Story Telling: Märchen für Mitarbeiter?

Transkript

1 Story Telling: Märchen für Mitarbeiter? 1 Fallbeispiel 2 2 Was ist Story Telling? 2 3 Das Story Telling 2 4 Ziel 3 5 Vorgehen 3 6 Vorteile/Nachteile 4 7 Fallbeispiele/Fazit 5 8 Literaturverzeichnis 6

2 1 Fallbeispiel Bei dem vorgestellten Fallbeispiel handelt es sich um ein konkretes Projekt, bei dem die Story Telling Methode erfolgreich eingesetzt wurde: In den letzten anderthalb Jahren wuchs die Mitarbeiterzahl der F.A.S.T. GmbH stark an. Parallel dazu rückte die Abwicklung immer größerer und komplexerer Projekte im Bereich E-Business stärker in den Mittelpunkt und wurde zu einem wichtigen Erfolgs kriterium. Dies stellte das Unternehmen und vor allem die Mitarbeiter und Projektteams vor neue Herausforderungen. Bei den Mitarbeitern, die bisher eher in kleineren Projekten und Teams arbeite ten, war jetzt ein Umdenken gefragt. Dabei stellten weniger die technischen Anforderungen, sondern vielmehr die zwischenmenschliche Kommunikation innerhalb der Teams Schwierigkeiten dar. Themen wie das Managen von Projekten, die Einarbeitung neuer Mitarbeiter und das Bilden und Führen von Teams wurden verstärkt zum Knackpunkt für den Erfolg von Projekten. Besonders ein Projekt war kennzeichnend für diesen Wandel: das EBIZZ-Projekt zur Entwicklung einer E-Commerce-Plattform (Projektname anonymisiert). Im Rahmen dieses Projektes wurden von den Teammitgliedern zahlreiche Erfahrungen in den oben genannten Themenbereichen gewonnen. Um diese Erfahrungen rund um das Thema Projektmanagement und Teambildung, die im Gegensatz zu den technischen Erfahrungen bisher kaum erfasst und dokumentiert wurden, festzuhalten, beschloss man bei F.A.S.T. die Story- Telling-Methode einzusetzen. Ziel war es, in den zu erstellenden Kurzgeschichten Erfahrungen, aber auch bisherige Schwachstellen aufzudecken und zu dokumentieren, um die Projektkultur des Unternehmens zu verbessern. 1 2 Was ist Story Telling? Story-Telling ist eine Methode zur Entwicklung von Erfahrungsgeschichten. Diese neue Methode ist nicht nur in aller Munde, sie wird auch bereits von großen Firmen in der Praxis angewendet, z.b. IBM, Siemens oder AXA Colonia versuchen mit Hilfe des Story Tellings individuelle oder organisationale Lernprozesse in Gang zu setzen. 2 3 Das Story-Telling Im Folgenden soll zunächst das Ziel und im Anschluss daran das Vorgehen bei der Anwendung der Methode Story - Telling dargestellt werden. 4 Ziel Oft herrscht in wirtschaftlichen Organisationen das Phänomen, dass Führungskräfte und Mitarbeiter nicht wissen, was passiert ist. Sie wollen wissen, was als nächstes zu tun ist. Diese Blindheit für die Lehre der Vergangenheit führt dazu, dass Erfahrungen nicht in folgende Projekte einfließen und Fehler unnötiger Weise wiederholt werden. Aber nicht nur die fehlende Erinnerung einzelner an ihr Erfahrungswissen, auch die Übertragung von Erfahrungswis- 1 Reinmann-Rothmeier, G.; Erlach, C.; Neubauer, A.; Thier, K.: Story Telling im Unternehmen: Vom Reden zum Handeln nur wie? (Teil 2), in: Wissensmanagement online, online/archiv/2003/03_2003/story-telling-2.shtml, abgerufen am Vgl.: Reinmann-Rothmeier, G.; Erlach, C.; Neubauer, A.; Thier, K.: Story Telling im Unternehmen: Vom Reden zum Handeln nur wie?, in: Wissensmanagement online, online/archiv/2003/02_2003/story-telling.shtml, abgerufen am

3 sen auf andere Mitarbeiter kann schwierig sein. Die Erfahrungsgeschichten, die während des Story-Tellings formuliert werden, sollen dazu beitragen, Erfahrungen zu dokumentieren, verschiedene Sichtweisen auszutauschen, neues Wissen zu schaffen und einmal gemachte Erfahrungen in zukünftigen ähnlichen Situationen zu nutzen. Der Unterschied zum verwandten Lessons Learned besteht darin, dass Lessons Learned Artikel von wenigen verfasst werden und als Konsequenz nicht für alle verständlich und anwendbar sind. 3 5 Vorgehen Der Prozess zur Erstellung der Erfahrungsgeschichten kann nach dem Grundgerüst von G. Reinmann-Rothmeier in sechs Schritte aufgeteilt werden: I. Planen Zunächst muss ein Team aus internen Mitarbeitern und externen Experten (z.b. Unternehmensberater) zusammengestellt werden, dass die Methode des Story-Tellings durchführen soll. Die Teammitglieder, die auch als Erfahrungshistoriker bezeichnet werden, müssen vorab den Umfang der Erfahrungsgeschichte skizzieren. II. Interviewen Nachdem das Ausmaß des Story-Tellings festgelegt ist, müssen die Erfahrungshistoriker möglichst viele Personen, die direkt oder indirekt mit den zu untersuchenden Prozessen in Verbindung stehen, befragen. Die befragten Personen können z.b. Manager, Fließbandarbeiter, Kunden, Lieferanten oder Sekretärinnen sein. Im Vordergrund der Befragung sollte die Frage stehen, was genau passiert ist, bzw. was die einzelnen Personen gesehen oder gehört haben. Die Ergebnisse der Befragung müssen chronologisch festgehalten und später von den Befragten gegengelesen werden, um zu prüfen, ob die verschiedenen Perspektiven fair dokumentiert wurden. III. Extrahieren Anschließend müssen aus den Ergebnissen der Befragungen zentrale Aussagen herausgefiltert und aufgearbeitet werden. Die entscheidenden Aussagen werden zu einer Reihe zentraler Themen zusammengefügt, damit sie später zu einer Erfahrungsgeschichte verarbeitet werden können. Jedes bedeutende Thema erhält einen ansprechenden Titel und eine kleine Einleitung. IV. Schreiben In diesem Schritt werden die zentralen Themen zu emotional ansprechenden, beweiskräftigen Geschichten verwoben. Es werden fachlich bezogene Teams aus Erfahrungshistorikern zusammengestellt, welche die Erfahrungsgeschichten gemeinsam schreiben. Zu beachten ist hierbei, dass das Dokument zwei Spalten aufweist. Auf der rechten Seite sind die Originalzitate der Befragten (anonymisiert) aufgereiht, auf der linken Seite sind die Kommentare und zusätzlichen Formulierungen der Erfahrungshistoriker zu finden. Aus den realen Kommentaren wird gemeinsam mit den Zusätzen der Erfahrungshistoriker eine Art narrativer Bericht. 3 Vgl.: Reinmann-Rothmeier, G.; Mandl, H.; Erlach, C.; Neubauer, A.: Wissensmanagement lernen, Ein Leitfaden zur Gestaltung von Workshops und zum Selbstlernen, Weinheim und Basel 2001, S

4 V. Validieren Wichtig ist, dass im Anschluss an das Schreiben der Geschichten, die Ergebnisse noch einmal durch alle Beteiligten geprüft werden. Es muss sichergestellt werden, dass alles richtig verstanden und ausgedrückt wurde. Bei Bedarf können am Ende der Validierungsphase Änderungen in den Erfahrungsgeschichten vorgenommen werden. VI. Verbreitung In dieser Phase wird der Unterschied zu anderen erfahrungsaufbereitenden Methoden deutlich. Die erstellten Geschichten werden nicht einfach an einer zentralen Stelle abgelegt, wie z.b. bei der Methode Lessons Learned, sondern sollen in Workshops zur Diskussion gestellt werden. Die anwesenden Mitarbeiter können dann gemeinsam überlegen, wie die gesammelten Erkenntnisse für die Zukunft genutzt werden können. Im Laufe der Zeit können Erfahrungsdokumente auch revidiert werden, wenn neue Erkenntnisse dies verlangen. Es steht daher nicht das Dokument als Ziel im Vordergrund, sondern der Prozess der Reflexion. VII. Formale Struktur eines Erfahrungsdokumentes 6 Vorteile/Nachteile Zwar bezieht das Story-Telling viele Mitarbeiter in den Erfahrungsaufbereitungsprozess mit ein, was zu einer hohen Anwendbarkeit der Ergebnisse führt, allerdings entsteht bei der Erstellung der Erfahrungsgeschichten ein hoher personeller und zeitlicher Aufwand. Die Geschichten können helfen, komplexe Sachverhalte besser zu verstehen und fördern die Bereitschaft, sich mit den manchmal auch unangenehmen Erfahrungen auseinanderzusetzen. Damit das Konzept seine Wirkung nicht verfehlt, ist die Auswahl der Erfahrungshistoriker als Erfolgskriterium zu sehen. Sie müssen die Fähigkeit besitzen die zentralen Aussagen der Befragten so miteinander zu verknüpfen, dass eine interessante Geschichte entsteht. Eine wichtige Voraussetzung, um wirksame Erfahrungsgeschichten zu erstellen, ist Offenheit zwischen den Mitarbeitern. Projektübergreifende Reflexion kann nur stattfinden, wenn sich die Mitarbeiter trauen, in den Interviews über die realen Abläufe zu sprechen. Nur wenn auch die Probleme und nicht nur die Erfolge eines Projektes geschildert werden, können die Mitarbeiter des Unternehmens aus den Fehlern lernen. 4

5 7 Fallbeispiel/ Fazit Durch den Einsatz der Story-Telling-Methode und des anschließend stattfindenden Workshops zur Verbreitung der Inhalte der Erfahrungsgeschichte ließen sich für die F.A.S.T. GmbH Nutzen und Ergebnisse auf zwei Ebenen erreichen: Ableiten von konkreten Verbesserungsmaßnahmen sowie Verhaltensänderungen bei den Mitarbeitern Anhand der Erzählungen der Befragten und der kritischen Kommentare der Verfasser konnten in der Diskussion über die Inhalte der Erfahrungsgeschichte zahlreiche konkrete Verbesserungsmaßnahmen für zukünftige Projekte und Teamprozesse aufgedeckt werden. So wurde z.b. die Idee eines Einschulungsplanes für die Integration externer Partner in bestehende Teams sowie ein einheitliches Vorgehen für die Vertretung von Projektleitern entwickelt. Darüber hinaus ließen sich aber auch bei den Lesern der Erfahrungsgeschichte tiefergreifende Einsichten und Verhaltensänderungen feststellen: Vielen Mitarbeitern wurde die Bedeutung von Themen wie Teambildung, Einarbeitung, Integration von Partnern und Führung von Teams für die Projektarbeit erst durch die Erzählungen über reale Ereignisse aus dem EBIZZ- Projekt aus unterschiedlichen Perspektiven deutlich. Immer wieder erwähnten Mitarbeiter, dass sie in Zukunft Situationen, wie sie in der Erfahrungsgeschichte beschrieben sind, aktiv vermeiden wollen. Neben den konkret greifbaren Verbesserungsmaßnahmen bildeten vor allem die eher schwer fass- und einschätzbaren Verhaltensänderungen bei den Mitarbeitern einen großen Nutzen. Durch das Lesen der Erfahrungsgeschichte wurden die Mitarbeiter mit Themen konfrontiert, die sich auf ihren Projektalltag übertragen lassen und sie dazu veranlassten zu fragen, wie sie in solchen Situationen reagieren würden. Durch das Entwickeln alternativer Vorgehensweisen und das Dezimieren des Ressourceneinsatzes innerhalb der Story- Telling-Methode wurden im Rahmen des Projektes bei der F.A.S.T. GmbH Voraussetzungen geschaffen, um die Methode zukünftig für den Einsatz in Unternehmen auch unter wirtschaftlichen Gesichtspunkten interessanter zu machen. Denn das Potenzial der Methode zur Erfassung, Dokumen tation und Übertragung von Erfahrungswissen wird bisher von Organisa tionen noch kaum genutzt. Mit einer praktikablen und effizienzgesteigerten Story-Telling- Methode eröffnet sich für viele Unternehmen ein erster Schritt in Richtung narratives Wissensmanagement. 4 4 Reinmann-Rothmeier, G.; Erlach, C.; Neubauer, A.; Thier, K.: Story Telling im Unternehmen: Vom Reden zum Handeln nur wie? (Teil 2), in: Wissensmanagement online, archiv/2003/03_2003/story-telling-2.shtml, Abruf

6 Literaturverzeichnis Reinmann-Rothmeier, G.; Erlach, C.; Neubauer, A.; Thier, K.: Story Telling im Unternehmen: Vom Reden zum Handeln nur wie? (Teil 1), in: Wissensmanagement online, Abruf Reinmann-Rothmeier, G.; Erlach, C.; Neubauer, A.; Thier, K.: Story Telling im Unternehmen: Vom Reden zum Handeln- nur wie? (Teil 2), in: Wissensmanagement online, Abruf Reinmann-Rothmeier, G.; Mandl, H.; Erlach, C.; Neubauer, A.: Wissensmanagement lernen, Ein Leitfaden zur Gestaltung von Workshops und zum Selbstlernen, Weinheim und Basel 2001, S