Effiziente Kostenstrukturen als Erfolgsfaktor

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1 Effiziente Kostenstrukturen als Erfolgsfaktor im verschärften Wettbewerb b Jürgen Wache Vorstandssprecher, Hannoversche Volksbank k eg 1

2 Inhalt 1 Die Hannoversche Volksbank eg und ihr Umfeld 2 Prozesse und Kostenstrukturen 3 Umsetzungen in der Hannoverschen Volksbank 2

3 Inhalt 1 Die Hannoversche Volksbank eg und ihr Umfeld 2 Prozesse und Kostenstrukturen 3 Umsetzungen in der Hannoverschen Volksbank 3

4 Bilanzsumme: Mio. Kundeneinlagen: Mio. Kundenkredite: Mio. Betr Kd. Betr. Kd Wertvol: Mio Privatkunden: Firmenkunden: Mitglieder: Kundenreichweite: rd. 25% Mitarbeiter: 953 CIR < 70% BE > 1,0 4

5 Strategisches Zielsystem der Hannoverschen Volksbank In immer dynamischeren Zeiten ist unser Handeln geprägt von der Bereitschaft zur Veränderung und zur Fähigkeit zur Innovation Schaffung von wettbewerbsfähigen Kostenstrukturen durch standardisierte Prozesse und Konzentration von Hauptaufgaben Prozesse optimieren und standardisieren In- und Outsourcing sowie Kooperationspotenziale nutzen Service- und Leistungsversprechen etablieren Steuerungsinstrumentarium weiter- entwickeln 5

6 Inhalt 1 Die Hannoversche Volksbank eg und ihr Umfeld 2 Prozesse und Kostenstrukturen 3 Umsetzungen in der Hannoverschen Volksbank 6

7 BVR: Leitfaden zur Produktivitätssteigerung Grundsätzlich ist der FinanzVerbund aufgrund seiner Marktanteile in einer guten Ausganglage. Die Handlungsspielräume im Preiswettbewerb werden aber durch das hohe Kostenniveau deutlich eingeschränkt. Um die Grundrentabilität im Kundengeschäft zu erhalten und die Abhängigkeit von Handels- und Treasuryergebnissen nicht weiter zu erhöhen, ist eine nachhaltige Verbesserung der Kostenposition erforderlich. BVR: Kompass 2010 Maxime V: Gestaltung effizienter Prozesse und wettbewerbsfähiger Kostenstrukturen. 7

8 Bank & Zukunft 2010 Die Umsetzungsprojekte bezüglich Industrialisierungsmaßnahmen bei Banken sind langjährige und komplexe Vorhaben, die teilweise grundlegende organisatorische Veränderungen mit sich bringen. Der Aufwand (organisatorische Maßnahmen und technische Aspekte) für die Konzeption und den Einsatz eines systematischen Prozessmanagements sieht die Hälfte der Studienteilnehmer als wichtige Herausforderung an Frauenhofer IAO, Bank & Zukunft

9 Organisatorische Kostensenkungsansätze 9

10 Organisatorische Kostensenkungsansätze HOCH ierungsgr rad Möglicher Zentralis Pers. Verwaltung Compliance Geldwäsche Controlling Vertriebstraining Organisation Facility Management Beauftragtenwesen Revision Möglicher Industrialisierungsgrad ZV MF Auslands-ZV MF Kd-WP Geschäft MF Kredit MF Passiv & Dstl. Datenkontrollen EBL HO OCH Prinzipien der Industrialisierung Standardisierung Modularisierung Spezialisierung Automatisierung Flexibilisierung Quelle: BVR Leitfaden zur Produktivitätssteigerung 10

11 Maßnahmenspektrum der Optimierungsmaßnahmen Veränder rungsman nagement Interne Maßnahmen Prozessoptimierung Bündelung / Interne ServiceCenter Kooperationen mit benachbarten Banken Personalpool Leistungsaustausch Mittels externer Dienstleister Aufgabenverlagerung auf Fremdanbieter Gründung eines Dienstleisters Profess sionelles Projektma nagemen nt Qualifiziertes i Prozessmangement Quelle: BVR Leitfaden zur Produktivitätssteigerung 11

12 Inhalt 1 Die Hannoversche Volksbank eg und ihr Umfeld 2 Prozesse und Kostenstrukturen 3 Umsetzungen in der Hannoverschen Volksbank 12

13 Umsetzungen im Hause der Hannoverschen Volksbank Interne Maßnahmen Kooperationen Externe Dienstleister it Kunden Service Center HanVB direkt HausverwalterService Ust-Optierung Optimierung der Personalprozesse (MSS/ESS) Private Banking Ausbildung Veränderungsmanagement Projektmanagement Geschäftsprozessmanagement BPO Gehaltsabrechnung Wertelogistik Zahlungsverkehr Optische Archivierung Geldwäsche Kurierdienste Immobilienvermittlung Grundstückserschließung Verwertung Versicherungsmakler 13

14 Externe Dienstleister Gegründet 1999 (3 Vorgängerinstitute der HanVB) beleghafter Zahlungsverkehr einschl. SEPA zertifizierte Archivierung / optisches Archiv elektronischer Workflow 12 Mitarbeiter 1 Drittkunde Gegründet 2008 (SpK Hannover 66% / HanVB 34%) Geldtransporte und Geldautomatenservice Synergien Risikominimierung / Sicherheit Wirtschaftlichkeit 2 Mandanten VEDA e BPO Gehaltsabrechnung RZ für integriertes Personalmanagementsystem mit Client- Server-Anwendung für Personalabt. sowie Intranet Web- Frontend für Mitarbeiter e Workflow-Unterstützung für Personalprozesse (z.b. interne und externe Bewerbung) 14

15 Geschäftsprozessmanagement unterstützt als Regelkreislauf die strategischen Unternehmensziele Gesamtprozess PEK messen und berichten Prozesserfolgskennzahlen (PEK) für Gesamtprozesse definieren Leistungsversprechen messen und berichten Controlling Strategie Leistungsversprechen vereinbaren Implementierung Design Geschäftsprozesse implementieren Kontinuierliche Veränderung der Geschäftsprozesse durchführen 15

16 Kosten steuern mit System KostenManager CIR = Sachaufwand + Personalaufwand + planmäßige Abschreibungen Das eine tun, ohne das andere zu lassen! Zinsüberschuss + Provisionsüberschuss i + Lfd. Erträge aus Wertpapieren und Beteiligungen + Erträge aus Gewinnabführungsverträgen + Finanzgeschäftsergebnis + sonstiges betriebliches Ergebnis VR-Control 16

17 Im Kern ist die Industriealisierung von Dienstleistungen Geschäftsprozessmanagement Betrachten sie Industrialisierung als strategische Führungsaufgabe Starten t sie ihre Initiative mit dem Geschäftsprozessmanagement t Verbinden sie das Prozessmanagement mit einer Methode zur kontinuierlichen Verbesserung Nutzen sie moderne IT-Infrastruktur Nutzen sie Outsourcing als strategisches Instrument Begleiten und Unterstützen sie ihr Geschäftsprozessmanagement durch ein aktives Veränderungsmanagement mit ihren Führungskräften und Mitarbeitern Quelle: Managementkompass, steria mummert consulting 17