Kooperationsplattformen Gemeinsam in die Zukunft

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1 Kooperationsplattformen Gemeinsam in die Zukunft Mai 2010

2 Zielrichtungen von Kooperationsmodellen Seite 2 Strategische Ziele Kostenziele Qualitätsziele

3 Zielrichtungen von Kooperationsmodellen Seite 3 Strategische Ziele Kostenziele Qualitätsziele

4 Strategische Ziele der Primärgenossenschaften Seite 4 Konzentration auf Kerngeschäftsfelder in der VR-Bank Einflussnahme auf die Geschäftspolitik des Dienstleisters Lösung der Personalprobleme

5 Übersicht über organisatorische Kostensenkungsansätze Seite 5 Ablaufoptimierung Prozessoptimierung eigenes Service- Center Regionale ServiceCenter Fusion zentrale Service- Center Skaleneffekte Quelle: BVR

6 Das RSC ist eine mitgliederorientierte Genossenschaft Seite 6 Entwicklungspartnerschaft Prozesse Personal Know-how Servicing

7 Voraussetzung der Beteiligung ist die Zustimmung zur Strategie Seite 7 Rotierende Ämter-/Mandatsverteilungen im RSC Standardisierte Prozesse mit bankindividueller Parametrisierung Vereinbarung einer einheitlichen Markt-Zulieferleistung seitens der Banken Keine Gewinnmaximierungsabsicht, die Ersparnisse werden in Form von reduzierten Preisen weitergegeben Vertragliche Definition von Planmengen je Bank Unternehmerisches Risiko wird durch alle Gründungsbanken übernommen Standardisierte, verbindliche Servicelevels für alle Banken -7 -

8 Einflussnahme der Primärgenossenschaften Seite 8 Strategische Entwicklung des RSC AR VS Produktionsleiter Strategische Ausrichtung Weiterentwicklung Produktportfolio / Geschäftsfelder Kooperationen bzw. Entwicklungspartnerschaften Festlegung Preismodell Vermögens-, Finanz- und Ertragslage Diskussion der Prüfungsberichte Operative Führung des RSC Prozessmanagement Produktionssteuerung, Kapazitätssteuerung Führung der Mitarbeiter

9 Lösung für die Personalprobleme unserer Mitglieder Seite 9 RSC vergütet vereinbarte marktübliche Gehälter z.b. 24 T zzgl. MwSt p.a.* Arbeitnehmerüberlassung (nicht gewerblich) Die Differenz für den Gehaltsausgleich kann in der Bank für den gesamten geschätzten Zeitraum der Überlassung der Arbeitnehmer zum Zeitpunkt der Überlassung als Rückstellung gebucht werden. * siehe hierzu Vergütungsrichtlinie RSC

10 Zielrichtungen von Kooperationsmodellen Seite 10 Strategische Ziele Kostenziele Qualitätsziele

11 Auch ohne Wegfall der Umsatzsteuer bleiben nachhaltige Kostenvorteile Kosteneffekte beim Outsourcing in ein RSC Seite % Ist-Kosten Vergütungsmodell Produktionssteuerung % Einsatz von IT und neuen Prozessen % Bündelung für mehrere Banken 18 % Gesamtkostenersparnis 40 50% 15 % Leerkapazitäten Prozessoptimierung Mengendegression Arbeitszeitmodell 19 % MwSt. Soll-Kosten Industrialisierung auf Basis moderner IT Anwendungen Strukturelle Effekte

12 Erzielung von Skaleneffekte Seite 12 Volumen Verbreiterung der Volumenbasis bei bestehendem Leistungsangebot durch Gewinnung neuer Mandanten 1 Startaufstellung 2 Ausdehnung der Leistungsbreite durch sukzessive Aufnahme neuer Services Leistungsbreite

13 Aktuelle Mitglieder bilden ca. 7 Mrd. Bilanzsumme ab Seite 13 Bilanzsumme: 0,4 Mrd. Bilanzsumme: 2,1 Mrd. Bilanzsumme: 1,1 Mrd. Bilanzsumme: 0,4 Mrd. Bilanzsumme: 0,6 Mrd. Bilanzsumme: 0,8 Mrd. Bilanzsumme: 0,3 Mrd. Bilanzsumme: 0,6 Mrd. Bilanzsumme: 0,3 Mrd. Bilanzsumme: 0,5 Mrd.

14 Skaleneffekte Seite 14 Private Immobilienfinanzierung Neugeschäft Private Immobilienfinanzierung Bestandsgeschäft Elektronische Archivierung Neugeschäft VR-Wunschkredit Pfändungsbearbeitung MSC-Prozesse Elektronische Archivierung Bestandsgeschäft Inbound-/Outbound-Telefonie Datenkontrolle Wertpapierabwicklung Analyse wirtschaftlicher Verhältnisse Einfaches Gewerbekreditprocessing

15 Zielrichtungen durch Kooperationsmodelle Seite 15 Strategische Ziele Kostenziele Qualitätsziele

16 Zusätzliche Erträge im Vertrieb durch Qualitätssteigerungen Seite 16 Eigene, neue Mitarbeiter Mitarbeiter aus anderen Häusern nur über Arbeitnehmerüberlassung Haustarifvertrag (AZM, VGM) überwiegend geringe (Vor-) Qualifikation Leistungskultur (Leistungsmessung, leistungsorientierte Vergütung) Methodenführerschaft (Operational Excellence: z.b. Kapazitätsmanagement, Produktionssteuerung) personalrechtliche Konzepte: Arbeitnehmerüberlassung (nicht gewerblich) Plattform-Strategien Kooperationen mit Best Practice-Anbietern Kooperationen innerhalb FinanzVerbund Genossenschaft: 1 Anteil = 1 Stimme unternehmerisches Risiko tragen Mitglieder rotierende Ämter-/ Mandatsverteilungen im RSC Mehrmandantenfähigkeit Cost Center: keine Gewinnmaximierungsabsicht, die Ersparnisse werden in Form von reduzierten Preisen weitergegeben transparentes, einfaches Preismodell individuell, vertragliche Definition von Planmengen je Bank standardisierte, verbindliche Servicelevels für alle Banken Zielkunden: kl. & mittelgr. VRBs standardisierte Produktions- und Steuerungsleistungen hohe Industrialisierung standardisierte Prozesse mit bankindividueller Parametrisierung Hohe Qualitätsorientierung (Service Levels)

17 Fazit Seite 17 Auswirkung auf das Kundengeschäft der Bank Strategische Ziele Betriebswirtschaftliche Effekte geringer als beim Zentralmodell Kostenziele Qualitätsziele Lösung des Personalproblems Einflussnahme auf die strategische Entwicklung des Dienstleisters

18 Seite 18 Jens Prößer Vorstand Regionales ServiceCenter Landwehrstraße Darmstadt Telefon Telefax

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