Logistik: Make or Buy? Logistik: Make or Buy?

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1 : Make or Buy? Outsourcing versus Inhouse- Prof. Peter Klaus, D.B.A./Boston Univ. Lehrstuhl für, Friedrich-Alexander-Universität Erlangen-Nürnberg Fraunhofer Arbeitsgruppe für Technologien der -Dienstleistungswirtschaft (ATL) Nürnberg, 1. Dezember 2005, Nr. 1 <peter.klaus@logistik.uni-erlangen.de> Ein roter Faden: : Make or Buy? Megatrend Outsourcing : - zu den alten und - neuen Versprechen des Outsourcings. - Barrieren und Risiken - und was uns die Studien sagen Was tun? - im Hintergrund: Handlungszwänge einer turbulenten wirtschaftlichen Welt - Eine Übersicht zu den prinzipiellen Entscheidungsoptionen Nächste wichtige Frage: die Kontingenzen wovon die richtige Outsourcing-Entscheidung abhängt Zum Wie des Outsourcing - Empfehlungen für den Prozess - Ergebnisse - Diskussion Nürnberg, 1. Dezember 2005, Nr. 2 Page 1

2 : Make or Buy? I-1. Die alten Versprechen des Outsourcings... pro Outsourcing: - Kostensenkungen durch Lohnkostenarbitrage - Erhöhung des ROI und EVA durch Reduzierung der eigenen Kapitalstocks - Steigerung der Pro-Kopf Umsatzproduktivität durch Reduzierung des eigenen Head Count - Konzentration auf die Kernkompetenzen und Kerngeschäft - Gleichzeitig: Professionalisierung der peripheren Aktivitäten begründet durch Tarifvorteile der Dienstleister Verschiebung in die Bilanz der Dienstleister Personalumschichtung Ausgrenzung peripherer Aktivitäten durch Spezialisierung beim Dienstleister, dessen - Economies of Scale, - Economies of Scope, - Erfahrungskurveneffekte Nürnberg, 1. Dezember 2005, Nr. 3 : Make or Buy? I-2. heute dazu: die neuen Versprechen des der Collaboration in unternehmensübergreifenden Supply Chains -2,3% -50% 2,5-5%? -36% McKinsey Stichprobe 2003: 50 führende Hersteller 30 führende Händler -84% Nürnberg, 1. Dezember 2005, Nr. 4 Page 2

3 I-3. ganz aktuell: : Make or Buy? Nürnberg, 1. Dezember 2005, Nr. 5 : Make or Buy? I-4. Kein Wunder, Outsourcing in ist! Nürnberg, 1. Dezember 2005, Nr. 6 Page 3

4 : Make or Buy? I aber auch alte Bedenken: Barrieren und Risiken Lieferant TA-Kosten Kunde Such und Anbahnungskosten (Branchenanalyse, Lieferantenverzeichnis, Prospekte analysieren, Prüfung Kompetenz,...) Vereinbarungskosten (Verhandlungen, Spezifizierungen, Vertragsabschluß, Notargebühren,..) Kontrollkosten (Vertragseinhaltung, Qualitätsprüfung, Geheimhaltungsvereinbarungen,...) Anpassungskosten (Vertragsänderungen, Kompensationszahlungen, Schutzgebühren...) contra Outsourcing: - Investitionsrisiken und - steigende Transaktionskosten durch zusätzliche Akteure und Schnittstellen in der Kette: Geld- und Zeitverluste... - reduzierte Kontrolle über die Qualität Wertschöpfungskette - Verlust an Marktnähe und Kundenkontakt - Abhängigkeit vom Dienstleister und Moral Hazard - Gefahr des Verlustes an Know How und Preismacht das Immunschwäche -Problem Nürnberg, 1. Dezember 2005, Nr. 7 : Make or Buy? I-6. auch das: empirisch belegt Nürnberg, 1. Dezember 2005, Nr. 8 Page 4

5 : Make or Buy? I-7. Was uns die Studien noch sagen: Quelle: Lieb/North-Eastern und Accenture Nürnberg, 1. Dezember 2005, Nr. 9 : Make or Buy? II. Was tun? Nürnberg, 1. Dezember 2005, Nr. 10 Page 5

6 : Make or Buy? II-1. vor dem Hintergrund der Zwänge einer immer turbulenteren wirtschaftlichen Umwelt Vier die -Anforderungen treibende Megatrends: Globalisierung der Produktion und des Wirtschaftsverkehrs Übergang zur post-industriellen Gesellschaft Umweltsensibilität On Demand Welt und beschleunigte Taktraten der Zeit -Gesellschaft Vier die -Leistungspotenziale treibende Megatrends: (Wieder)-Entdeckung der Erfolgswirkungen optimierter Strukturund Prozessorganisation Deregulierung und Privatisierung ehemals öffentlicher Dienste der Kommunikation, des Verkehrs, Verselbständigung von Inhouse- einheiten Shareholder Value Denken, Konzentration auf Kernkompetenzen und Outsourcing und die immer neuen Wunder der I&K-Technologien Nürnberg, 1. Dezember 2005, Nr. 11 : Make or Buy? jedenfalls keine Vogel Strauß Lösung! II. Prinzipielle Optionen des Outsourcing - Inhalte, Gegenstände des Outsourcing - Formen und Ausgestaltungsoptionen - Partnerwahl - Zeithorizonten, weitere?? Nürnberg, 1. Dezember 2005, Nr. 12 Page 6

7 : Make or Buy? II-2. Outsourcing-Gegenstände: die traditionellen TUL --Aktivitäten Professionelles Transportieren... Umschlagen, Sortieren, Kommissionieren, Portionieren... Lagern, Puffern Nürnberg, 1. Dezember 2005, Nr. 13 : Make or Buy? II-3. Ideen für die Findung von weiteren outsourcebaren Aktivitäten und Funktionen im O-t-P Prozess: Z.B. Sourcing Z.B. Bestände- Management Z.B. Call-Center Lieferanten Einkauf -Progr.pln Materialwirtschaft. - PPS - Prognose Produktion - Distribution Auftragsannahme Auftrags erfüllung Geldflüsse Kunden/Endnutzer Z.B. Post-Sale Services, Retouren Z.B. Cash Nürnberg, 1. Dezember 2005, Nr. 14 Page 7

8 : Make or Buy? II-4. vielleicht: dem Trend der Vorwärts-Verlagerung von Wertschöpfung folgen? Provide/build Systems Finance Urlieferanten Kunde = Vormatierallief. Kunde = Fertigprouktlief. Kunde = Hadnel Operate = Endkunden Service K Urproduktion/ Vormaterialien Fertigproduktherstellung Distribution enggültiger Rohstoffe Konsum Nürnberg, 1. Dezember 2005, Nr. 15 : Make or Buy? II oder jenseits der direkt wertschöpfenden Aktivitäten des O-t-P Prozess outsourcen? Forschung und Entwicklung 2. Geschäfts- Bereitschafts- Prozesse Z.B. Dokumenten- Management Ressourcenmärkte 3. Order to Payment Prozesse Strategisches Marketing Betriebsmittel- und Mitarbeiterbeschaffung Wartung, Training, Produktionsbereitschaft Lieferanten Zielgrupp en en Materialwi. Z.B. Maintenance 1. Produktentwicklungsund Marktwahlprozesse Key Account, Kundenbetreuung/Kundendienst Produktion - Distribution und Verkauf Z.B. Suppply- Chain Koordination Potentielle Kunden/Märk te Auftragsannahme Auftrags erfüllung Geldflüsse Kunden/Endnutz er 4. Dokumentations-, Controlling- und Unternehmensentwicklungsprozesse Nürnberg, 1. Dezember 2005, Nr. 16 Buchhaltung/Controlling Planung/Budgetierung Page 8

9 : Make or Buy? II. Prinzipielle Optionen des Outsourcing - Inhalte, Gegenstände des Outsourcing - Formen und Ausgestaltungsoptionen - Partnerwahl - Zeithorizonte, weitere Optionen?? Nürnberg, 1. Dezember 2005, Nr. 17 : Make or Buy? II-6. Optionen der Bindungsdichte und rechtlichen Ausgestaltung der Outsourcing-Beziehung zwischen Spotmarkt-Auktionen und Lebenszeit- Symbiosen! Eigenentwicklung und Eigenerstellung Kapitalbeteiligung an Lieferanten Joint Ventures Entwicklungskooperationen Kooperationen und strat. Allianzen in weiteren Funktionsgebieten Langzeitvereinbarungen Franchising- und Lizenzabkommen Dynamische Netzwerke Jahresverträge Spontaner Einkauf am Markt Quelle: Picot/..., Die grenzenlose Unternehmung, 1996, S. 46 Nürnberg, 1. Dezember 2005, Nr. 18 abnehmende Leistungstiefe 100% make 100% buy Page 9

10 : Make or Buy? II-7. Das richtige Maß an Verantwortungs- und Management-Komplexitätsübertragung an den Dienstleister? Management nach Erfolgsfaktoren: -> z.b. Warenverfügbarkeit beim Kunden 99% Abwicklung vorgezeichneter Pakete: -> z.b. Übernacht -Auslieferung eines Sendungsvolumens Deutschlandweit Ausführung vorgegebener Aktivitäten: -> Z.B. Transport von A nach B entlang Strecke C Nürnberg, 1. Dezember 2005, Nr. 19 : Make or Buy? II-8. Damit zugleich: die Wahl des richtigen Partnertyps - Operateur, 3PL, 4PL, LLP oder was? Total Supply Chain Management Provider (4PL) Architect/ integrator Supply Chain Visionary Multiple customer relationship Deal Shaper and maker Supply Chain Re-engineers Project Management Service integrator Continuous innovation 4PL Control Room (intelligence) Supply Chain infomediary Experienced Logisticians Optimization engines Decision support Neutral positioning Continuous Improvement IT system integration IT infrastructure provision Real time data tracking Convert data to information Provide info to point of need Technical support Quelle: Accenture Resource Providers Transportation Warehouse Manufacturing (outsourcing) Procurement service Nürnberg, 1. Dezember 2005, Nr. 20 Page 10

11 Einkauf - Materialwirtsch aft. - Produktionsplanung/Steuerung Produktion - D istribution/ Auftrags annah me/verarbeitu ng Auftrags erfüllung Geldeinhebung Stimulation post sale : Make or Buy? II der high end Kontraktlogistiker? Grad der übernommenen Management-Verantwortung Consulting-, Controllingorientierte einfache, operative Aktivitätenlogistik Consulting-, Controllingorientierte einfache, operative Aktivitätenlogistik hi-end Kontraktlogistik? integrierte Aktivitätenlogistik hi-end Kontraktlogistik? integrierte Aktivitätenlogistik Grad der Wertketten-Integrationstiefe Clockspeed Lieferanten Lieferanten Kunden/Endnutzer Kunden/Endnutzer Nürnberg, 1. Dezember 2005, Nr. 21 : Make or Buy? III. Nächste wichtige Frage: die Kontingenzen wovon die richtige Outsourcing-Entscheidung abhängt Nürnberg, 1. Dezember 2005, Nr. 22 Page 11

12 : Make or Buy? III-1. noch einmal: Die klassischen Argumente Ressourcenkosten-Vorteile des Dienstleisters Bündelungspotenziale Know How und Erfahrungskurvenvorteile > als Transaktionskosten Outsourcing Gegenstand ist nicht Kernkompetenz rechtliche Machbarkeit (BR, Besch.-bündnisse ) Entkoppelbarkeit gegeben. Nürnberg, 1. Dezember 2005, Nr. 23 : Make or Buy? III-2. empirisch unterlegt: Nürnberg, 1. Dezember 2005, Nr. 24 Page 12

13 : Make or Buy? III-2. dazu: Die Thesen von der Rolle der Clockspeed Grad der übernommenen Management-Verantwortung Consulting-, Controllingorientierte einfache, operative Aktivitätenlogistik Consulting-, Controllingorientierte einfache, operative Aktivitätenlogistik hi-end Kontraktlogistik? integrierte Aktivitätenlogistik hi-end Kontraktlogistik? integrierte Aktivitätenlogistik Grad der Wertketten-Integrationstiefe Clockspeed und den relativen Kosten der Nürnberg, 1. Dezember 2005, Nr. 25 : Make or Buy? III und der optimalen Verteilung der Komplexität auf die Supply Chain Akteure: maximale Ausschöpfung aller Partner-Kompetenzen durch balancierte Verlagerung von Produktdesign-, Qualitäts-, Terminund Verfügbarkeitsverantwortlichkeiten auf die Outsourcing- Partner sehr hoch Verteilung der Komplexität sehr niedrig sehr hoch optimale Komplexität sehr niedrig Nürnberg, 1. Dezember 2005, Nr. 26 Zulieferer Dienstleister Hersteller Page 13

14 : Make or Buy? IV. Zuletzt: Zum Wie des Outsourcing Nürnberg, 1. Dezember 2005, Nr. 27 : Make or Buy? IV-1. Ein rationaler Vorprüfungs-Prozess I. Neutrale IST-Aufnahme - Strukturen, Mengen und Ressourcen - Prozesse (Zeiten, Takte, Wege) - Kennzahlen II. Check-Up gegen Fraunhofer Beste Praktiken und Benchmarks III. Ergebnisse und Empfehlungen in der Form einer Präsentation IV. nach ein bis zwei Tagen vor Ort! bei überschaubaren Kosten! Nürnberg, 1. Dezember 2005, Nr. 28 Page 14

15 4,02m 7,80m 4,70m Büro Büro 2,85m Werkzeuglager Dreherei Technik Kraus s Maf fei 160/220 C CWerkzeugbau Kr auss Mafei 160/ 220 Kr auss Maf ei 160/220 C Kr auss Mafe i 160/2 20 C Kr auss Maf ei 160/220 C Spritzerei Montage Meister H D H.Suttner Pausenraum Büro 4,70m H.Suttner AV Küche D H 6,50m Betriebsleitung Besprechraum 1,50m Erodierung Einkauf Verkauf Montage Lager Pausenraum Verkauf Trafo 20,30m QS Trafo EDV Buchhaltung Betriebsleitung WC D QS Versuch Konstruktion WC H : Make or Buy? IV-2. auf der Basis professioneller Fluß- und Prozessanalysen MO HL SP DR WL GL WB Montage 660 Strukturen - Netzwerknoten (Zahl, Lage) Mengen - Transaktionen -to, cbm - SKUs etc. Ressourcen - Mitarbeiter/h - Invest.güter - IT-Systeme etc. 16,00m regal Stangenmaterial Granulat Hauptlager Spritzerei Dreherei Werkzeuglager Granulatlager Werkzeugbau ,85m 1100 Nürnberg, 1. Dezember 2005, Nr. 29 : Make or Buy? IV-3. dem Menue logistischer Best Practices Netze und Prozesse vereinfachende, harmonisierende Eingriffe Knoten und/oder Kanten eliminieren, clustern, Position optimieren (opt. Customer Penetration Point, Engpassentlastung) Layouts fließgerecht anlegen Knotenkapazitäten verkleinern, Bestände verringern ( System leichtfüßiger machen ) Objekte standardisieren, modularisieren Flüsse stabilisierende und regularisierende Eingriffe Kontinuisieren, Takten Glätten", "Leveling (JIT, Losgröße eins, SMED, Schwankungsbandbreiten verengen) Flüsse parallelisieren/zusammen klappen ( Nagara, Mehrmaschinenbedienung, Category Management) Übergänge überlappen lassen ( Baton passing ) Schwache Flüsse bündeln/ausfülle, konsolidieren Aktivitäten präparieren/störungen antizipieren (vorauseilende Disposition, Poka Yoke ) Flüsse mobilisierende Eingriffe Sachressourcen mustern ( Production Readiness, Autonomation ) Menschen/Technik durch sichtbare Ziele/Gruppenimpulse motivieren Reaktion auf Auslöse- und Korrekturimpulse sichern, verkürzen, regularisieren (Kaizen, Feedback, u.a. mit Andon ) Nürnberg, 1. Dezember 2005, Nr. 30 Page 15

16 : Make or Buy? IV-4. systematisch strukturiert Räumlich-/ Zeitlich-/ Value Added Mengen / Prozess Geografische Logistische Services / Objektstruktur Struktur Struktur Sonderprozesse Anzahl Kolli nach Quellgebiete der Tagesspitzen Eingangs-/ Struktur: Paletten, eingehenden Saisonale Qualitätskontroll Personal- Personal- Technik- Key Performance Wareneingang Standardbeh., so. (nach 1- oder 2- Prozess Pakete, Sendungen Schwankungen e ressourcen kosten kosten Indicators (KPI) Anteil ship-tostock, ship-to- Sortieren Umpacken, Stückgut, so. stelligen PLZ- Mannstunden Bruttoarbeitskosten (Lohn/ (Stapler, Hubwagen ggf. separiert nach Mobile Technik Kosten pro Kolli; Güter Gebieten) oder line Wareneingang Sonstige (FTE; Full-Time- Sozialversicheru Belabelung Sendungen Volleinheiten Gehalt, etc.) Struktur (Palette, Tonnage Fördereinrichtungen Paket etc.) Equivalents) ng & sonst. Anzahl SKU Lagerflächen Vendor Kit-Bildung Informations- und Kosten pro Vorgang Anzahl Zugriffe Palettenstellplätze Inventory (VMI) Aushilfen, dene Leistungen Managed Separiert nach Personengebun Vormontage Kommunikationstec bei Value Added Eingangslager nach ABC- Sonstige hnik Services Struktur Kleinteilelager Bestandsreichweite, Teilzeitmitarbeit n Vollzeit- und Personalumlage Leistungen am (AKL) Lagerobjekt Lagerumschlag ern Kommissionierzonen Konsignationsläger Lagertechnik Auslagervorgänge Stationäre Kosten für Ein- und Anzahl Kolli nach Teilepuffer in Just-In-Time (JIT) Eingangslager Vorsortierung zur (Palettelager, AKL pro Kolli (ggf. nach Struktur: Paletten, der Produktion Just-In-Sequence Sequenzierung (vgl. Prozess (vgl. Prozess etc.) Struktur) Produk- Pakete, Kanbanflächen (JIS) Wareneingang) Wareneingang) Mobile Lagertechnik Kosten pro Vorgang tionsver- sorgung Stückgut, so. I&K-Technik bei Value Added Standardbeh., so. Läge der Wege Direktbelieferung der Produktion Güter Services (Kanban, C-Teile- Management) Abrufverhalten Stationäre Kosten für Ver- und Anzahl Kolli nach Fertigwarenpuffer Produktions- Fahrerlose Transp.- (ggf. nach Struktur) Frequenz der Produk- Fördertechnik, Entsorgung pro Kolli Struktur: Paletten, tionsver- Produk- Pakete, Länge der Wege entsorgung (vgl. Prozess (vgl. Prozess systeme tionsent- sorgung Stückgut, so. sorgung & ent- Standardbeh., so. Wareneingang) Wareneingang) Mobile Güter Transporttechnik I&K-Technik Ausgangslager Nur separat falls nicht gleich Eingangslager Warenausgang / Versand Anzahl SKU Lagerflächen Bestandsreichweite, Ausgangs- Layout-Bildung Konfektionierung Anzahl Zugriffe Palettenstellplätze Lagerumschlag nach ABClager Struktur Kleinteilelager (vgl. Prozess (AKL) Wareneingang) Kommissionierzonen Nur separat falls nicht gleich Anzahl Kolli nach Zielgebiete der Lieferzeiten Eingangslager Verpackung Struktur: Paletten, ausgehenden Restriktionen Etikettierung Pakete, Sendungen hinsichtlich Sonstige Standardbeh., so. (nach 1- oder 2- Transportmodi Warenausgang / (vgl. Prozess kundenspezifisch Stückgut, so. stelligen PLZe Güter Gebieten) Sonderleistungen Anzahl Aufträge / Versand Wareneingang) Auftragspositione n (vgl. Prozess Wareneingang) (vgl. Prozess Wareneingang) Stationäre Kosten pro Kolli; Lagertechnik ggf. separiert nach (Palettelager, AKL Struktur (Palette, etc.) Paket etc.) Mobile Lagertechnik Kosten pro Vorgang I&K-Technik bei Value Added Services Mobile Technik Kosten pro Auftrag (Stapler, Hubwagen Kosten pro Kolli etc.) (ggf. separiert nach Fördereinrichtungen Struktur und nach I&K-Technik Kundenanforderung en) Nürnberg, 1. Dezember 2005, Nr. 31 Auftragsannahme (vgl. Prozess Wareneingang) (vgl. Prozess Wareneingang) IT-Systeme & Software Kosten pro Auftrag bzw. Auftragsposition : Make or Buy? everything s been outsourced What s been left for me to do? keine Gefahr für Sie! Nürnberg, 1. Dezember 2005, Nr. 32 Page 16

17 Danke! Page 17