CRM-Erfahrungen eines internationalen Maschinenbauunternehmens Der Schlüssel zum Erfolg: Kundenorientierung CRM bei der Heidelberger Druckmaschinen AG

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1 Ulrike Hausmann CRMErfahrungen eines internationalen Maschinenbauunternehmens Der Schlüssel zum Erfolg: Kundenorientierung CRM bei der Heidelberger Druckmaschinen AG 150 Ulrike Hausmann ist Senior Vice President Global Marketing in Heidelberg Zunehmender Konkurrenzkampf, Globalisierung, Konzentration und kritischere Kunden, die einen maximalen Nutzen aus individualisierten Dienstleistungen und Produkten erwarten dies sind nur einige der Herausforderungen, denen sich Unternehmen heute über alle Branchen hinweg ausgesetzt sehen. Wie kann man in diesen immer anspruchsvolleren Märkten bestehen? Diese Frage ist gerade für Unternehmen, die in der Vergangenheit mit einer produktfokussierten Ausrichtung sehr erfolgreich waren, von entscheidender Bedeutung. Im Folgenden soll der Weg der Heidelberger Druckmaschinen aufgezeigt werden, in der Wandlung vom»produktverkäufer«zu einem Unternehmen, bei dem der Kunde im Mittelpunkt steht. Das Schlüsselprojekt dabei heißt CustomerRelationshipManagement (CRM). Der vorliegende Beitrag beschreibt den Wandlungsprozess des Unternehmens und das Vorgehen bei der Einführung eines ganzheitlichen CRMAnsatzes. Das Konzept des Lösungsanbieters Entwicklung der Organisation Die Heidelberger Druckmaschinen AG blickt auf eine über 150 jährige Tradition als deutsches Maschinebauunternehmen zurück. In dieser Zeit hat sich das Unternehmen als Marktführer im Bereich der OffsetDruckmaschinen 1 etabliert. Heute beschäftigt Heidelberg mehr als Mitarbeiter weltweit und hat Vertriebsniederlassungen in 170 Ländern der Erde. Der Umsatz betrug im Geschäftsjahr 2001 über fünf Milliarden Euro. Besonders im Laufe der letzten zehn Jahre hat das Unternehmen sein Produktportfolio durch horizontale Diversifikation erweitert, sowie seinen Anteil an der Wertschöpfungskette»Druck«durch die Übernahme von ehemals selbstständigen Vertriebsorganisationen vergrößert. Analog dazu hat sich auch die strategische Ausrichtung des Unternehmens geändert (vgl. Abb. 1). Heidelberg war noch zu Anfang der neunziger Jahre ein klassischer»produktverkäufer«, d.h. das Unternehmen hatte sich vorrangig auf den Verkauf von Druckmaschinen an selbstständige Vertriebspartner beschränkt. Ein weiteres Wachstum des Unternehmens war langfristig aber nur durch die bereits oben erwähnte Ausweitung des Produktportfolios zu erreichen. Dadurch hat sich Heidelberg in der Zeit zwischen 1996 bis 2000 als Systemanbieter etabliert: In der Folge konnte eine Produktpalette von der Druckvorstufe (z.b. Scanner) über die eigentlichen Druckmaschinen bis hin zur Drucknachbearbeitung (z.b. Falzmaschinen) angeboten werden. Neuausrichtung: Der Kunde im Fokus Auch die Aufstellung als Systemanbieter war, der Tradition der historischen Unternehmensentwicklung folgend, sehr stark produktorientiert. Diese produktfokussierte Ausrichtung war über viele Jahre hinweg sehr erfolgreich. Allerdings unterlag auch die graphische Industrie einem Wandel. Nicht mehr der Verkäufermarkt ist vorherrschend. Vielmehr ist ein Käufermarkt mit entsprechenden Folgeerscheinungen entstanden: zunehmender Wettbewerbsdruck aus mehr kundenorientierten Kulturen und abnehmende Kundentreue bei unzureichender Kundennähe. 2 Vor diesem Hintergrund wurde die strategische Entscheidung getroffen, das Unternehmen als Lösungsanbieter am Markt zu etablieren. Nicht mehr einzelne Produkte sollen dem Kunden verkauft werden, sondern vielmehr komplette Lösungen für spezifi zfo 71. Jg. (2002), Heft 3, Seite

2 Reorganisation des Marketing: globales Zusammenspiel aller globales kundenorientierten Zusammenspiel und marktgesteuerten marktgesteuerten Konzepte! Konzepte und Vertriebswege Prepress & Finishing FOCUS Produkt verkäufer Digital Printing Angebote Partner der Drucker Abb. 1: Strategische Entwicklung sche Anforderungen angeboten werden, die den ganzen Prozess vom Konzept bis hin zu dem fertigen Druckerzeugnis, inklusive Service und Ersatzteile beinhalten. Zusammenfassend kann man die Zielsetzung wie folgt beschreiben: Heidelberg muss die Kundenbedürfnisse erkennen und sie in seinen Produkten umsetzen. Markt und Kunde sind die kritischen Erfolgsfaktoren. Um diese Anpassung an die Kundenbedürfnisse auch real im Unternehmen zu verankern, wurde im Frühjahr 2001 eine neue, kundenorientierte Organisation von Heidelberg beschlossen (s. Abb. 2). In der neuen Organisation steht der Kunde im Mittelpunkt, mit den einzelnen Vertriebsregionen (MarketCenter; z.b. NA = North America) als Schnittstellen. Als Unterstützung der Regionen fungiert das MarketNetwork, das z.b. Aufgaben des globalen Marketing wahrnimmt. Dahinter stehen die einzelnen SolutionCenter, die den Kundenbedürfnissen entsprechende Lösungen entwickeln und produzieren. Im Rahmen dieser Reorganisa aller Lösungsanbieter»Der Systemanbieter«Next Steps Neue Organisation Die Entwicklung von Lösungskonzepten erfordert die weltweite Erfassung und Analyse aller Kunden und Marktinformationen! Die»Der Lösungsbieter«tion wurde deutlich, dass die Entwicklung von Lösungskonzepten unbedingt die weltweite Erfassung und Analyse aller Kunden und Marktinformationen erfordert, sowie ein globales Zusammenspiel aller kundenorientierten und marktgesteuerten Konzepte. Um die Voraussetzungen für eine erfolgreiche Verwirklichung des Lösungsanbieterkonzeptes zu schaffen, wurden fünf strategische Initiativen gestartet, die auf die spezifischen Kundengruppen entlang der Wertschöpfungskette»Druck«abzielen (s. Abb. 3). die von LA Security & Convenience: die Schaffung einer Vertrauensbasis zwischen dem Unternehmen und seinen Kunden, so dass der Kunde sich sicher fühlt, den richtigen Partner für seinen Erfolg gewählt zu haben. CustomerDatabase: die Etablierung eines einheitlichen Standards für die Heidelberg Gruppe mit dem Ziel, sämtliche relevanten Informationen über die Kunden bereitzustellen, um ihn jederzeit optimal hinsichtlich seiner Bedürfnisse betreuen zu können. MarketingIntelligence: das Sammeln, Analysieren, Elaborieren und Kommunizieren von zentralen Daten über Kunden, Märkte und Wettbewerber an alle. BrandManagement & Pull Marketing: das Management des Markennamens; auch die Kunden der Kunden (Drucksachenkäufer) sollen mit der Kommunikation erreicht werden, so dass verstärkt Druckerzeugnisse nachgefragt werden, die mit HeidelbergLösungen produziert wurden (vergleichbar mit der»intelinside«kampagne in der ITBranche). NA EA GS EE AP Abb. 2: Kundenorientierte Organisation CUSTOMER BN 151

3 2 3 Heidelberg Abb. 3: Schlüsselprojekt CRM 1 Strategische Landschaft Potentielle und be stehende Kunden 5 4 Print Buyer Customer Database Customer Relationship Management 4 Marketing 5 Security & Convenience Intelligence Brand Management & PullMarketing träge, Marktanteile und Gewinne des Unternehmens nur einen Ursprung haben: den Kunden. CRM ist ein Managementprozess zum Aufbau und Erhalt von nachhaltigen Beziehungen zu Zielkunden. Er steuert sämtliche Austauschprozesse mit dem Kunden über alle Phasen der Beziehung mit der Heidelberger Druckmaschinen AG. Mit dieser Definition war der Grundstein für ein gemeinsames Verständnis innerhalb der HeidelbergGruppe gelegt. Darauf aufbauend wurde als nächster Schritt die Identifikation von konkreten Handlungsfeldern zur Umsetzung des CRMAnsatzes geplant. 152 Das Schlüsselkonzept, das die Zielsetzung der anderen Initiativen bündelt und erweitert, heißt CustomerRelationship Management. Das Kernprojekt CRM Was ist CRM für Heidelberg? Das Projekt CRM wurde von einem kleinen Projektteam aus dem globalen Marketing gestartet. Die Zielsetzung war, auf Basis einer umfassenden Situationsanalyse einen strategischen Rahmen für CRM bei der Heidelberger Druckmaschinen AG bereitzustellen. In einer Zeit, in der der Begriff CRM ähnlich inflationär verwendet wird wie die Begriffe TQM (Total Quality Management) oder BPR (Business Process Reengineering) einige Jahre zuvor, war es zunächst unerlässlich, die konkrete Bedeutung des Begriffs für das Unternehmen zu definieren. Das Projektteam sammelte zunächst die vorhandenen Ansätze zu CRM bei Heidelberg. In der Vergangenheit bestanden diese lediglich in Form einer periodisch stattfindenden Kundenzufriedenheitsstudie sowie einem BeschwerdeManagement. Das wichtigste Ergebnis dieser Analyse war die Tatsache, dass CRM vor allem als ITTool gesehen wurde. Die zugrunde liegende Annahme war, dass durch die Installation eines entsprechenden Softwarepaketes allein bereits ein voll funktionsfähiges CRM System implementiert sei. In Zusammenarbeit mit Mitarbeitern aus allen Bereichen der Heidelberg Organisation wurde die folgende Begründung und Definition von CRM bei der Heidelberger Druckmaschinen AG erarbeitet: Durch CRM wird der Tatsache Rechnung getragen, dass die Er Potentielle Kunden Kontakte Mögliche Neukunden Abb. 4: Kundenprozess Der CRM Prozess Als Voraussetzung für die Suche nach Handlungsfeldern wurde ein generischer Kundenprozess über alle Phasen der Kundenbeziehung hinweg erarbeitet. Dieser Prozess beginnt mit dem Interesse des Kunden und führt über den Verkaufszyklus zu einem kontinuierlichen Betreuungszyklus. Bei einem Ausstieg des Kunden aus der Beziehung folgt der Versuch zur Kundenrückgewinnung (s. Abb. 4). In einer Analyse wurden für jede Phase dieses Kundenzyklusprozesses die relevanten Erfolgsfaktoren ermittelt. z.b.: während CRM integriert alle Interaktionen in allen Phasen der Kundenbeziehung Awareness Kundenbindung Ersatz teile Re consider ation Considera tion Servicezyklus Verbrauchs güter Kunden zyklus Vertrag Lieferung Service Verkaufs zyklus Abschluss Ausgang»Lost Sales«und Programm zur Rückgewinung

4 der Phase des»interesses«das Erkennen der Bedürfnisse des Kunden, während der Phase des»vertrages«die Verhandlung oder während der»service«phase die Vorbeugung von Maschinenausfallzeiten. Danach machte sich das Projektteam daran, diesen Idealprozess mit den bestehenden Strukturen bei Heidelberg zu vergleichen. Das Ergebnis dieser Untersuchungen wird im folgenden Schaubild deutlich (siehe Abb. 5). Wie aus der Grafik ersichtlich, gibt es deutliche Lücken zwischen dem durchgehenden Modellprozess und dem real bestehenden Prozess. Dies bedeutet konkret, dass im Laufe einer Kundenbeziehung viele Faktoren, die den Erfolg dieser Beziehung maßgeblich bestimmen, nicht durch die bestehenden Strukturen und Prozesse bei Heidelberg abgedeckt werden und somit für das Unternehmen nicht kontrollierbar sind. Auf Basis dieser Erkenntnisse wurden die Handlungsfelder für die CRM Umsetzung definiert. Insgesamt konnten sieben Felder gemeinsam mit Beteiligten aus den Market Centern (Vertriebsregionen) und dem Market Support Network (globales Marketing) identifiziert werden: Optimierter Verkaufsprozess, Optimierter Serviceprozess, Integration von Verkauf & Service, Weltweit durchgängiger Auftragsprozess, Verkaufs & Betreuungszyklus, Markttransparenz, Kundenorientierte Produktund Serviceentwicklung. Momentan werden in Projektteams zu jedem der genannten Bereiche BestPracticeVerfahren erarbeitet, um einen durchgängigen Kundenprozesszyklus zu garantieren. Wichtig ist hierbei, dass wieder Beteiligte aus allen betroffenen Bereichen in den Teams integriert sind. Kunden prozess Bestehende Strukturen bei HD Um den Erfolg der BestPracticeVerfahren und somit den Erfolg von CRM zu bestimmen, wird ein Kennzahlenkonzept entwickelt. Operativen Kenngrößen wie Konversionsrate, Preissensibilität, Fehlerquote bei Adressen u.ä. werden zu strategischen Kenngrößen wie Neukundenakquisitionsrate, Kundenbindungsrate oder Kosteneffizienz aggregiert, welche somit als CRM Schlüsselkenngrößen eine Erfolgsmessung aller Aktivitäten ermöglichen. CRM Prozessbeispiele Abschließend sollen noch exemplarisch einige CRM Teilprozesse vorgestellt werden, die bei der Heidelberger Druckmaschinen AG bereits im Einsatz sind. Direct Marketing Center Heidelberg benötigt weitere Initiativen zur Verwirklichung eines ganzheitlichenmanagements des Kundenprozesses Produkt Center/Solution Center Operations R & D Produkt manage ment Abb. 5: Vergleich Idealprozess/existierender Prozess Durch die so genannten Direct MarketingCenter (DMC), die mit CallCentern vergleichbar sind, unterstützt Heidelberg zur Zeit in 7 Ländern auf 3 Kontinenten die Kundenbetreuung. Weitere DirectMarketingCenter befinden sich zur Zeit im Aufbau. Zu den typischen Einsatzgebieten der DMCs gehört die telefonische Betreuung der»c«und»d«kunden, d.h. diejenigen Kunden, die nach einer ABCKlassifizierung 80% des Kunden R&D stamms ausmachen, aber nur zu 20% des Umsatzes beitragen. Durch die telefonische Betreuung dieser Kunden durch die DMCs bleibt den Außendienstmitarbeitern mehr aktive Verkaufszeit für die»a«und»b«kunden und zur Neuakquisition. Außerdem werden die Direct MarketingCenter im Dialogmarketing für Produkt & Eventkampagnen eingesetzt, sowie zum Verkauf so genannter Verbrauchsgüter (z.b. Druckplatten) und im Beschwerdemanagement bzw. als Support Hotline. Online Shop Market Network Sollution Channel manage Support Marketing Sales Service ment Nach einer erfolgreichen Testphase in den USA wird der Online Shop jetzt auch weltweit zum Einsatz gebracht. Er soll den Kunden einen zuverlässigen, leicht benutzbaren und informativen Kontaktpunkt zu Heidelberg bieten. Die momentanen Möglichkeiten des Online Shops enthalten die Möglichkeit zur Ersatzteilbestellung, Bestellstatus und Produktverfügbarkeit, Anzeige des Rechnungsstatus, Technische Unterstützung und Produktinformationen. Kundenzufriedenheitsumfrage Als eine der wichtigsten Informationsquellen darüber, wie die 153

5 154 Kunden das Unternehmen Heidelberg wahrnehmen, hat sich die Kundenzufriedenheitsumfrage entwickelt. Seit 1996 werden periodisch alle zwei Jahre in den für Heidelberg wichtigsten Märkten bis zu 6000 Heidelbergund Wettbewerbskunden befragt. Die Ergebnisse geben deutliche Rückschlüsse auf die Stärken und Schwächen von Heidelberg, und die der Wettbewerber. Zusammenfassung Die Heidelberger Druckmaschinen AG unterzieht sich einem konsequenten Wandel von einem produktzentrierten, traditionellen Maschinenbauunternehmen hin zu einer kundenorientierten Organisation, da nur so eine erfolgreiche Anpassung an sich ändernde Rahmenbedingungen möglich ist. Dieser Wandel drückt sich in dem Bestreben aus, gegenüber den Kunden als Lösungsanbieter aufzutreten. Das Unternehmen hat sich reorganisiert, um den Bedürfnissen Ïder Kunden gerecht zu werden: Das Schlüsselprojekt dabei ist das CustomerRelationshipManagement: CRM wird bei Heidelberg wie folgt definiert: CRM ist ein Managementprozess zum Aufbau und Erhalt von Beziehungen zu Zielkunden. Er steuert alle Austauschprozesse mit dem Kunden über alle Phasen seiner Beziehung mit der Heidelberger Druckmaschinen AG. Anhand eines SollIst Vergleichs zwischen einem durchgängigen optimalen Kundenzyklusprozess und dem real bestehenden Prozess werden Handlungsfelder definiert. Für jedes dieser Handlungsfelder werden dann BestPracticeVerfahren ermittelt. Die aktive Einbindung der betroffenen Mitarbeiter und eine Erfolgsmessung der CRM Aktivitäten sind kritische Erfolgsfaktoren. Summary To face the changing market conditions Heidelberger Druckmaschinen AG is consequently changing from a product driven to a customer driven company. Becoming a solution provider for the graphic arts industry indicates this change. The company has reorganized into a customerfocused organization. The key project for this is Customer RelationshipManagement. CRM is defined by Heidelberg as: CRM is a management process to build and maintain stable relationships with target customers, it steers all exchange processes with customer throughout all phases of their relation with Heidelberger Druckmaschinen AG. By utilizing a gap analysis between a continuous bestcase customer cycle process and the existing process, fields for improvement are defined. For each of these fields best practice procedures will be developed. Critical success factors for CRM are the involvement of the employees and a success measurement. Anmerkungen 1 Offset = Druckverfahren, beruht auf dem Prinzip der Abstoßung von Wasser durch Fett. 2 Vgl. Payne, A./Rapp, F.: Handbuch Relationship Marketing. München 1999, S. V.

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