Outsourcing in einer der größten Retailbanken Deutschlands. Heiko Fischer, Direktor Operations Financial Markets Deutsche Postbank AG

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1 Outsourcing in einer der größten Retailbanken Deutschlands Heiko Fischer, Direktor Operations Financial Markets Deutsche Postbank AG

2 Ausgangssituation Deutschland ist "einer der weltweit am weitesten entwickelten Retail- Bankenmärkte" Aus der Sicht des Kunden! Hohe Vertriebsdichte, viel Wettbewerb! Bequeme Produktbündel (z.b. Girokonto)! Schnelle, zuverlässige Überweisungen! Hohe Innovationsraten (z.b. Brokerage)! Maximale Einlagensicherheit Aus Sicht der Banken! Deutschland ist overbanked! Geringe Cross-Selling-Quoten! Geringe Profitabilität! Schnelle Produkt-Commodization! Hohe regulatorische Anforderungen Seite 2

3 Problem: Geringe Profitabilität Erlöse und Kosten je bankfähigen Einwohner (2002)* in EUR** Erlöse, davon Kosten * Nur Privatkunden D UK USA **Quelle: McKinsey Seite 3

4 In internationalen Vergleichen werden die unterschiedlichen Rahmenbedingungen sichtbar Zahl der Kunden pro Bankmitarbeiter längere Arbeitszeit 45 höhere Effektivität der Systeme 60 höherer Technologieeinsatz 40 bessere Kapazitätsauslastung 360 Deutschland Japan Das Beispiel Japan zeigt Beispiele für Produktivitätspotenziale Quelle: Mc Kinsey & Company, Inc. Seite 4

5 Viele Gründe sprechen für das Outsourcing von Prozessen! Strategische Gründe Konzentration auf das Kerngeschäft Zugang zu einem breiteren Servicespektrum! IT-relevante Gründe Moderne IT-Systeme! Kostengründe Stückkostendegression Kostenstruktur Verlagerung von Fixkostenanteilen zum Outsourcer Vermeidung sprungfixer Kostenentwicklungen durch Nutzung skalierbarer Systeme Reduzierung der IT-relevanten Kapitalbindung Kostentransparenz Seite 5

6 Ein Lösungsansatz: BPO! Die deutschen Banken wollen (müssen) im internationalen Vergleich ihre Wettbewerbsfähigkeit steigern! Verringerung der Wertschöpfungstiefe ist unerlässlich! Business Process Outsourcing ist strategischer Lösungsansatz Seite 6

7 Outsourcingfähige Prozesse in Banken Prozesse Infrastruktur Rechenzentrums-Betrieb Client-Server-Betrieb Call Center Betrieb Einkauf Personalprozesse Geschäftsprozesse Kredit-/Hypothekenabwicklung Wertpapierabwicklung Abwicklung Zahlungsverkehr Kontoservice Kernkompetenz Transaction Banking Postbank Anwendungsmanagement Anwendungen Anwendungsentwicklung Seite 7

8 Marktentwicklungen im Transaction-Banking Dominierend (50-100%) Dynamisch (20-50%) Entwickelnd (5-20%) Anteil Outsourcing Gründungen: etb, bws, WPS Gründung: FSB (HVB/MEAG) Gründungen: etb, ZVS (1998) Gründung: FMS Gründung: FMS (HVB Payments & Services) Verhandlungen: etb-dreba, etb-fms Gründungen: TxB, Setis, Plusbank, LBBW Gründung: ebase (Coba) Verhandlungen: z.b. etb, Dreba, FMS Fusion WPS-bws zu dwp Übernahme: ZV DB & Dreba durch Postbank Gründung: TAI Gründung: Fondsdepotbank (dit) Fusion TxB & Plusbank Übertragung Dreba-dwp Zusammenarbeit WestLB/ TAI gestoppt Zusammenarbeit Union/Deka gestoppt Kooperation T-Systems/HSBC TuB Wertpapier Zahlungsverkehr Fondsdepotservice Kredit (Retail) Unbedeutend (0-5%) Gründungen: Stater, Depfa HM Gründungen: VR Kreditwerk, Prompter Übernahme Baufinanzierung für diverse Versicherungen und Vermittler Diverse Gespräche, keine Transaktionen Kontoservice SSK/KSK Köln Quelle: A. T. Kearney Seite 8

9 Entwicklungsstand Outsourcing von Transaction Banking! Konsolidierung hat sich bei Wertpapierabwicklung und Zahlungsverkehr durchgesetzt! Immobilienfinanzierung und Fondsabwicklung (Administration) stehen in der Konsolidierung am Anfang! Bereiche wie Verbraucherkredit (stark wachsend) oder Kontoservice (hohe Kosten) bisher nicht/teilweise erfasst. Seite 9

10 Anforderungen Mandant an Dienstleister Vertrauenswürdige Governance Unternehmertum Standardisierung Kostenreduzierungen Erwartungen an Abwickler Flexibilität Internationalisierung Prozess- und Qualitäts-Expertise Moderne Preissysteme mit Anreizsystemen Modularität Seite 10

11 Transaction Banking in der Postbank! Marktführerschaft! Ausgewiesene ZV-Expertise! Klares Commitment als Insourcer (Governance)! Migrationskompetenz! Klares IT-Konzept in Kooperation mit SAP! Full-Service-ZV-Anbieter inkl. Restrukturierung Seite 11

12 Der Standardisierungsgrad kann auch ohne "Produktverluste" deutlich erhöht werden Beispiel Postbank-Operationsprozesse in Anzahl unterschiedlicher Prozesse > % ca % ca. 35 Ist-Prozesse auf Ist-Systemen 2001 Standardisierte Prozesse auf Ist-Systemen 2002 Standardisierte Prozesse auf Ziel-Systemen 2003/4 Seite 12

13 Drei grundsätzliche Ansätze zum BPO im Zahlungsverkehr Wertschöpfungskette Zahlungsverkehr Fokus: Belegloser ZV Beispielanbieter: TAI (DZ-Bank) Konsolidierung Zahlungsverkehr Ganzheitlicher Ansatz Beispielanbieter: Postbank Fokus: Beleghafter ZV Beispielanbieter: Kleindienst Seite 13

14 Vorteile des ganzheitlichen Ansatzes Kosten Zahlungsverkehr! Schnelle Kostensynergien aus der Konsolidierung Belegverarbeitung für den Short Term Business Case! Nachhaltige Kostensynergien aus den Skaleneffekten IT (Belegloser ZV) für den Long Term Business Case! (Nahezu) vollständige USt-Befreiung möglich Zeit Qualität! Stufenweise Konsolidierung möglich/ sofortiger Beginn durch kurze Vorlaufzeit! Optimierung Time-to-market durch synchronisierte Umsetzung für alle ZV-Produkte! Voraussetzung für Realtime-Produkte! Optimierung STP end-to-end möglich! Integriertes QM über gesamte Prozesskette (z. B. Trade-off Scanqualität)! Bessere Fallback-/Backup-Möglichkeiten Seite 14

15 Aktuelle Entwicklungen unterstützen BPO- Vorhaben Bank Trend unterstützt BPO Trend Aktuelle Entwicklungen Trend erschwert BPO Leistungserbringung SLA Kritikalität Standardisierungsgrad Technologien Governance Regulatorische Anforderungen Sondereffekte Realtime/Neartime Existenzbedrohend Maximal national "Reifend" 3-Säulen-Modell Extrem hoch Ust-Problematik Realtime-fähige Technologien werden zunehmend verfügbar (z.b. SAP) Business Continuity Planning und Operational Risk Management (Basel II) EU-Harmonisierung eingeleitet (z.b. SEPA) Technologiemanagement als Wettbewerbsfaktor (z.b. Projektmanagement) Marktwirtschaftliche "Untermodelle" (z.b. dwpbank) Werden eher noch verschärft "Unter Banken lösbar", wenn komplette Prozessketten abgegeben werden Seite 15

16 Ausblick Service-Points (McDonalds, Tankstelle, Post) Drive-Thru-Bank Bank Filialen Zahlungsverkehrsfabrik Wertpapierfabrik Kreditfabrik Seite 16

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