MBA GENERAL MANAGEMENT. Master Thesis. Benchmarked Balanced Scorecard Systemische Gestaltungsoption eines integrierten Managementansatzes

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1 MBA GENERAL MANAGEMENT Master Thesis Benchmarked Balanced Scorecard Systemische Gestaltungsoption eines integrierten Managementansatzes erstellt von: Dipl.-Ing. Andreas Cellar im Sommersemester 2006

2 Inhaltsverzeichnis Inhaltsverzeichnis Inhaltsverzeichnis...II Abbildungsverzeichnis... V Tabellenverzeichnis... VI Abkürzungsverzeichnis... VII 1 Einleitung Motivation Zielsetzung Aufbau und Methodik der Arbeit Systemtheoretische Grundlagen Kapiteleinführung Theorie komplexer Systeme Allgemeine Theorien und Begriffe komplexer Systeme Abgrenzung der Denkmodelle Theorie der Biomatrix Beiträge der Biomatrix zur allgemeinen Systemtheorie Sieben Aspekte einer Organisation Dreidimensionale Matrix einer Organisation Dynamik der Veränderungsprozesse Ideale Zukunft Strategisches Management Kapiteleinführung Unternehmung als komplexes System Bezugsrahmen für das strategische Management Einordnung des General Management Navigators Klassische Prozessmodelle St. Galler General Management Navigator Management Bezugsrahmen und Systemtheorie Systemisches strategisches Management Systemische strategische Planung und System-Redesign Systemisches Performance Management Performance Messung Kapiteleinführung Balanced Scorecard Wesenszüge und Definitionen Elemente Vision Strategie Perspektiven Ziele Messgrößen Maßnahmen Strategy Map...60 II

3 Inhaltsverzeichnis Prozess der Balanced Scorecard Vor- und Nachteile Systemische Eigenschaften der Balanced Scorecard Blick nach Außen Interne und externe Interaktionen Dynamik von System und Umwelt Subjektivität Multiple-Loop-Learning Beteiligung der Anspruchsgruppen Fokussierung auf Ziele und Prozesse Sieben Aspekte der Organisation Wandel im Uhrzeigersinn der sieben Aspekte Verschiedene Ebenen der Organisation Dreidimensionale Matrixorganisation Prinzip der idealen Zukunft Ideales System-Redesign Systemisches Performance Management Emergenz Einordnung in die Systemtheorie Gestaltung der BSC entsprechend der Systemtheorie Benchmarking Wesenszüge und Definitionen Klassifizierung Benchmarkingprozess Zielsetzung und Identifikation des BM-Objektes Interne Analyse Identifikation von BM-Partnern und Datenerfassung Identifikation von Leistungslücken (Gaps) Zukünftiges Leistungsniveau festlegen Maßnahmen ableiten und kommunizieren Leistungslücken schließen Erfolgskontrolle und Feedback Vor- und Nachteile Systemische Eigenschaften des Benchmarking Blick nach außen Interne und externe Interaktionen Dynamik von System und Umwelt Subjektivität Multiple-Loop-Learning Beteiligung der Anspruchsgruppen Fokussierung auf Ziele und Prozesse Sieben Aspekte der Organisation Wandel im Uhrzeigersinn der sieben Aspekte Verschiedene Ebenen der Organisation...87 III

4 Inhaltsverzeichnis Dreidimensionale Matrixorganisation Prinzip der idealen Zukunft Ideales System-Redesign Systemisches Performance Management Emergenz Einordnung in die Systemtheorie Gestaltung des BM entsprechend der Systemtheorie Integration von Balanced Scorecard und Benchmarking Integrative und komplementäre Eigenschaften Integrative Eigenschaften auf der Prozessebene Integrative Eigenschaften auf der Objektebene BSC zur Identifikation des BM-Objektes BSC zur Identifikation des BM-Partners BSC zur Identifikation der Leistungslücken BSC zur Umsetzung der Best Practices BM und BSC-Vision BM und BSC-Strategie BM und BSC-Perspektiven Systemische Benchmarked Balanced Scorecard Fazit Ergebnis Kritische Würdigung Vorausschau Literaturverzeichnis Anhang Eidesstattliche Erklärung IV

5 Abbildungsverzeichnis Abbildungsverzeichnis Abbildung 1: Biomatrix ein Netz aus knoten- und fadenförmigen Systemen 19 Abbildung 2: Sphären der Biomatrix 20 Abbildung 3: Aktivitätssysteme eines Entitätssystems 21 Abbildung 4: Sieben Aspekte der Systeme einer Organisation 23 Abbildung 5: Dreidimensionale Matrixorganisation 25 Abbildung 6: Wandel im und gegen den Uhrzeigersinn 29 Abbildung 7: Räumlicher und zeitlicher Fluss des Wandels 30 Abbildung 8: Ideale Zukunft versus gegenwärtige Zukunft 32 Abbildung 9: Das neue St. Galler Management-Modell 34 Abbildung 10: Präskriptiver Strategieprozess (Design School nach Mintzberg) 37 Abbildung 11: St. Galler General Management Navigator (GMN) 40 Abbildung 12: Prozesspfade des GMN 41 Abbildung 13: Model der strategischen Planung 46 Abbildung 14: Aktivitätssystem eines idealen System-Redesign 47 Abbildung 15: Kreislauf der strategischen, leistungsorientierten Planung 49 Abbildung 16: Systemischer, strategischer Performance Managementzyklus 50 Abbildung 17: BSC als strategischer Handlungsrahmen 55 Abbildung 18: Aufbau und Elemente einer BSC 56 Abbildung 19: Strategy Map einer BSC 60 Abbildung 20: Entwicklung einer BSC 62 Abbildung 21: Benchmarkingprozess 80 Abbildung 22: Balanced Scorecard und Benchmarking 93 Abbildung 23: Balanced Scorecard und Benchmarking im Strategieprozess 94 Abbildung 24: Gegenüberstellung des BSC- und BM-Prozesses 96 Abbildung 25: Ganzheitliches, multidimensionales Benchmarking 104 Abbildung 26: Systemisches Management mit Benchmarked Balance Scorecard 105 V

6 Tabellenverzeichnis Tabellenverzeichnis Tabelle 1: Traditioneller versus systemischen Ansatz 17 Tabelle 2: Handlungsebenen des Managements 36 Tabelle 3: Systemische Anforderungen an das strategische Management 45 Tabelle 4: Messgrößen und Kennzahlen der Balanced Scorecard 59 Tabelle 5: Vorteile und mögliche Probleme bei der BSC-Einführung 64 Tabelle 6: Sieben Aspekte der Organisation und BSC-Objekte 68 Tabelle 7: Systemische Lösungsansätze für BSC-Einführungsprobleme 74 Tabelle 8: Vor- und Nachteile des Benchmarking 84 Tabelle 9: Systemische Lösungsansätze für Schwächen des Benchmarking 91 Tabelle 10: Visionskategorien 99 VI

7 Abkürzungsverzeichnis Abkürzungsverzeichnis B2B Business-to-Business BM Benchmarking BSC Balanced Scorecard CRM Customer Relation Management F&E Forschung und Entwicklung GBM Generic-Benchmarking IT Informationstechnologie KVP Kontinuierlicher Verbesserungsprozess MEI Materie, Energie und Information MIT Massachusetts Institute of Technology PM Performance Messung bzw. Performance Management TQM Total Quality Management VII

8 1 Einleitung 1 Einleitung 1.1 Motivation Das Ganze ist mehr, als die Summe seiner Teile. Aristoteles, Philosoph, v. Chr. Die zunehmende Globalisierung, die Flut an Informationen, die steigende Komplexität und die ständigen Veränderungen 1 bilden die wesentlichen Herausforderungen unserer Zeit. Die Gesellschaft, die Unternehmen und die Menschen müssen sich im Informationszeitalter der Situation stellen, ständig lernen und Strategien entwickeln, um wettbewerbs- und überlebensfähig zu sein. Ein Sinnbild für die zunehmende Globalisierung ist das Internet mit einer unvorstellbaren Menge an Informationen und Wissen. Die Märkte unseres Planeten verschmelzen. Jeder kann zu jederzeit und überall Transaktionen durchführen. Wettbewerb ist nicht mehr regional begrenzt. Die Globalisierung ist nicht aufzuhalten, deshalb lautet die Strategie nicht die Bedrohung abzuwenden, sondern die Chancen zu ergreifen. Steigender Komplexität im Informationszeitalter lässt sich am Besten mit Theorien und Modellen begegnen, die die komplexe Realität für den Menschen anschaulich und verständlich abbilden. Man sucht die Ordnung in der Unordnung, das Sinnvolle im vermeintlich Sinnlosen, die Prozesse und Strukturen in amorphen Gebilden. Es ist nicht damit getan, nun mit allen Mitteln die Komplexität zu reduzieren, denn dadurch können wichtige Informationen verloren gehen; es kommt eher darauf an, sie zunächst zu akzeptieren, dann die inneren und äußeren Prozesse und Strukturen weitestgehend zu verstehen und daraufhin Strategien zu entwickeln. Systemtheoretische Ansätze, ganzheitliche Unternehmens- und Managementbezugsrahmen, wie die Theorie der Biomatrix 2, das St. Galler Management-Modell 3 und der General Management Navigator (GMN) 4, unterstützen das strategische Management bei dieser anspruchsvollen Aufgabe. Auch das strategische Management unterliegt vor diesem Hintergrund einem Wandel. Die Findung und Entwicklung von Strategien ist nicht mehr zwangsläufig ein linearer, sequentiell ablaufender Strategieprozess, der vom Topma- 1 Die Begriffe Wandel, Veränderung und Change werden in der Arbeit synonym verwendet. 2 Dostal, Elisabeth; Cloete, Anacreon; Járos, György: Biomatrix - A Systems Approach to Organisational and Societal Change, 3. Auflage, Cape Town: Rüegg-Stürm, Johannes: Das neue St. Galler Management-Modell Grundkategorien einer integrierten Managementlehre Der HSG-Ansatz, 2. Auflage, Bern: Haupt Verlag, Müller-Stewens, Günter; Lechner, Christoph: Strategisches Management Wie strategische Initiativen zum Wandel führen, 3. Auflage, Stuttgart: Schäffer-Poeschel Verlag,

9 1 Einleitung nagement von Zeit zu Zeit in Gang gesetzt wird. Sinnvolle, erfolgreiche, aber unbeabsichtigte Strategien können sich jederzeit und überall in den Unternehmen entwickeln. Die Dynamik in der Umwelt und der Unternehmung verlangt eine kontinuierliche Verbesserung im operativen wie im strategischen Management und stellt hohe fachliche und charakterliche Anforderungen an die Führungskräfte. Die Fähigkeit systemischen, tiefgründigen Denkens und Bescheidenheit gepaart mit Entschlossenheit gehören mit zu den wichtigsten Führungsqualitäten. 5 Sind die Strategien entwickelt und ausgewählt, beginnt die schwierige Arbeit der erfolgreichen und nachhaltigen Umsetzung. Dazu muss man die Leistung anhand der strategischen Erfolgsfaktoren mit Hilfe geeigneter Instrumente kontinuierlich messen und die Erkenntnisse aus Abweichungen zur kontinuierlichen Verbesserung nutzen. Zur strategischen Optimierung bedarf es unter Umständen Rückkopplungen bis in die normative Phase eines Strategieprozesses. Die Balanced Scorecard 6 ist ein strategisches Managementinstrument, mit dem sowohl kleine und große Unternehmen, als auch globale Konzerne, trotz einer sehr hohen Komplexität und anspruchsvoller Ziele, strategisch und ganzheitlich ausgerichtet, kontrolliert und gesteuert werden können. Selbst eine aus heutiger Sicht ideale und erfolgreiche Organisation muss sich, aufgrund der sich schnell ändernden Umweltbedingungen, ständig weiterentwickeln und ändern. Ein überlebensfähiges, komplexes System ist nicht statisch, sondern dynamisch. Die beste Strategie bei sich ständig verändernden Bedingungen ist die Anpassung durch stetiges Lernen. Lernen kann allgemein als Erwerb neuer und/oder Änderung bestehender Verhaltensweisen als Folge von Erfahrung und Übung definiert werden. 7 Organisationales Lernen ist der Prozess in einer Organisation Wissen zu erzeugen, das für Entscheidun- 5 Vgl. Probst, Gilbert J. B., Gomez, Peter: Vernetztes Denken. - 2., erw. Aufl., Nachdruck, Wiesbaden: Gabler, 1993, S. 5; Saloner, G. ; Shepard, A. and Podolny, J : Strategic Management, New York: John Wiley & Sons Inc., 2001, in: Havenga, Jan; Hobbs, Ilse: A Practical Guide to Strategy Making Strategic Thinking and Implementation Accessible, Stellenbosch: Sun Press, 2004, S. 6; Nel, Christo: Contemporary Leadership VISA to (W)hole Leadership, Script zur Vorlesung an der Business School der Universität Stellenbosch (USB), Cape Town: Substantive aus der internationalen Management-Terminologie, wie Balanced Scorecard, Benchmarking etc. werden in der Arbeit weitestgehend eingedeutscht und wie feststehende deutsche Begriffe verwendet, d.h. nicht in Anführungszeichen und mit Großschreibung. Feststehende Englische Begriffe, die aus zwei Substantiven bestehen, werden in der Regel ohne Bindestrich verwendet. 7 Vgl. Moser, 2003, Kap. 3.1; zitiert in Langer, Tobias: Benchmarking und Balanced Scorecard als integrierter Managementansatz zur Verbesserung der Prozessperformance dargestellt am Beispiel der UHT- Milch-Produktion, Dissertation an der Technischen Universität München, München:

10 1 Einleitung gen und Veränderungen zur Verfügung steht. Jeder Wandel bedeutet Lernen und Lernen bedeutet beobachten. 8 Man kann auch von Vergleichen mit Anderen und Erkenntnissen von Anderen lernen. Das Benchmarking ist ein Managementinstrument, das in den 90er Jahren entwickelt wurde; das Lernen von der so genannten Best Practice erfolgreicher Unternehmen. Benchmarking wurde ursprünglich lediglich auf einzelne Produkte oder Prozesse angewandt. Heute wird Benchmarking sogar zur Verbesserung strategischer Prozesse und Strategien eingesetzt. Es stellt sich die Frage, ob Balanced Scorecard und Benchmarking die geeigneten Instrumente für die Umsetzung strategischer Veränderung und die Performance Messung 9 in dem komplexen, dynamischen Managementumfeld sind und ob aus ihrer Integration Synergien entstehen können. 1.2 Zielsetzung Das Ziel dieser Master Thesis ist die Integration der Managementinstrumente Balanced Scorecard und Benchmarking auf der Basis eines systemischen 10 Managementansatzes. Dazu ist es notwendig eine Systemtheorie und systemische Bezugsrahmen für die Unternehmung und das strategische Management auszuwählen, eine Einordnung in das strategische Management vorzunehmen, die systemischen Anforderungen zu erarbeiten, sowie die Instrumente auf dieser Basis auf ihre Systemtauglichkeit hin zu überprüfen. Der Begriff Systemtauglichkeit wirft die folgenden Fragen auf: Wie lassen sich die Managementinstrumente mit der Biomatrixtheorie vereinbaren? Ist eine Integration auf Basis dieser Theorie sinnvoll und realisierbar? Durch die systemische Integration der beiden Managementinstrumente, soll letztendlich eine lernende, den zukünftigen Anforderungen gewachsene und wettbewerbsfähige Organisation ermöglicht werden. 1.3 Aufbau und Methodik der Arbeit Das Kapitel 2 befasst sich mit den Grundlagen der Systemtheorie im Allgemeinen und der Biomatrixtheorie im Besonderen. Die Biomatrixtheorie ist eine der aktuellsten und modernsten Theorien komplexer Systeme. Sie ist später die Basis für den integrativen Managementansatz von Balanced Scorecard und Benchmarking. 8 Vgl. Müller-Stewens/Lechner, 2005, S i.s.v. die Beobachtung und Messung strategischer Initiativen und ihrer Auswirkungen, Vgl. Müller- Stewens/Lechner, 2005, S. 693; der Begriff Performance, engl. i. S. v. Leistung, (Lern-)Entwicklung, leistungsbezogen, leistungsfördernd 10 Der Begriff systemisch steht in der gesamten Arbeit im Sinne von entsprechend der Systemtheorie. 10

11 1 Einleitung In Kapitel 3 wird ein ganzheitlicher, systemischer Bezugsrahmen für das Management einer Unternehmung, das neue St. Galler Management-Modell, vorgestellt. Es hat einen begrifflich normativen Charakter und stellt einen kontingenten Bezugsrahmen für die integrierte Managementlehre dar. Das strategische Management und der Strategieprozess einer Organisation wird von der Initiierung bis zur Veränderung anhand klassischer und systemischer Ansätze behandelt, um eine sinnvolle Einordnung der zu integrierenden Managementinstrumente Balanced Scorecard und Benchmarking vornehmen zu können. Der strategische Wandel und die Performance Messung mit Hilfe der Integration der strategischen Managementinstrumente Balanced Scorecard und Benchmarking unter Zugrundelegung der Systemtheorie ist, im Sinne der Zielsetzung der Arbeit, Gegenstand der Untersuchung in Kapitel 4. Dabei wird die folgende Methodik angewandt: Zunächst werden die beiden Instrumente jeweils in ihrer ursprünglichen Form mit ihren Stärken und Schwächen beschrieben, dann auf ihre systemischen Eigenschaften anhand erarbeiteter Fragestellungen untersucht. Im Anschluss werden Gestaltungsvorschläge gemacht, um die Systemtauglichkeit der beiden Instrumente zu optimieren. Danach stehen die Integration und Synergieeffekte von Balanced Scorecard und Benchmarking im Fokus der Untersuchung. Zum Abschluss, in Kapitel 5, erfolgt die Zusammenfassung, kritische Würdigung der Erkenntnisse sowie eine Vorausschau auf die weitere Entwicklung. 11

12 2 Systemtheoretische Grundlagen 2 Systemtheoretische Grundlagen 2.1 Kapiteleinführung Ein System ist ein organisiertes Ganzes, das von seiner Umwelt als solches abgegrenzt, also unterschieden werden kann. 11 Ein System kann man in seine Bestandteile, die Elemente zerlegen. Sie stehen miteinander in Wechselwirkung. 12 Das System ist wiederum selbst Teil eines größeren Systems. Systeme schaffen, beeinflussen und verursachen sich wechselseitig. 13 Vickers drückt es vereinfachend so aus: Ein System ist jedes Ding, das einen Namen hat. 14 Beispiele sind Menschen, Tiere, Staaten, Unternehmen, die Mutter Erde, die Wirtschaft, Autos, Flüsse, Beziehungen, Atome, Kommunikation, Prozesse etc. 15 Die fünfte Disziplin, wie Senge das Systemdenken bezeichnet, dient dazu, die Scherben eines großen Spiegels zusammenzufügen, damit wir das größere Bild, das unverfälschte Abbild unserer Realität, wieder erkennen können 16. Dem Systemdenken liegt eine Systemtheorie zugrunde. Auch wenn in der Literatur dem Begriff Systemtheorie ein bestimmter Artikel vorgestellt ist, kann man nicht von der Theorie sprechen, denn es gibt ganz unterschiedliche Denkmodelle. 17 Wenn im weiteren Verlauf der Arbeit von der Systemtheorie gesprochen wird, dann bezieht sich das zumeist auf die Biomatrix- Systemtheorie von György Járos, Anacreon Cloete und Elisabeth Dostal, die in diesem Kapitel noch genauer erläutert wird. Präziser ausgedrückt, müsste man eigentlich von einer allgemeinen Systemtheorie sprechen, ein Begriff, der in den 50er Jahren des vorigen Jahrhunderts auftauchte und dem Ludwig von Bertalanffy maßgeblich zur Popularität verholfen hat veröffentlichte er sein viel beachtetes und zitiertes Werk mit dem Titel General System Theory. 18 Seine allgemeine Systemtheorie ba- 11 Vgl. Dieckmann, Johann: Schlüsselbegriffe der Systemtheorie, München: Fink, 2006, S Vgl. Rüegg-Stürm, 2002, S Vgl. Dostal, 2005, S Vickers, G: Human Systems are Different, London: Harper and Row, 1983, in: Dostal, 2005, S Vgl. Dostal, 2005, S Vgl. Senge, Peter M.: Die fünfte Disziplin Kunst und Praxis der lernenden Organisation, 9. Auflage, Stuttgart: Klett-Cotta, Vgl. Luhmann, Niklas: Einführung in die Systemtheorie, 2. Aufl., Heidelberg: Carl-Auer-Systeme-Verl., 2004, S Die deutsche Übersetzung des Originals General System Theory von 1968 erschien als: Bertalanffy, Ludwig von: Systemtheorie, Berlin: Colloquium-Verlag,

13 2 Systemtheoretische Grundlagen siert auf Arbeiten und Aufsätzen, an denen er mehr als 30 Jahre gearbeitet hatte. 19 Allgemeine Systemtheorien gelten als interdisziplinär, auch wenn die Ursprungsdisziplin der Abstraktionen im Allgemeinen immer noch erkennbar bleibt. 20 Bertalanffy erkannte als Biologe bereits früh, dass mit dem traditionellen newtonschen Weltbild, das bis heute die Wissenschaft prägt, bestimmte Phänomene, beispielsweise in Organismen, nicht erklärbar sind und postulierte eine neue Weltsicht und eine neue wissenschaftliche Methodik. 21 Im Rahmen einer Reform des betriebswirtschaftlichen Studiums an der Universität in St. Gallen erschien ebenfalls 1968 ein Buch von Hans Ulrich Die Unternehmung als produktives soziales System. Die Betriebswirtschaftslehre bzw. Managementlehre wurde hier bereits als Lehre von der Gestaltung und Führung von Systemen (Unternehmungen) verstanden. 22 Die Menschen in allen Disziplinen neigen dazu einzelne Modelle und Metaphern zu entwickeln, die Teilbereiche unserer realen Umwelt so beschreiben, dass wir sie verstehen können. Insbesondere in der Managementlehre werden fast täglich neue Modelle entwickelt, um das eine oder andere Problem zu beschreiben und vielleicht auch zu lösen. Nach einiger Zeit kommen die Modelle wieder aus der Mode und verschwinden sang und klanglos in der Versenkung, da erkannt wird, dass ihre Wirksamkeit begrenzt ist. Die Systemtheoretiker Senge und Dostal plädieren dafür die meisten Managementmodelle zu erhalten, die in ihren Nischen durchaus ihre Berechtigung haben, und sie mit Hilfe der Systemtheorie zu einem großen Ganzen zusammenzufügen. Diesen Gedanken konsequent folgend, kann man dann sogar annehmen, dass sämtliche Managementmodelle Spezialfälle einer Systemtheorie darstellen. 23 Probst und Gomez regen ebenfalls zu einem ganzheitlichen, systemischen Denken im Management an und entwickeln eine systemische, praxisnahe Methodik des vernetzten Denkens zur Lösung komplexer Probleme in Unternehmungen Vgl. Baecker, Dirk [Hrsg.]: Schlüsselwerke der Systemtheorie, 1. Aufl.. - Wiesbaden : VS, Verlag für Sozialwissenschaften, 2005; Kommentar von Gerard de Zeeuw über Ludwig von Bertalanffy und sein Werk General System Theory von 1968, S. 145 ff. 20 Vgl. Luhmann, Niklas : Einführung in die Systemtheorie, 2. Aufl., Heidelberg: Carl-Auer-Systeme-Verl., 2004, S Vgl. Bertalanffy, Ludwig von: Systemtheorie, Berlin: Colloquium-Verlag, Vgl. Ulrich, H.: Die Unternehmung als produktives soziales System. 2, Auflage, Bern: Haupt, 1968/1970; zitiert in: Malik, 2004, S Vgl. Senge, 2003, S.21; Dostal, 2005, S Vgl. Probst, Gilbert J. B., Gomez, Peter: Vernetztes Denken. - 2., erw. Aufl., Nachdruck, Wiesbaden: Gabler, 1991, S. 5 ff. 13

14 2 Systemtheoretische Grundlagen Rüegg-Stürm begreift, ganz in der Tradition des systemischen Ansatzes in der Managementlehre der Universität St. Gallen, eine Unternehmung als komplexes System, ein Begriff der im folgenden Unterkapitel erläutert wird, und baut auf dieser Annahme das neue St. Galler Management-Modell auf. 25 Die vorangestellten systemtheoretischen Hintergründe und Zusammenhänge bilden letztendlich die Motivation des Verfassers dieser Arbeit, einen Systemansatz für die Integration der zwei Managementinstrumente Balanced Scorecard und Benchmarking, im strategischen Management zu wählen. 2.2 Theorie komplexer Systeme Allgemeine Theorien und Begriffe komplexer Systeme Theorien komplexer Systeme liefern ein neues Weltbild, das vor dem Hintergrund komplexer, sich ständig verändernder Bedingungen des Informationszeitalters, besondere Bedeutung erlangt. Bereits im vorigen Jahrhundert reifte die Erkenntnis, dass die mechanistische Weltanschauung der industriellen Epoche und das newtonsche Weltbild nicht ausreichen, um bestimmte Phänomene in den unterschiedlichsten Disziplinen mit traditionellen wissenschaftlichen Mitteln zu erklären. Unter einem System soll eine geordnete Ganzheit von Elementen verstanden werden. Komplex ist ein System, wenn die Systemelemente in vielfältiger Weise interagieren und zueinander in dynamischen 26 Beziehungen stehen. Elemente sind die kleinsten Teileinheiten eines Systems, das wiederum selbst eine Einheit darstellt. 27 Bereits Aristoteles erkannte, dass das ganze System mehr ist, als die Summe der Eigenschaften seiner Bestandteile. Diese als Emergenz oder auch mit Evolution bezeichnete Erkenntnis, ist wesentlicher Bestandteil der Theorie komplexer Systeme. 28 Die Suche nach den Synergien 29 und deren Verständnis setzt eine Betrachtung der Interaktion der Elemente des Systems und der Interaktion mit der Umwelt voraus. Darüber hinaus werden das System und die Umwelt, wie oben bereits angedeutet, als dynamisch angenommen. Hinter dem Begriff Interaktion verbergen sich Begriffe wie Wechselwirkung, Austauschbeziehung, Handlung, Kommunikation, Beziehung etc. Es gibt Systemtheoretiker, wie Talcott Parsons oder Niklas Luhmann, die in ihren system- 25 Vgl. Rüegg-Stürm, 2002, S dynamisch i.s.v. sich ständig verändernd 27 Rüegg-Stürm, 2002, S. 17 ff.; Definition basierend auf H. Ulrich 1968/1970, 1984 und 1978/1987; Luhmann, 1984; Willke 1996a, 1996b; Rüegg-Stürm, 1998, 2001; Simon, Vgl. Dieckmann, Johann: Schlüsselbegriffe der Systemtheorie, München: Fink, 2006, S der Begriff Synergie wird in dieser Arbeit synonym zu Emergenz gebraucht. 14

15 2 Systemtheoretische Grundlagen theoretischen Denkmodellen die Systeme und ihre Eigenschaften beispielsweise auf Handlung 30 oder Kommunikation 31 reduzieren. Eine wichtige Voraussetzung für das Systemdenken im Rahmen einer Theorie komplexer System ist die Erkenntnis des Zusammenhangs zwischen den Begriffen Realität und Beobachtung. Das geflügelte Wort alles ist Relativ, das Einstein im Zusammenhang mit seiner Relativitätstheorie zugesprochen wird, sollte zum Ausdruck bringen, dass die Realität eine Frage der Perspektive und der Werte des Beobachters ist, also nicht objektiv betrachtet werden kann, sondern subjektiv wahrgenommen wird. 32 Radikale Konstruktivisten und Systemtheoretiker wie Ernst von Glasersfeld, 33 Heinz von Foerster, 34 Humberto Maturana und Francisco Varela 35 gehen sogar soweit zu behaupten, dass die Realität oder Wirklichkeit grundsätzlich vom Menschen konstruiert wird. 36 Von Bertalanffy unterscheidet zwischen offenen und geschlossenen komplexen Systemen. Ein geschlossenes System verfügt, in Bezug auf die Vorgehensweise der klassischen Wissenschaft, also der isolierten Betrachtung und Erklärung von Phänomenen, über keine Wechselwirkung mit der Umwelt und ist in sich stabil (z.b. durch eine mathematische Formel exakt beschreibbar). Dagegen treten offene Systeme in Wechselwirkung mit der Umwelt. 37 Die Definition, dass die Elemente eines komplexen Systems in Wechselwirkung stehen, ist nicht ausreichend. Systeme benötigen Bestandserhaltung und sie können sich zu Elementen anderer Systeme entwickeln. 38 Zur Bestandserhaltung muss sich ein System selbst organisieren und sich und seine Elemente immer wieder selbst reproduzieren. Letztere Eigenschaft wird mit dem Begriff Autopoiesis bezeichnet. Der Begriff wurde von Maturana eingeführt wurde. 39 In seinem Werk Die Wirtschaft der Gesellschaft untersucht Luhmann die Bedeutung der Autopoiesis im wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Kontext. Die Wirtschaft ist ein Teilsystem der Gesellschaft, deren Elemente sich durch die Elemente des Systems selbst reproduzieren. Die Einheit des autopoietischen Wirtschaftssystems ist das ermöglichen von Zah- 30 Vgl. Parsons, Talcott: The Social System, New York: Free Press, 1951; Vgl. Baecker (Hrsg.), 2005, S. 51; Dieckmann, 2006, S Vgl. Luhmann, 2004, S. 78; Dieckmann, 2006, S. 144; Baecker (Hrsg.), 2005, S Vgl. Dieckmann, Johann: Einführung in die Systemtheorie, München: Fink, 2005, S. 171 f; S. 186 ff. 33 Vgl. Glasersfeld, Ernst von: Radikaler Konstruktivismus, 1. Aufl., Frankfurt am Main : Suhrkamp, Vgl. von Foerster, Heinz: Einführung in den Konstruktivismus, München [u.a.]: Piper, Vgl. Maturana, Humberto R.; Varela, Francisco: Der Baum der Erkenntnis, Bern: Scherz, 1987, S Vgl. Dieckmann, 2006, S. 156; Baecker (Hrsg.), 2005, S. 14, zu Varela S.243 ff., zu Maturana und Varela S. 281ff. und zu von Foerster S. 291 ff. 37 Vgl. Baecker (Hrsg.), 2005, S Vgl. Baecker (Hrsg.), 2005, S Vgl. Maturana, Humberto R.: Autopoiesis and Cognition, Dordrecht [u.a.]: Reidel, 1980; Vgl. Dieckmann, 2006, S

16 2 Systemtheoretische Grundlagen lungen durch Zahlungen, wobei Geld als Tauschmittel fungiert und zirkuliert. Zirkulation ist Autopoiesis. Jede Zahlung ist ein wirtschaftsinternes Ereignis (geschlossenes System), wodurch sich die Wirtschaft nach Auffassung von Luhmann von seiner Umwelt abgrenzt. 40 Die Selbstorganisation ist eine Form der Selbstentwicklung eines Systems bei der die Gestaltung von seinen Elementen und deren Interaktionen ausgeht, ohne dass diese eine ganzheitliche Sicht haben. Auf ein komplexes System Unternehmung bezogen wären die Elemente die Mitarbeiter, die im Rahmen bewusster und unbewusster Regeln, sich selbstständig an neue Situationen anpassen und die eigene Entwicklung sowie die der gesamten Unternehmung beeinflussen, im positiven wie im negativen Sinne. Bei der Selbstorganisation spielen Rückkopplungsbeziehungen zwischen den Resultaten, die aufgrund der inneren Dynamik entstehen, und den Regeln, die das geschehen bestimmen eine wesentliche Rolle. 41 Der Begriff der Rückkopplung und des Feedbacks führt zu den Wurzeln der Systemtheorie zurück. Norbert Wiener hat 1948 mit seinem Buch den Begriff Kybernetik eingeführt. Der Begriff leitet sich aus dem griechischen Wort für Steuermann ab und bedeutet Leitung, Steuerung und Lenkung. Im modernen Sprachgebrauch steht Kybernetik für Regelung. Die Kybernetik ist heute die Wissenschaft von der Struktur komplexer Systeme (Maschinen), insbesondere deren Steuerung durch Rückkopplung (engl. Feedback) in Form eines Regelkreises Abgrenzung der Denkmodelle Ludwig von Bertalanffy wurde getrieben von der von ihm erkannten Notwendigkeit, ein neues Paradigma in der Wissenschaft zu schaffen. Er kritisierte, dass die traditionellen Methoden der Physik ausschließlich isolierte Einzelphänomene untersuchen. Die Methoden, die noch auf Isaac Newton zurückzuführen sind, reichen nicht aus, um Erklärungen für bestimmte Phänomene in der Biologie zu finden. 43 Die wesentlichen Unterschiede zwischen einem traditionellen Ansatz und einem Systemansatz in der Wissenschaft sind in Tabelle 1 dargestellt: 40 Vgl. Luhmann, Niklas: Die Wirtschaft der Gesellschaft, 1. Aufl., Frankfurt am Main: Suhrkamp, 1988, S. 9 u. S. 75 ff.; Dieckmann, 2006, S Vgl. Malik, 2004, S Vgl. Wiener, Norbert: Cybernetics or Control and Communication in the Animal and the Machine, 2 nd Edition, Campridge, Mass.: MIT-Press,1961 (1 st Edition 1948); Ashby, William Ross: An introduction to cybernetics, 6. reprint, London: Methuen, 1979; Baecker (Hrsg.), 2005, S. 21; Dieckmann, 2006, S Vgl. Baecker (Hrsg.), 2005, S. 145 ff. 16

17 2 Systemtheoretische Grundlagen Traditioneller wiss. Ansatz Analyse Die Analyse der einzelnen Bestandteile eines Systems und deren Funktionsweise. Das Verständnis des Ganzen entsteht kumulativ aus dem Verständnis der Einzelteile des Systems. Die Sicht der Realität ist eine Teilsicht und sie ist differenziert. Statisch ceteris paribus, lateinisch für alles andere gleich, im Sinne von unter sonst gleichen Bedingungen. Die Umwelt wird als unveränderlich angenommen. Objektivität Glaube an die wertfreie Untersuchung. Bestimmtheit Die Zukunft eines Systems ist aufgrund seiner (vor)bestimmten und gesetzmäßigen Eigenschaften vorhersagbar. Systemischer wiss. Ansatz Synthese Die Synthese fokussiert auf die Interaktion der Bestandteile des ganzen Systems und untersucht die emergenten Eigenschaften, die vom System hervorgebracht werden, aber keine inhärenten Eigenschaften der Einzelteile sind. Gegenstand der Betrachtung ist die Interaktion des Systems mit der Umwelt, die Ziele der Interaktion und deren grundlegende Natur. Durch die Betrachtung der internen und externen Interaktion eines Systems entsteht eine holistische und integrierte Sicht der Realität. Fließend panta rhei, griechisch alles fließt 44, d.h. das System und die Umwelt ändern sich ständig. Subjektivität Subjektivität bei einer Untersuchung wird akzeptiert und ist lediglich eine Frage der jeweiligen Perspektiven und Werte. Absicht Ein System ist frei und veränderbar. Die Zukunft des Systems ist nicht vorhersagbar, aber sie kann ganz bewusst gestaltet werden. Quelle: Dostal, 2005, S.14 Tabelle 1: Traditioneller versus systemischen Ansatz Dostal betont, dass das systemische wissenschaftliche Weltbild den traditionellen wissenschaftlichen Ansatz nach dem newtonschen Weltbild, nicht er- 44 panta rhei von Platon, griechischer Philosoph, Athen, v. Chr., zusammenfassend über die Lehre Heraklits. 17

18 2 Systemtheoretische Grundlagen setzt. Der traditionelle Ansatz stellt eher einen Spezialfall des systemischen Denkmodells dar Theorie der Biomatrix Wie bereits angedeutet, gibt es bei den Theorien komplexer Systeme verschiedene Denkmodelle. Die hier ausgewählte Theorie der Biomatrix zeichnet sich dadurch aus, dass sie eine disziplinunabhängige, fundamentale, integrierte Systemtheorie darstellt. Die Biomatrix ist eine der aktuellsten Theorien, die verschiedene Ausprägungen der Systemtheorie vereinigt. Sie bietet Lösungen für das Verständnis und den Umgang mit den Herausforderungen des Informationszeitalters an. Ihre Architekten György Járos, Anacreon Cloete und Elisabeth Dostal der Universität Kapstadt in Südafrika hatten bei der mehrjährigen Forschung und Entwicklung der Biomatrix immer auch den praktischen Managementbezug im Blick. Der Begriff Biomatrix ist abgeleitet aus dem Begriff bios, griechisch für Leben und dem Begriff Matrix, lateinisch für Mutterboden oder Grundsubstanz. Die Architekten der Biomatrix beschreiben selbst den Begriff mit einem Muster bzw. Modell des Lebens und seiner Organisation. Die Biomatrix ist wie ein Netz aus Knoten und Fäden, Abbildung 1. Die Knoten entsprechend den Entitätssystemen 46 (Strukturen) und die Fäden den Aktivitätssystemen 47 (organisierte Prozesse). In völliger Analogie zu einem Fischernetz bestehen die Knoten der Biomatrix aus den Fäden des Netzes. Die Knoten können unterschiedlich sein, je nachdem wie sie aus den Fäden gebunden werden. 48 Aktivitätssysteme sind beabsichtigte und bewusste Prozesse, die strukturiert und reguliert sind, um bestimmte Ziele zu erreichen, wobei Prozesse den Fluss von Materie, Energie und Information (MEI bzw. Substanz) darstellen. In Analogie zu einem Fluss stellt das fließende Wasser den Prozess und das Flussbett die Struktur dar. 49 Im übertragenen Sinn ist jedes Entitätssystem, z. B. ein Mensch, eine Organisation, die Wirtschaft oder die Gesellschaft eine mehr oder weniger komplexe Verknüpfung von Prozessen (Aktivitätssystemen); d.h. ein Mensch, lässt sich 45 Vgl. Dostal, 2005, S entity system in der engl. Terminologie der Biomatrixtheorie; entity übersetzt u.a. auch als Einheit, Ding, Gebilde und Wesen; im systemischen, begrifflichen Kontext die Einheit/Vielheit, vgl. Dieckmann, 2006, S. 9; Element als Teileinheit eines Systems im Sinne von Einheit, vgl. Dieckmann, 2006, S activity system in der engl. Terminologie der Biomatrixtheorie; activity übersetzt als Aktion, Aktivität, Prozesse, Handlung, Beziehung, Interaktion; im systemischen, begrifflichen Kontext handelt es sich um immaterielle Elemente, vgl. Rüegg-Stürm, 2002, S. 18 oder organisierte Prozesse, vgl. Dostal, 2005, S Die Netzanalogie wird auch häufig in der Managementliteratur verwendet, die auf systemischen Denkmodellen basiert; vgl. Probst, 1991, S. 5 ff.; Rüegg-Stürm, 2002, S. 18; Malik, 2003, S. 64 ff. 49 Vgl. Dostal, 2005, S

19 2 Systemtheoretische Grundlagen mit Hilfe all seiner biologischen, chemischen und physikalischen Prozesse, eine Organisation durch all ihre primären und sekundären Prozesse 50 beschreiben. Die Biomatrix dehnt sich kontinuierlich bis in die Unendlichkeit aus, das heißt, dass jeder Knoten auch gleichzeitig das Zentrum des Netzes ist. 51 Die Architekten sehen die Biomatrix als Theorie, die die allgemeine Systemtheorie um wesentliche Aspekte ergänzt und erweitert. Im Gegensatz zur allgemeinen Systemtheorie, die die Struktur der Systeme betont, hebt die Biomatrixtheorie die Prozesse, die als Aktivitätssysteme bezeichnet werden, hervor. Sie betont zudem die ständige Veränderung 52, wobei die Stabilität des Systems durch die Regelmäßigkeit der Veränderung und stabile Muster der Wechselwirkungen 53 beschrieben wird. 54 Abbildung 1: Biomatrix ein Netz aus knoten- und fadenförmigen Systemen Beiträge der Biomatrix zur allgemeinen Systemtheorie Die Beiträge der Biomatrixtheorie zur allgemeinen Systemtheorie sind im Einzelnen: 55 - Die klare, dualistische Unterscheidung zwischen Aktivitätssystemen (Prozessen) und Entitätssystemen (Strukturen). Obwohl die notwendige Unterscheidung unbewusst schon früher von vielen Systemtheoretikern wahrgenommen wurde und auch Aktivitätssysteme thematisiert wurden, ist die- 50 primäre Prozesse, im Sinne von kritischen Kernprozessen; sekundäre Prozesse im Sinne von Unterstützungsprozessen 51 Vgl. Dostal, 2005, S. 25 f. 52 change in der engl. Terminologie der Biomatrixtheorie 53 interaction in der engl. Terminologie der Biomatrixtheorie 54 Vgl. Dostal, 2005, S. 3 ff. 55 Vgl. Dostal, 2005, S. 2 19

20 2 Systemtheoretische Grundlagen ser Dualismus bisher in anderen Theorien und systemischen Denkmodellen nicht eindeutig behandelt und definiert worden Die grundlegende Prozessnatur sämtlicher Systeme. - Die Kontinuität der Aktivitätssysteme (Prozesse) in Raum und Zeit. - Das Tapping 57 ermöglicht Entitätssystemen andere Systeme anzuzapfen. Es kennzeichnet gleichzeitig die Grenz-, Schnitt- oder Verbindungsstellen von Systemen oder Teilsystemen. Tapping markiert die Grenzen eines Systems zu seiner Umwelt. Die Abgrenzung von Einheiten, Elementen und Systemen gegenüber der Umwelt ist ein Aspekt, der unter Philosophen und Systemtheoretikern seit Aristoteles viel diskutiert wird. 58 Abbildung 2: Sphären der Biomatrix - Die Unterscheidung der drei Sub-Netze Naturosphäre (natürliche Systeme), Psycho-Soziosphäre (Mensch und Gesellschaft) und der Technosphäre (technische Systeme) und deren Funktionsweise, Abbildung 2 (s. auch Dimensionen 67 ). - Der Fluss der Telentropy 59 durch die Biomatrix. Telentropy ist in der Terminologie der Biomatrix, der Grad der Wahrscheinlichkeit eines Aktivitäts- 56 Vgl. Dostal, 2005, S. 23; Dieckmann, 2006, S. 103 ff., S. 135 ff.; Luhmann, 2004, S. 19; Parsons, Talcott: The Position of Identity in the General Theory of Action, Aufsatz, in: Gordon, Chad; Gergen, Kennedy J. (editors): The Self in Social Interaction, Band I, New York: Wiley, 1968, S , hier: S tapping aus der engl. Terminologie der Biomatrixtheorie bedeutet soviel wie anzapfen an einer Grenz-, Schnitt- oder Verbindungsstelle. Der Tapping-Begriff wird mangels eines deutschen Synonyms übernommen. 58 Vgl. Dostal, 2005, S. 51 ff.; Dieckmann, 2006, S. 297 (u.a.) 59 Kunstwort aus dem griechischen teleos für Ziel oder Absicht und dem Entropie-Begriff der Physik, als Maß für die Unbestimmtheit der mikroskopischen Struktur eines Systems; im umgangssprachlichen Gebrauch ein Maß für Unordnung. 20

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