pilotierung Produktivbetrieb Parallelbetrieb Vorgehensweise Modular Big Bang Hohe Anforderungen an Key User und Projektleiter Rollout Organisation Betriebsorganisation Projektorganisation Programmmanagement Kommunikations- und Informationsmodell Trainingskonzept Change Management Vorgehen Direkt, zentral Multiplikatoren-Ansatz Direkt, Community basiert Direktes Training, z.b. End User Training Checklisten basiert, zentral gesteuert Multiplikatoren-Ansatz (Train-the-Trainer) Befähigung Rollout Einheit über moderiertes Change Management durch Zentrale/Headquater Systemkonfiguration Zentral Dezentral Drittanbieter Datenmigration Zentral Dezentral Drittanbieter Anforderung an Key User Operativer Erfüllungsgehilfe Prozessverständnis und IT-Affinität Blended Learning Solutions Reorganisationales Change Management als KVP Hohes Prozess- und IT-Verständnis sowie Change Management Zur Verdeutlichung des Vorgehens wird dieses am CRM- Programm der Alfred Kärcher GmbH & Co. KG, beispielhaft für ein CRM-Projekt eines mittelständischen Weltmarktführers, näher dargestellt. 7

8 MEHR ERFOLG MIT

9 KUNDENBEISPIEL: ROLLOUT VON MICROSOFT DYNAMICS CRM Im Fokus: weltweite Kundenbindung Rollout Roadmap Basiert auf dem Status-quo der IT-Infrastruktur und Prozessreife der Tochtergesellschaft, die mit Hilfe eines Fragebogen und einer IT-Infrastruktur-Checkliste ermittelt wird. Die Alfred Kärcher GmbH & Co. KG, der Weltmarktführer für Reinigungstechnik, ist weltweit in 60 Ländern mit über 100 Gesellschaften vertreten und bietet ihren Kunden bis zu Vertriebs- und Servicestützpunkte an. Die Alfred Kärcher GmbH & Co. KG ist damit weltweit für ihre Kunden präsent und zählt Qualität zum ihrem Selbstverständnis. Die Langzeitstrategie der Alfred Kärcher GmbH & Co. KG stellt den Kunden in den Mittelpunkt. Daher spricht sie einer Customer Relationship Management Lösung, die Kärcher Mitarbeiter bei ihrer Aufgabe der Kundenbetreuung unterstützt, eine große strategische Bedeutung zu. Die für Kärcher entwickelte on-premise CRM-Lösung auf Basis von Microsoft Dynamics CRM wurde 2012 pilotiert und der Rollout wird seit 2013 bei Kärcher vorangetrieben. Mit dem Rollout der CRM-Lösung OneView werden bestehende lokale CRM-Lösungen abgelöst und gleichzeitig eine Standardisierung der Geschäftsprozesse im Marketing, Vertrieb und Service verfolgt. Die durchlaufenen Rollout Phasen im Rahmen des CRM- Projekts bei Kärcher starteten mit der Erstellung der Rollout Roadmap in 2012 und wurden gefolgt von der Erstellung eines detaillierten Rollout Projektplans, welcher im Rahmen der Pilotierung überprüft wurde. Basierend auf der Rolloutplanung erfolgte die Vorbereitung des Rollouts, um daran anschließend den Rollout mit Go-Live durchzuführen. Mit Übergabe an die Betriebsorganisation gilt der Rollout und das Projekt als abgeschlossen. Die einzelnen Projektphasen werden nachfolgend näher erläutert. Fakten CRM-Lösung Lösung für Vetrieb und Service 8-15 betroffene Geschäftsprozesse User je Einheit On-premise MS Dynamics CRM Rollout Vorgehen Reorganisationaler Rollout Lean Rollout Rollout Plan Rollout Vorbereitung Rollout & Go-Live Betrieb & Bewertung Rollout Phasen Projektphasen des Rollouts Rollout Roadmap Cluster & Versions basierte Planung des Rollouts der Tochtergesellschaften, um die schnelle und effiziente System-Adoption mit MS-Project zu erleichtern. Nutzung von SharePoint zur Zusammenarbeit und Vorbereitung des Rollouts sowie zur Durchführung des FIT-GAP-Assessments. Schulungen, Aktionsliste, etc. zur Vorbereitung der Inbetriebnahme. Bewertung des Rollouts und intensive Betreuung in den ersten beiden Wochen nach dem Go-Live. Im Rahmen des CRM-Projekts wurde zunächst, basierend auf der Bewertung der Rollout Einheiten, eine Rollout Roadmap aufgestellt. Die Empfehlung aus der Bewertung ergab, dass zwei Ansätze für den Rollout verfolgt werden sollten: Reorganisationaler Rollout Lean Rollout Um den Ansatz des Lean Rollouts anwenden zu können, wurde eine zweite Lösungsvariante OneView Light designt und implementiert. Beim Design wurde darauf geachtet, dass geringeren Anforderungen an die IT-Infrastruktur gestellt werden und eine geringere Anzahl an Geschäftsprozessen betroffen sind. So können bereits erst vor kurzem gegründete Vertriebsgesellschaften ebenso wie sehr reife Gesellschaften die Vorteile von OneView nutzen. Die Rollout Vorgehen unterscheiden sich im Wesentlichen durch: Anforderung an die Key User Aufwänden für die Datenmigration Trainingsaufwände Aufwände und Umfang der Change Management Maßnahmen 9

10 KUNDENBEISPIEL: ROLLOUT VON MICROSOFT DYNAMICS CRM»Praxisbeispiel aus der Fertigungsindustrie«Das Vorgehen wird im Detail nachfolgend beschrieben. Pilotierung Produktivbetrieb Parallelbetrieb Vorgehensweise Modular Big Bang Rollout Organisation Betriebsorganisation Projektorganisation Programmmanagement Kommunikations- und Informationsmodell Direkt, zentral Multiplikatoren-Ansatz Direkt, Community basiert Trainingskonzept End User Training Multiplikatoren-Ansatz (Train-the-Trainer) Change Management Vorgehen Checklisten basiert, zentral gesteuert Befähigung Rollout Einheit über moderiertes Change Management durch Zentrale/ Headquater Systemkonfiguration Zentral Dezentral Drittanbieter Datenmigration Zentral Dezentral Drittanbieter Anforderung an Key User Operativer Erfüllungsgehilfe Prozessverständnis und IT-Affinität Blended Learning Solutions Reorganisationales Change Management als KVP Hohes Prozess- und IT-Verständnis sowie Change Management Rollout Ansätze bei Kärcher Lean Rollout Reorganisationaler Rollout Rollout Plan Im nächsten Schritt wurden die jeweiligen Rollouts im Detail unter Nutzung von Microsoft Project zur Abstimmung mit den Rollout Einheiten geplant im Falle von Kärcher sind dies die Geschäftsführer der Ländergesellschaften. Dieser detaillierte Rollout Plan diente ebenfalls zur Aufwandsabschätzung und Ressourcenplanung für die jeweiligen Rollouts. Der Lean Rollout ist dabei in der Regel um 8-12 Wochen kürzer als der von OneView. Rollout Vorbereitung Für die Rollout Vorbereitung wurde entsprechend Microsoft SharePoint als Kollaborationsplattform zum Rollout Management mit den Ländergesellschaften aufgesetzt. Hier werden Dokumente ausgetauscht und gemeinsam bearbeitet sowie über Aufgabenlisten der Fortschritt des Rollouts nachgehalten. Ein weiteres Aufgabenpaket im Rahmen der Rollout Vorbereitung ist die Erstellung des Get-Started-Guides, welcher die wesentlichen Informationen der Ländergesellschaft zum weiteren Rollout Vorgehen abfragt. Bestandteile des Get-Started-Guide sind: IT-Infrastruktur Datenmigration IT im Einsatz Performance-Messung Prozesse Prozessreifegrad Berechtigungsstruktur Lokalisierung des Systems Mitarbeiter Nutzeranlage und -administration Rollen & Rechte Rollout & Go-Live Die Rollout & Go-Live Phase beginnt mit der Abstimmung der Ländergesellschaften und umfasst wiederum drei Phasen: Vorbereitungsphase in der Ländergesellschaft Rollout Durchführung Übergabe an den Betrieb Die längere Dauer des reorganisationalen Rollout im Vergleich zum Lean Rollout erklärt sich hierbei insbesondere 10

11 LEITFADEN DER INFOMAN AG in der Vorbereitungsphase. Die Größe der Rollout Einheit und der größere Umfang der abgedeckten Geschäftsprozesse bedürfen einer längeren und meist aufwandsintensiveren Vorbereitung, um die Rollout Einheit für OneView ready zu machen. Kick-off System Demo GAP-Analysis Bewertung Daten Migration User Administration Kick-off Key User & Projektteam Vorbereitung Information zu Usern Name, Rollen Zugang Drittsysteme Datenquellen für Migration System Konfiguration Master Daten Templates Trainer Key User Vorbereitung 3 Tage 1 Monat Train-the- Implementation User Administration Daten Migration System Konfiguration Projektteam Training System Freigabe Training pro Modul Vertrieb Service Marketing Administration Key User & Projektteam Rollout 2-3 Wochen 2 Wochen Zeitachse Microsoft Project Beispiel einer Rollout Einheit Support 1 Woche intensiver Support durch Projektteam Training von neuen Mitarbeitern Training neuer Funktionalitäten CRM Community Key User Betrieb Fortlaufend Vorbereitung Die Vorbereitungsphase startet beim Lean Rollout mit einer telefonischen Abstimmung mit dem Geschäftsführer einer Ländergesellschaft, um einerseits den Management Buy-In sicherzustellen und andererseits die Anforderungen und Rahmenbedingung des Rollouts abzustimmen. Im Nachgang werden die Rollout Verantwortlichen im Land vom Geschäftsführer die Key User bestimmt. In einem darauffolgenden Vor-Ort Workshop wird zum Einstieg das System für die Key User und dem Management vorgestellt. Ziel ist es den Umfang der CRM-Lösung und der von der Lösung betroffenen Geschäftsprozesse aufzuzeigen. Hierdurch kann sichergestellt werden, dass der Rollout damit zielführend und auf die betroffenen Prozesse fokussiert durchgeführt wird. Ziel des Workshops ist es ebenfalls die Lücken (GAPs), die mit der Veränderung der Prozesse einhergehen zu identifizieren und die Datenqualität, der zu migrierenden Daten zu evaluieren. Im Anschluss daran hat die Niederlassung bis zu einen Monat Zeit, um die entsprechenden Punkte umzusetzen und die Informationen für den Rollout bereitzustellen. Diese müssen im Get-Started-Guide zur Verfügung gestellt werden. Ein weiterer Bestandteil ist eine Checkliste zum Change Management, welche von der internen Beratung von Kärcher bereitgestellt wurde. Je nach Ausmaß der organisationalen und infrastrukturellen GAPs, kann dies beim reorganisationalen Rollout einige Wochen länger betragen. In der Vorbereitungsphase finden wöchentlich telefonische Abstimmungen statt. Diese dienen dazu offene Fragen zu klären und die Einbehaltung des Zeitplans sicher zu stellen. In dieser Phase werden die Key User auf einem vorbereiteten Trainingssystem geschult und mit diesem vertraut gemacht. Die Schulung bildet das Fundament der Prozessanpassungen. Die Key User erarbeiten gemeinsam mit dem Projektteam, welche Auswirkungen die Einführung der CRM-Lösung auf die Geschäftsprozesse in der Niederlassung hat. Im Vergleich hierzu werden beim reorganisationalen Rollout die Termine getrennt und weitere Workshops angesetzt. Insbesondere wird für die GAP-Analyse ein eigenständiger Workshop Vor-Ort aufgesetzt, da sich die Prozess-GAPs hier nicht mehr im Rahmen des Kick-offs oder dem anschließenden Training erfassen und lösen lassen. Zudem umfasst das Training der Key User, das sogenannte Train-the-Trainer, einen gesonderten Teil, indem Change Management Inhalte geschult werden. Hier werden konkrete Maßnahmen erarbeitet, die zum Zuge kommen, wenn Widerstände im Rahmen der Einführung der CRM-Lösung auftreten. Ziel ist es die Key User zu befähigen, den erhöhten Anforderungen durch die Begleitung des Veränderungsprozesses in ihrer Rollout Einheit gerecht zu werden. Umsetzung Sobald die Informationen für die Systemkonfiguration und die Datenmigration vorliegen, kann der Rollout durchgeführt werden. Die Dauer für die Aufbereitung des Systems hängt von der Komplexität der Datenmigration und Konfiguration ab. Es sollte daher darauf geachtet werden, dass diese ebenfalls schlank gehalten werden. Aus Kapazitätsgründen wird die zeitintensive Datenmigration teilweise nicht von Kärcher sondern vom Dienstleister durchgeführt. Es empfiehlt sich eine Systemabnahme zusammen mit den Key Usern in den Niederlassungen durchzuführen. 11

12 KUNDENBEISPIEL: ROLLOUT VON MICROSOFT DYNAMICS CRM»Learning Maßnahmen für ein erfolgreiches Change Projekt bestimmen maßgeblich das Rollout Vorgehen.«Der Systemabnahme ist ein intensives Testing durch das Projektteam vorausgegangen, um die länderspezifischen Besonderheiten aufzudecken und Maßnahmen zur Gewährleistung einer reibungslosen Anwendung zu garantieren. Auch hier wird der Niederlassung die Dokumentation zur Verfügung gestellt und die Key User werden beim Testing begleitet. Ein wertvoller Nebeneffekt ist, dass sich die Key User vor dem Endnutzer Training erneut intensiv mit der Lösung auseinandersetzen müssen. Im Rahmen der Umsetzung wird darüber hinaus der Go-Live geplant. Eine detaillierte Aktionsliste mit entsprechenden Ansprechpartnern dient für den koordinierten und reibungsfreien Ablauf des Go-Lives, wie diese in der Regel bei IT-Projekten eingesetzt wird. Training Nach der Vorbereitung des CRM-Systems können die Key User die Endnutzer modulbasiert schulen. Das Projektteam steht bei Rückfragen zur Verfügung und unterstützt die Key User aktiv während dieser Phase. Das Training setzt sich aus drei Bausteinen zusammen. Im ersten Teil werden Unterlagen zur Vorbereitung für das Training zur Verfügung gestellt, so dass ein gemeinsames Begriffsverständnis geschaffen wird und der thematische Schwerpunkt der Schulung verdeutlicht wird. Support Mit Abschluss des Trainings und Go-Lives geht die Verantwortung in den Betriebsbereich über. Ein entsprechendes Supportkonzept muss im Vorfeld mit den IT-Verantwortlichen abgestimmt werden. Dabei sollte auf die im Rahmen von ITIL angeratenen Vorgehensweisen zurückzugreifen werden. Zudem empfiehlt es sich in der ersten Woche nach dem Go-Live eine tägliche und enge Abstimmung mit den Rollout Einheiten vorzunehmen, um Fragen zu Geschäftsprozessen zu klären, die erst mit dem Produktivbetrieb aufkommen. Betrieb und Bewertung Die Bewertung und der Betrieb beinhaltet die regelmäßige Überprüfung der Systemadoption und -nutzung. Hierzu wird ein entsprechend aufgesetzter Report im CRM genutzt. Dieser ist die Grundlage für den Dialog mit der Rollout Einheit, inwieweit die Geschäftsprozesse von den Endnutzer tatsächlich unter Nutzung des CRMs angenommen werden. Liegt die Adoption hinter den Erwartungen werden weitere Change Management Maßnahmen mit der Vertriebsgesellschaft festgelegt, um die nachhaltige Verankerung der strategischen CRM-Ziele zu gewährleisten. Im nächsten Baustein findet das Systemtraining statt. In diesem werden Inhalte vorgeführt und Lerneinheiten sowie Übungen zum Selbsttest bereitgestellt. Lernziele werden modulbasiert festgelegt und durchgearbeitet. Unterstützt wird das Training durch den dritten Baustein, der die Inhalte in unterschiedlicher Form für die Nutzer zugänglich macht. Hier wird auf ein Trainingshandbuch und den Austausch im Rahmen der Community gesetzt. Die Community Plattform ist derzeitig als Wiki gestaltet auf dem sich Beiträge, FAQs und Videos rund um das System befinden. Darüber hinaus finden jährlich Community Treffen statt, an denen die Key User teilnehmen, um den Erfahrungsaustausch organisationsweit sicherzustellen. 12

13 LEITFADEN DER INFOMAN AG Fazit Die Erfahrungen haben gezeigt, dass sich ein Lean Rollout Vorgehen dann empfiehlt, wenn weniger als 50 Nutzer und weniger als 5-8 Geschäftsprozesse von der Einführung des CRM-Systems betroffen sind. Bei höheren Nutzerzahlen und betroffenen Geschäftsprozessen sowie sehr komplexer Geschäftslogik und einer heterogenen IT-Infrastruktur sollte ein reorganisationales Rollout Vorgehen gewählt werden. Der Rollout der CRM-Lösung nimmt in diesen Fällen ein Ausmaß an, welches mit einer Reorganisation vergleichbar wird. Häufig wird dieser Aspekt bei IT-Projekten vernachlässigt, was sich zumeist negativ auf die Nutzerakzeptanz und damit negativ auf die angestrebten Ziele der Kundenorientierungssteigerung und Kosteneinsparung durch Prozessstandardisierung auswirkt. Über entsprechende Change Management Maßnahmen kann die Akzeptanz und Etablierung der veränderten Prozesse innerhalb der Organisation sichergestellt werden und gezielt auf Widerstände bei der CRM-Einführung eingegangen werden. Folglich wird der Erfolg des CRM-Projekts maßgeblich über Change Management Maßnahmen beeinflusst. Erfahren Sie mehr Autorin und Ansprechpartnerin Dorith Mayer Infoman AG Meitnerstraße 10 D Stuttgart Telefon + 49 (0) Online-Ressourcen Für weitere Informationen sowie Praxisbeispiele: Die verschiedenen Rollout Vorgehensweisen spiegeln den unterschiedlichen Bedarf an Change Management wider und sind auf den entsprechenden unternehmens- und Projektkontext adaptierbar. Eine Anpassung des Rollout Vorgehens bestimmt sich somit über die geplanten Change Management Maßnahmen und dem notwendigen Aufwand für Change Management. Impressum Infoman AG Meitnerstraße 10 D Stuttgart Telefon + 49 (0) Web Infoman AG Oktober 2014 Alle Rechte vorbehalten 1. Auflage 13

14 INFOMAN AG Infoman AG, ein Unternehmen der Avanade Gruppe, ist ein Customer Relationship Management (CRM) Beratungs- und IT Lösungsanbieter für mittlere und große Unternehmen in Deutschland und der Schweiz. Wir implementieren nahtlos Microsoft Dynamics CRM und SharePoint-Lösungen, um die Leistungsfähigkeit unserer Kunden zu optimieren. Mit über 15 Jahren Erfahrung in den Bereichen CRM, Wissensund Lernmanagement sowie Qualifizierungsmanagement bietet Infoman umfassende Strategie- und Prozessberatung sowie IT-Lösungen für Geschäftsprozesse, vor allem in Marketing, Vertrieb und Service. Die Infoman AG wurde 1998 als Ausgliederung des Fraunhofer Instituts gegründet. Wir sind seit 2005 Microsoft Gold Certified Partner und mehrfaches Mitglied im Inner Circle sowie President s Club von Microsoft Dynamics. Heute sind wir einer der größten deutschen Microsoft Gold Partner für CRM und SharePoint. In 2015 wurde Infoman von Avanade übernommen, einem weltweit führenden Anbieter von innovativen digitalen Diensten, Business-Lösungen und designorientierten Anwendungen, welche durch leistungsstarke Experten sowie durch Microsofttechnologien realisiert werden. Infoman AG Meitnerstraße 10 D Stuttgart Telefon Telefax Infoman Schweiz AG Widenholzstrasse 1 CH-8304 Wallisellen Telefon Web Vertriebsniederlassung West Richmodstraße 6 D Köln Telefon Vertriebsniederlassung Süd Landsberger Straße 302 D München Telefon Unternehmen in ihren Märkten stärken.

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