Copyright Business Breakfast. Billigflieger in Europa eine Boombranche vor dem Wendepunkt. Frankfurt, 23. Juni 2005

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1 Copyright 2005 Business Breakfast Billigflieger in Europa eine Boombranche vor dem Wendepunkt Frankfurt, 23. Juni 2005

2 Agenda Billigflieger vor dem Wendepunkt Dr. Lucio Pompeo McKinsey & Company easyjet im europäischen Billigfliegermarkt John Kohlsaat easyjet 1

3 Thesen 1 Starke Überkapazitäten und die Aufholjagd etablierter Airlines führen zu einem Verdrängungswettbewerb unter den europäischen Fluglinien 2 Um langfristig im Markt zu bestehen, können Billigflieger drei Strategien verfolgen: Kostenführerschaft, Differenzierung und Diversifizierung 2

4 Das Wachstum der Billigflieger verlangsamt sich, es ist getrieben von einer starken Flottenexpansion Innereuropäischer Verkehr gesamt in Prozent (Mio. Passagiere) Wachstum in Prozent p.a. Bestellung Passagierflugzeuge mit Auslieferung bis 2012 Ø jährliches Wachstum Billigairlines +67% +40% +15% +11% 100% (365) (435) (500) (614) (705) Billigflieger 13,0 Charter 4,0 Etwa 300 Flugzeuge bestellt* Option auf 350 weitere* K.A Linienfluggesellschaften 4,2 Knapp 30 Flugzeuge bestellt Option auf rund 160 weitere E 2010E * Top-3-Billigflieger (easyjet, Ryanair, Air Berlin) Quelle: OAG, ERA, AEA, CAA, Airline Business, ATW, Lundqvist, McKinsey-Analyse 3

5 Erste Anzeichen von Sättigung sind erkennbar Marktanteil Billigflieger an angebotenen Sitzen Sommerperiode, in Prozent Inland Durchschnitt International GB Deutschland Feb 2005 Penetration Billigflieger*, 2004 Anzahl Sitze pro Tsd. Einwohner Dublin Köln Brüssel Stockholm 23 London 23 Liverpool 23 E. Midlands 21 Berlin 20 Oslo 19 Hannover 14 Bristol 14 Stuttgart 12 Kopenhagen 10 Paris 4 Saturierungspunkt? * Einwohner des jeweiligen Einzugsgebiets, inklusive Berücksichtigung der Flughafen-/Airline-Wettbewerbsstruktur Quelle: OAG, CIA World Factbook 2004, Daten des National Census, Demographics.com, McKinsey-Analyse 4

6 Die Billigflieger sind nicht auf allen Strecken erfolgreich in Mio. Passagieren BEISPIELE Billigflieger Charter Linienairlines Nachfragestimulation Nachfragestagnation Kannibalisierung Marktaustritt London - Barcelona London - Bologna London - Genua London - Marseille 2,0 0,4 0,3 0,4 1,5 1,0 0,5 0,3 0,2 0,1 0,2 0,1 0,3 0,2 0,1 0, , , , London - Carcassonne London - Aarhus London - Faro London - Charleroi 0,20 0,20 1,5 0,4 0,15 0,10 0,05 0,15 0,10 0,05 1,0 0,5 0,3 0,2 0,1 0, , , , Quelle: CAA, McKinsey-Analyse 5

7 Die Angebote der Fluggesellschaften gleichen sich zunehmend an Vergangenheit Gegenwart Zukunft Klare Trennung Erste Überlappungen Annäherung von Kosten, Netzen und Kundensegmenten Linien Charter Linien Charter Linien Charter Billigflieger Billigflieger Billigflieger Die Konzepte der Billig-, Linien-, und Charterflieger überschneiden sich nur geringfügig Die Chartergesellschaften beginnen mit dem Verkauf von Restplätzen an Individualreisende (nur Flug) Die Linienflieger nehmen erste Anpassungen an Netz und Kostenbasis vor Die Charter- und Linienflieger bieten kosten- bzw. preisgünstige Produkte an Der direkte und indirekte Wettbewerb im Billigfliegersegment nimmt zu Quelle: McKinsey 6

8 Alle Airlines kämpfen teilweise um dieselben Marktsegmente Kundensegmente, kaufentscheidende Faktoren Geschäftsreisen/ Wochenendflüge Flugplan Flexibilität Meilenprogramme Service Linienfluggesellschaften Business- Strecken mit hoher Frequenz Freizeit/ Besuch Charter Pauschalreisen Einfachheit Pauschalpreis Serviceangebot vor Ort Ferienflieger (nur Flug) Preissensibles Freizeit-/ Besuchsgeschäft Preis Destinationen Akzeptabler Komfort Billigflieger Quelle: McKinsey 7

9 Die Linienairlines übernehmen Konzepte der Billigflieger Beispiel British Airways Transformationsziele "The Guardian"-Ranking: "Beste Billigfluglinie" in GB % E-Ticket-Nutzung (heute: 67%) British Airways 1 ( ) 50% Quick Check-in (heute: 20%) British Midland Buzz 2 3 (8) (6) 80% Quick Exec-Club (heute: 70%) Go 4 (1) easyjet 5 (2) 50% Online-Buchungen (erreicht) Britannia 6 ( ) 50% Reduzierung Anzahl Preisklassen (erreicht) Monarch My Travel Lite 7 8 (7) ( ) 35% Besuche bei ba.com vor Abflug Aer Lingus Ryanair 9 10 ( ) (3) Quelle: British Airways, "The Guardian/Observer" (Juni 2003): Befragung von ca Reisenden in GB 8

10 Die Erträge pro Passagierkilometer sind rückläufig, die Break-even-Auslastungen steigen an Ertrag pro Passagierkilometer/RPK*, Index (2000 = 100) xx Veränderung p.a. easyjet Ryanair -3,6% -7,3% Entwicklung Sitzauslastung/Break-even- Sitzauslastung in Prozent Ryanair easyjet Sitzauslastung Break-even- Sitzauslastung Sitzauslastung Break-even- Sitzauslastung * Geflogene Passagierkilometer Quelle: Ryanair, easyjet, McKinsey-Analyse 9

11 "The Winner takes it all": Zwei Billigflieger dominieren den Markt Anteil Kapazität im Billigsegment Juni 2005, in Prozent Operative Marge Durchschnitt , in Prozent vom Umsatz 100% = 3,0 Mio. Plätze/Woche Andere Ryanair Ryanair 25,4 Transavia Norwegian 3 Air Shuttle 3 HLX 3 BMI Baby 3 4 DBA 4 Germanwings 5 6 FlyBE Air Berlin 23 easyjet easyjet Europäische Billigairlines (ohne die Marktführer) -3,5* 8,9 * Schätzung Quelle: OAG, April 2003, Geschäftsberichte, Airline Business, US DOT, McKinsey-Analyse 10

12 Thesen 1 Starke Überkapazitäten und die Aufholjagd etablierter Airlines führen zu einem Verdrängungswettbewerb unter den europäischen Fluglinien 2 Um langfristig im Markt zu bestehen, können Billigflieger drei Strategien verfolgen: Kostenführerschaft, Differenzierung und Diversifizierung 11

13 1 Kostenführerschaft: Kostenvorteile der Billigflieger sind weiter auf sehr hohem Niveau Stückkosten in Eurocents/ASK*, bereinigt um Streckenlänge (800 km) Top-3- Linienairlines** % -41% -67% -42% easyjet Ryanair Linienairlines kompensieren Kostennachteil mit deutlichen Preisprämien * Angebotene Sitzkilometer ** Air France, British Airways, Lufthansa Quelle: AEA, Ryanair, easyjet, McKinsey 12

14 2 Differenzierung: Die Geschäftsmodelle unterscheiden sich zunehmend Durchschnittliche Flugzeuggröße in Sitzplätzen Flughäfen Flughäufigkeit Produkt Sitzabstand Angebot an Bord Vielfliegerprogramm Southwest Ryanair easyjet JetBlue AirTran Air Berlin Sekundäre Flughäfen Hoch (3,7/Tag) Mittel (32-33'') Snacks Ja Tertiäre Flughäfen Gering (1,8/Tag) Gering (29'') Nein Nein Haupt-/ sekundäre Flughäfen Mittel (2,6/Tag) Gering (29'') Nein Nein Hoch (3,3/Tag) Groß (32-34'') Bordunterhaltung Ja Hoch (3,1/Tag) 2 Klassen (30 u. 37") Verpflegung Ja Hauptflughäfen Hauptflughäfen Hauptflughäfen Gering (0,5/Tag) Gering (30") Verpflegung Anschlussflüge Teilweise Vorgesehen Teilweise Zielsegmente Besuche Freizeit Geschäft Reiseveranstalter (189*) Regionaljets (100) () () Ja () Quelle: Geschäftsberichte, McKinsey-Analyse * Zielgröße nach Umstellung der Flotte 13

15 3 Diversifizierung: Zusätzliche Einnahmequellen werden erschlossen Wachstumsstufen KONZEPTIONELL Erträge Consulting? Geschäftsaufbau Franchising? Beispiel Ryanair: Nicht-Ticket-Einnahmen von 7,60 EUR pro Passagier IT- Hosting? Cargo? Meilenerträge, Loyalitätsprodukte? Verwandte Services/ Produkte Dynamic Packaging? Langstrecke? Andere Arten von Verkehrsflüssen Basen in London Quelle: McKinsey Bordverkauf Urlaubsziele Sonne u. Strand Basen in Nordwesteuropa Erträge aus dem Internet (Vermittlung) Kleinere Verkehrsströme (100- Sitzer?) Basen auf sekundären Flughäfen in GB Mittelstrecke? Bordunterhaltung? Basen in Südeuropa Lounges? Basen in Osteuropa Marktfähige Produkterweiterungen Klassisches Kurzstrecken- und stadtzentriertes Modell Zeit 14

16 Resümee Die Wachstumsaussichten für Billigflieger haben sich deutlich abgeschwächt. Die Nachfragestimulation wird zunehmend durch einen Verdrängungswettbewerb ersetzt Die Angebote der Fluggesellschaften werden immer homogener. Billigflieger, Charter und Linienairlines kämpfen um die gleichen preissensitiven Kundengruppen Das Segment der Billigflieger wird weiter ein Experimentierfeld für neue Konzepte bleiben Der Markt der Billigflieger wird sich weiter konsolidieren. Viele europäische Gesellschaften werden scheitern, bis 2010 werden nur zwei bis drei nachhaltig profitabel sein 15

17 Dr. Lucio Pompeo Partner bei McKinsey & Company, Zürich Ausbildung McKinsey Lucio Pompeo hat an der Eidgenössischen Technischen Hochschule Zürich studiert und nach dem Diplom als Maschinenbauingenieur dort in Technischen Wissenschaften promoviert Seine Karriere bei McKinsey begann er 1992 im Züricher Büro. Heute ist er leitendes Mitglied der Global Travel and Logistics Practice Beratungsschwerpunkte Der Schwerpunkt seiner Studien liegt im Bereich Transport und Verkehr. Pompeo befasst sich mit strategischen und operativen Themen für zahlreiche Fluggesellschaften, Flughäfen, Reiseveranstalter, Eisenbahngesellschaften, Spediteure und Behörden 16

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