CFO Survey Frühjahr 2016 Die neue Realität: digital und volatil

Transkript

1 CFO Survey Frühjahr 2016 Die neue Realität: digital und volatil DTTL Germany Hidden The CFOMovers program Weitere Informationen finden Sie auf unserer Webseite Deloitte bezieht sich auf Deloitte Touche Tohmatsu Limited ( DTTL ), eine private company limited by guarantee (Gesellschaft mit beschränkter Haftung nach britischem Recht), ihr Netzwerk von Mitgliedsunternehmen und ihre verbundenen Unternehmen. DTTL und jedes ihrer Mitgliedsunternehmen sind rechtlich selbstständig und unabhängig. DTTL (auch Deloitte Global genannt) erbringt selbst keine Leistungen gegenüber Mandanten. Eine detailliertere Beschreibung von DTTL und ihren Mitgliedsunternehmen finden Sie auf Deloitte erbringt Dienstleistungen in den Bereichen Wirtschaftsprüfung, Steuerberatung, Corporate Finance und Consulting für Unternehmen und Institutionen aus allen Wirtschaftszweigen; Rechtsberatung wird in Deutschland von Deloitte Legal erbracht. Mit einem weltweiten Netzwerk von Mitgliedsgesellschaften in mehr als 150 Ländern verbindet Deloitte herausragende Kompetenz mit erstklassigen Leistungen und unterstützt Kunden bei der Lösung ihrer komplexen unternehmerischen Herausforderungen. Making an impact that matters für mehr als Mitarbeiter von Deloitte ist dies gemeinsames Leitbild und individueller Anspruch zugleich. Diese Veröffentlichung enthält ausschließlich allgemeine Informationen, die nicht geeignet sind, den besonderen Umständen des Einzelfalls gerecht zu werden und ist nicht dazu bestimmt, Grundlage für wirtschaftliche oder sonstige Entscheidungen zu sein. Weder die Deloitte & Touche GmbH Wirtschaftsprüfungsgesellschaft noch Deloitte Touche Tohmatsu Limited, noch ihre Mitgliedsunternehmen oder deren verbundene Unternehmen (insgesamt das Deloitte Netzwerk ) erbringen mittels dieser Veröffentlichung professionelle Beratungs- oder Dienstleistungen. Keines der Mitgliedsunternehmen des Deloitte Netzwerks ist verantwortlich für Verluste jedweder Art, die irgendjemand im Vertrauen auf diese Veröffentlichung erlitten hat. Stand 4/2016 Description The CFODeloitte Annual Program foundation brings together projecta multidisciplinary team of Deloitte leaders and subject matter specialists to help CFOs stay ahead in the face of growing challenges and demands. Contact Christina L. Burns clburns@deloitte.com

2 Der Deloitte CFO Survey Über den Deloitte CFO Survey Der Deloitte CFO Survey reflektiert die Einschätzungen und Erwartungen von CFOs deutscher Großunternehmen zu makroökonomischen, unternehmensstrategischen und finanzwirtschaftlichen Themen. Der Survey wird in einem halbjährlichen Turnus durchgeführt und hat zum Ziel, Trends und Trendbrüche zu identifizieren. Deloitte-Gesellschaften in über 50 Ländern führen nationale CFO Surveys durch. Methodik Die vorliegende Studie ist der neunte deutsche Deloitte CFO Survey. Die Befragung wurde online und postalisch im Zeitraum zwischen dem 23.2 und dem durchgeführt. 115 CFOs deutscher Großunternehmen haben an der Befragung teilgenommen. 72 Prozent der teilnehmenden Unternehmen erzielen einen Umsatz von mehr als 500 Millionen Euro, 46 Prozent über eine Milliarde Euro. Bei der Branchenstruktur dominiert die Fertigungsindustrie mit 37 Prozent, gefolgt von der Konsumgüterindustrie mit 18 Prozent und der Technologiebranche mit 12 Prozent. 1 Bei einigen Fragen wird ein Indexwert angegeben, bei dem die Differenz der Prozentwerte der positiven und der negativen Antworten ermittelt wird. Bei dieser Methode werden Antworten in der Mitte neutral gewertet. Im Sinne einer leichteren Lesbarkeit sind in dieser Studie nicht alle Fragen und Ergebnisse enthalten. Sollten Sie an den vollständigen Ergebnissen interessiert sein, kontaktieren Sie uns bitte. Wir möchten uns bei allen Teilnehmern herzlich bedanken! 1 Nähere Infos zur Teilnehmerstruktur finden Sie auf Seite 17. Deloitte CFO Survey Frühjahr

3

4 Inhaltsverzeichnis 4 Executive Summary 6 Auf dem Weg zum digitalen Unternehmen 9 Konjunkturaus sichten stabilisieren sich, aber höhere Unsicherheit 10 Internationale Politik dominiert Risiken 11 Investitionsausgaben weitgehend unverändert 12 Unternehmensstrategien leicht offensiver 14 Finanzierungsbedingungen kaum verbesserungsfähig 15 CFO-Agenda Digitalisierung der Finanzfunktion 17 Teilnehmerstruktur 18 Ihre Ansprechpartner Deloitte CFO Survey Herbst 3

5 Executive Summary Seit dem letzten Sommer ist die Stimmungslage der deutschen CFOs von Entwicklungen im internationalen Umfeld geprägt. Der Absturz der chinesischen Aktienmärkte im September und der neuerliche Absturz im Januar, die Kriege im Nahen Osten, die Flüchtlingskrise und die Konflikte in der Europäischen Union über ihre Lösung sowie ein drohender Brexit belasten die wirtschaftlichen Aussichten. Trotz dieser schwierigen Rahmenbedingungen hat sich die Stimmung der CFOs seit dem deutlichen Rückgang im letzten Herbst auf dem niedrigeren Niveau stabilisiert. Die CFOs scheinen sich auf die neue Realität mit vielfältigen internationalen und politischen Risiken eingestellt zu haben. Diese neue Realität zeigt sich bei der aktuellen Risikoeinschätzung der CFOs. Während bis binnenwirtschaftliche Risiken wie steigende Energiekosten dominierten, sind aktuell geopolitische Risiken der bei Weitem bedrohlichste Faktor. Auch die Unsicherheit steigt auf Werte, die die höchsten der letzten vier Jahre sind und sich denen der Eurokrise annähern. Dennoch stabilisieren sich die Geschäftsaussichten und die Konjunkturaussichten seit dem Absturz im Herbst. Der CFO Confidence Index zeigt sich von daher auch nur unwesentlich verändert und nach wie vor im leicht positiven Bereich. In strategischer Hinsicht steht die Digitalisierung ganz oben auf der Agenda der deutschen CFOs. Während die deutsche Wirtschaft sich generell mit Investitionen seit der Finanzkrise zurückhält, hat sich ihr Fokus verlagert. Die Survey-Teilnehmer konzentrieren sich bei ihren Investitionen auf IT-Technologie und die digitalen Kompetenzen der Beschäftigten. Für 59 Prozent der CFOs sind die geopolitischen Entwicklungen ein hohes Risiko. Für 52 Prozent der CFOs ist die Unsicherheit momentan hoch oder sehr hoch. Der Ausbau der Data Analytics-Kompetenzen hat für 44 Prozent der Unternehmen Priorität. 63 Prozent der CFOs fordern ein besseres Verständnis ihrer Mitarbeiter für digitale Geschäftsmodelle. 4

6 Gleichzeitig zielen die Digitalisierungsstrategien der deutschen Unternehmen nicht nur auf interne Prozesse, sondern in hohem Maße auch auf eine Verbesserung ihrer Analytics-Kompetenzen sowie auf die Entwicklung neuer Geschäftsmodelle und Dienstleistungen. In diesem Sinne ist die Digitalisierung in eine neue Phase getreten, in der neben den internen Fokus auf Prozesse und Transparenz zunehmend der externe Fokus auf Innovation tritt. Die Digitalisierung des Unternehmens betrifft den CFO selbst wie auch die Finanzfunktion. Für ein Drittel der CFOs geht es dabei vor allem um die Digitalisierung des eigenen Bereichs. Fast ebenso viele sehen sich darüber hinaus als proaktive Gestalter der Digitalisierungsstrategie für das Gesamtunternehmen, worin sich das wandelnde Selbstverständnis der CFOs zum Strategen widerspiegelt. Den Veränderungsbedarf für die eigene Funktion schätzen die CFOs als hoch ein, allerdings sieht nur ein Drittel der Befragten den Finanzbereich als gut gerüstet an. Das Verständnis der Mitarbeiter für digitale Geschäftsmodelle sowie die Analytics-Kompetenzen werden dabei als wichtigste Entwicklungsthemen angesehen. Deloitte CFO Confidence Index Komponenten Deloitte CFO Confidence Index Frühjahr 2016 positiv +100 Entwicklung Deloitte CFO Confidence Index Unternehmensumfeld Unternehmenswachstum positiv positiv negativ -100 negativ -100 negativ /12 /13 /14 /15 /13 /14 /15 /16 Stark negativ Negativ Leicht negativ Leicht positiv Positiv Stark positiv Der Deloitte CFO Confidence Index aggregiert die Ergebnisse der regelmäßigen Fragen des CFO Survey hinsichtlich der Einschätzung des Unternehmensumfelds sowie der unternehmerischen Wachstumsorientierung. Der Index gewichtet die Komponente Unternehmensumfeld mit 30 Prozent und die Komponente Unternehmenswachstum mit 70 Prozent. Deloitte CFO Survey Frühjahr

7 Auf dem Weg zum digitalen Unternehmen Die Digitalisierung mit ihren vielfältigen Dimensionen hat bei den deutschen Großunternehmen lange Zeit nicht absolute Priorität genossen. Im CFO Survey sah nur ein Drittel der Befragten die Digitalisierung als wichtigsten langfristigen Trend für ihr Unternehmen. Nur zwei Jahre später ist das Thema in vollem Umfang bei den Verantwortlichen angekommen. Während die Investitionsneigung der deutschen Unternehmen seit der Finanzkrise sehr verhalten ist und insgesamt deutlich weniger aufgewendet wird als in früheren Aufschwüngen, wird in die Digitalisierung der Unternehmen und dafür notwendige Kompetenzen durchaus investiert. Investitionsverhalten verändert sich Tatsächlich markieren Investitionen in Digitalisierung die größten Veränderungen im Verhalten der deutschen Großunternehmen. Fast 60 Prozent der Befragten haben in den letzten Jahren ihre Investitionen stärker auf IT-Technologie ausgerichtet. Ebenso investieren 40 Prozent mehr in die digitalen Kompetenzen ihrer Mitarbeiter hinsichtlich Weiterbildung und Entwicklung. Die dritte Veränderung betrifft Forschung und Entwicklung sowie Innovationsaktivitäten, in diesen Bereich investieren knapp 30 Prozent der Unternehmen mehr (s. Abb. 1). Vor allem die Industrien Konsumgüter, verarbeitende Industrie und Technologie haben mehr in IT-Technologie investiert. Die beiden Letztgenannten sind auch diejenigen, die im vergangenen Jahr mehr für F&E und Innovation aufgewendet haben. Der mit der Digitalisierung einhergehende Strukturwandel und steigende Wettbewerbsdruck hat für einige Survey-Teilnehmer auch andere Konsequenzen für ihr Investitionsverhalten. Ein Viertel der Unternehmen hat die Ausgaben für Marketing und Branding erhöht, also für den Aufbau immaterieller Assets. Bei jedem achten Befragten wird das Geschäftsmodell dienstleistungsorientierter. Ebensoviele nutzen Leasing als Alternative zur klassischen Investition. Abb. 1 Veränderung Investitionsschwerpunkte Frage: Wie haben sich die Investitionsschwerpunkte Ihres Unternehmens in den letzten Jahren verändert? (Mehrfachnennungen möglich) 58% Wir investieren mehr in IT-Technologie. 12% Wir nutzen verstärkt Leasing von Maschinen und Fahrzeugen als Alternative zur klassischen Investition. 40% Wir investieren mehr in die digitalen Kompetenzen unserer Mitarbeiter (Entwicklung und Weiterbildung). 12% Wir investieren weniger in Kapital- und Anlagegüter. 27% 24% Wir investieren mehr in Forschung & Entwicklung/ Innovationsaktivitäten. 6% Wir haben unsere Aufwendungen für Branding und Marketing erhöht. 3% Die Unsicherheit wegen des technologischen Wandels beeinflusst unsere langfristigen Investitionen. Wir halten uns seit der Finanzkrise aufgrund des unsicheren internationalen Umfelds generell mit Investitionen zurück. 17% Keine Veränderung 13% Unser Geschäftsmodell wird dienstleistungsorientierter und damit weniger kapitalintensiv. 6

8 Digitalisierungsstrategie wird innovationsorientiert Bei der Digitalisierungsstrategie im engeren Sinne zeigt sich, dass es nach wie vor um die Entwicklung und Steuerung interner Prozesse geht, aber nicht nur. Sehr viele Unternehmen nutzen Digitalisierung für neue Produkte, neue Dienstleistungen und neue Geschäftsmodelle. Die Wichtigkeit des Themas zeigt sich darin, dass es für nur 2 Prozent der Unternehmen keine Bedeutung hat. Für 60 Prozent der Befragten stehen bei der Digitalisierungsstrategie höhere Transparenz und die bessere Prozesssteuerung im Fokus und für fast die Hälfte die Vernetzung von Arbeitsabläufen und Produktionsprozessen. Kaum weniger Unternehmen konzentrieren sich auf den Auf- und Ausbau ihrer Data-Analytics-Kompetenzen. Eine beträchtliche Anzahl von Unternehmen legt den Schwerpunkt ihrer digitalen Initiativen explizit auf die marktgerichteten Möglichkeiten. Darunter fallen vor allem die Ergänzung bestehender Produkte durch digitale Dienstleistungen sowie die Neuentwicklung digitaler Dienstleistungen und die höhere Nutzung digitaler Kanäle. Über ein Drittel beschäftigt sich mit dem Aufbau neuer digitaler Geschäftsmodelle (s. Abb. 2). Abb. 2 Schwerpunkte Digitalisierung Frage: Welche Schwerpunkte verfolgt Ihr Unternehmen primär im Bereich Digitalisierung? (Mehrfachnennungen möglich) 60% Höhere Transparenz und bessere Steuerung durch Digitalisierung unserer internen Prozesse 33% Höhere Nutzung digitaler Kanäle 47% Vernetzung von Arbeitsabläufen und Produktionsprozessen 33% Ermöglichung mobilen Arbeitens 44% Bessere Data-Analytics-Kompetenzen 27% Anpassung an digitalisierte Wertschöpfungsketten wichtiger Lieferanten/ Kunden 40% Ergänzung bestehender Produkte durch digitale Dienstleistungen 27% Entwicklung neuer digitaler Dienstleistungen 36% Aufbau neuer digitaler Geschäftsmodelle 2% Digitalisierung spielt für unser Unternehmen keine Rolle Deloitte CFO Survey Frühjahr

9 Vorreiter in einer Industrieperspektive sind die Firmen im Bereich Technologie, Telekommunikation und Medien. Hier verfolgen drei Viertel der Befragten den Aufbau neuer digitaler Geschäftsmodelle und fast zwei Drittel arbeiten an neuen digitalen Dienstleistungen als Ergänzung zu bestehenden Produkten. Die Konsumgüterindustrie beschäftigt dagegen vor allem der Aufbau von Data-Analytics-Kompetenzen, die auch für viele Firmen aus der Fertigungsindustrie Priorität genießen (s. Abb. 3). Abb. 3 Schwerpunkte Digitalisierungsstrategie Industrieperspektive Frage: Welche Schwerpunkte verfolgt Ihr Unternehmen primär im Bereich Digitalisierung? (Mehrfachnennungen möglich) Fertigungsindustrie Konsumgüterindustrie 69% Höhere Transparenz und bessere Steuerung durch Digitalisierung unserer internen Prozesse 65% Bessere Data-Analytics-Kompetenzen 62% Vernetzung von Arbeitsabläufen und Produktionsprozessen 60% Höhere Transparenz und bessere Steuerung durch Digitalisierung unserer internen Prozesse 43% Bessere Data-Analytics-Kompetenzen 50% Höhere Nutzung digitaler Kanäle Technologie, Medien, Telekommunikation 77% Aufbau neuer digitaler Geschäftsmodelle 62% 46% Ergänzung bestehender Produkte durch digitale Dienstleistungen Höhere Transparenz und bessere Steuerung durch Digitalisierung unserer internen Prozesse 8

10 Konjunkturaus sichten stabilisieren sich, aber höhere Unsicherheit Konjunktureuphorie vorüber Im Herbst waren die Konjunkturaussichten in der CFO-Perspektive scharf eingebrochen, ausgelöst durch den Aktienmarkteinbruch in China und die Griechenland-Krise. Aktuell gehen die Konjunktureinschätzungen noch einmal leicht zurück, bleiben aber nach wie vor im deutlich positiven Bereich. Die Konjunktureuphorie von Anfang ist damit endgültig verflogen, allerdings ist es auch ein Zeichen der Widerstandsfähigkeit der deutschen Wirtschaft, dass sich die Erwartungen trotz neuerlicher Krise in China, der Flüchtlingskrise und der europäischen Uneinigkeit in dieser Frage im positiven Bereich stabilisiert haben (s. Abb. 4). Unsicherheit steigt noch einmal Die vielfältigen Krisen zeigen sich allerdings sehr deutlich im Niveau der Unsicherheit, dem sich die deutschen Großunternehmen ausgesetzt sehen. Knapp über die Hälfte der CFOs schätzt dieses als hoch oder sehr hoch ein. Damit erreicht der Unsicherheitsindikator den dritthöchsten Wert in den letzten vier Jahren und nähert sich den Werten auf dem Höhepunkt der Eurokrise an (s. Abb. 5). Abb. 4 Konjunkturaussichten (Indexwert) Frage: Wie beurteilen Sie die Konjunkturaussichten für Deutschland in den nächsten zwölf Monaten? optimistisch pessimistisch 25% -14% 39% 60% 48% 12% 68% 61% 7% 89% 87% 2% 35% 18% 17% 81% 80% 54% 45% Der Indexwert ist der Saldo aus optimistischen (Anstieg) und pessimistischen (Rückgang) Einschätzungen. 1% 9% 50% 39% 11% 2016 Abb. 5 Niveau der Unsicherheit Frage: Wie schätzen Sie das momentane Niveau der Unsicherheit im ökonomischen und finanziellen Umfeld ein? 90% 80% 79% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 58% 33% 18% 11% 35% 32% 40% 52% 0% 2016 Hoch/sehr hoch Deloitte CFO Survey Frühjahr

11 Internationale Politik dominiert Risiken Die Risiken, denen sich CFOs gegenübersehen, haben sich im letzten Jahr stark verändert. Während noch bis binnenwirtschaftliche Risiken wie steigende Energiekosten und Lohnkosten die Agenda bestimmten, dominieren seit dem Frühjahr die geopolitischen und außenwirtschaftlichen Gefahren. Auch aktuell schätzen die CFOs geopolitische Risiken am absolut bedeutsamsten ein, gefolgt von der schwächeren Auslandsnachfrage. Dahinter kommen einige damit verbundene Risiken wie die Schwäche in den Emerging Markets oder Wechselkursrisiken (s. Abb. 6). Die beiden Top-Risiken sind vor allem eine Gefahr für die exportorientierte verarbeitende Industrie. Hier sehen fast 80 Prozent der CFOs Geopolitik als hohes Risiko für ihr Unternehmen und kaum weniger fürchten nachlassende Auslandsnachfrage. Abb. 6 Risikofaktoren in den nächsten zwölf Monaten Frage: Welche der folgenden Faktoren stellen für Ihr Unternehmen in den nächsten zwölf Monaten ein hohes Risiko dar? 50% 40% 36% 45% Schwächere Auslandsnachfrage 59% Geopolitische Risiken 30% 20% 10% 0% 8% Steigende Energiekosten 28% Wechselkursrisiken Fachkräftemangel 25% Steigende Lohnkosten 8% Schwächere Rohstoffnachfrage 31% Schwächere Inlandsnachfrage 24% Instabiles Finanzsystem 36% Schwäche in den Emerging Markets 32% Zunehmende Regulierung in Deutschland 0% 10% 20% 30% 40% 50% Internationale Risiken Binnenwirtschaftliche Risiken 10

12 Investitionsausgaben weitgehend unverändert Geschäftsaussichten mit leichter Aufwärtstendenz Die Geschäftsaussichten der Unternehmen waren in den letzten Jahren sehr volatil. Im Herbst gingen die Geschäftsaussichten scharf zurück. Aktuell erholen sie sich etwas. Allerdings gibt es genauso viele Optimisten unter den CFOs wie Pessimisten, sodass der Indexwert bei null liegt. Die absolut meisten CFOs, fast zwei Drittel, gehen von gleichbleibenden Geschäftsaussichten aus (s. Abb. 7). Investitionen und Beschäftigung unverändert Die Investitionsneigung der Unternehmen bleibt konstant und liegt seit zwei Jahren etwa auf demselben Niveau. Es wollen zwar mehr Unternehmen ihre Investitionen erhöhen als senken, allerdings ist die generelle Bereitschaft zu Investitionen angesichts der konjunkturellen Lage in Deutschland in den letzten Jahren nach wie vor niedrig. Bei der Mitarbeiterzahl geht die Einstellungsneigung der deutschen Großunternehmen leicht zurück, bleibt aber positiv (s. Abb. 8). Abb. 7 Geschäftsaussichten (Indexwert) Frage: Wie beurteilen Sie die momentanen finanziellen Erfolgsaussichten Ihres Unternehmens im Vergleich zu den Aussichten vor drei Monaten? optimistischer pessimistischer 29% 13% 11% 9% 16% -13% 18% -12% 45% 36% 32% 21% 24% 21% 19% 34% 6% 31% 33% 22% 11% 18% -11% 29% Der Indexwert ist der Saldo aus optimistischen (Anstieg) und pessimistischen (Rückgang) Einschätzungen. 19% 0% 19% 2016 Abb. 8 Entwicklung von Investitionen und Neueinstellungen in den nächsten zwölf Monaten (Indexwert) Frage: Wie werden sich Ihrer Ansicht nach die folgenden Kennzahlen für Ihr Unternehmen über die nächsten zwölf Monate verändern? Anstieg 18% -1% 8% 16% 4% 27% 29% 42% 24% 22% 22% 20% 11% 11% 8% 42% 14% 13% 27% Rückgang -2% -52% -54% 2016 Neueinstellungen Investitionen Hinweis: Der Indexwert ist der Saldo der positiven (Anstieg) und negativen (Rückgang) Einschätzungen. Deloitte CFO Survey Frühjahr

13 Unternehmensstrategien leicht offensiver Strategie wird etwas offensiver Die strategische Ausrichtung der Unternehmen bleibt weitgehend in ihren Leitplanken, allerdings mit einer etwas offensiveren Komponente. Kostensenkungen sind nach wie vor die Nummer-1-Priorität der CFOs, wenn auch mit rückläufiger Tendenz. Innovationsaktivitäten nehmen dagegen seit Herbst wieder leicht an Bedeutung zu, ebenso gewinnen die anderen offensiv orientierten Strategien jeweils leicht an Gewicht (s. Abb. 9). Abb. 9 Strategische Prioritäten für die nächsten zwölf Monate Frage: Welche der folgenden Geschäftsstrategien werden für Ihr Unternehmen in den nächsten zwölf Monaten hohe Priorität haben? 45% 52% Einführung neuer Produkte/ Dienstleistungen 40% 35% 34% 35% 30% Expansion in neue Märkte Wachstum durch Firmenübernahme/-kauf Erhöhung Investitionen 30% 62% 10% Kostensenkungen Erhöhung des operativen Cashflows 25% 17% Reduzierung Verschuldung 5% Verkauf Vermögenswerte 20% 2016 Offensive Strategien Defensive Strategien Hinweis: Die Werte für den Verlauf der offensiven und defensiven Strategien ergeben sich aus dem Mittelwert der jeweiligen vier Faktoren. 12

14 Risikobereitschaft bleibt sehr niedrig Dass diese Akzentverschiebung allerdings keine Trendumkehr bedeutet, zeigt die Risikobereitschaft. Nach wie vor hält eine große Mehrheit der CFOs die momentane Lage für nicht geeignet, mehr Risiken einzugehen, es ist sogar noch ein leichter Rückgang seit letzten Herbst zu verzeichnen. In dieser Perspektive steht die etwas offensivere Ausrichtung unter dem Vorbehalt, dass wenig Risiken eingegangen werden dürfen (s. Abb. 10). Dies zeigt sich auch bei den Erwartungen für M&A. Obgleich kaum ein CFO von einem Rückgang der M&A- Aktivitäten in seinen Märkten ausgeht, hat sich die Zahl der CFOs, die einen weiteren Anstieg erwarten, verringert und gleichzeitig ist die Zahl jener, die keine Veränderung von dem aktuellen Niveau erwarten, gestiegen. Abb. 10 Unternehmerische Risikobereitschaft Frage: Ist jetzt ein guter Zeitpunkt, um höhere Risiken in Ihrer Bilanz einzugehen? 40% 30% 25% 30% 20% 10% 17% 14% 10% 17% 18% 20% 16% 0% 2016 Positive Risikobereitschaft Deloitte CFO Survey Frühjahr

15 Finanzierungsbedingungen kaum verbesserungsfähig Die deutschen Unternehmen sehen sich nach wie vor äußerst günstigen Finanzierungsbedingungen gegenüber. Aktuell sagen 85 Prozent der Firmen, dass die Gesamtkosten für Kredite niedrig sind. Ebenso haben wenige Unternehmen Probleme, an Kredite zu kommen. 73 Prozent sehen sie als leicht oder sehr leicht verfügbar an (s. Abb. 11). Kredite sind auch die momentan mit weitem Abstand beliebteste Finanzierungsform. Über zwei Drittel sehen sie als attraktiv an, weit mehr als Unternehmensanleihen (40 Prozent), Aktien/Eigenkapital (21 Prozent) oder Innenfinanzierung (57 Prozent). Das günstige Finanzierungsumfeld dürfte den CFOs zufolge auch noch einige Zeit so bleiben. Vier Fünftel gehen davon aus, dass es sich auf Sicht von zwölf Monaten nicht ändern wird, 11 Prozent sind der Meinung, dass es sich sogar noch einmal verbessern wird. Abb. 11 Kredit-Verfügbarkeit und -Kosten (Indexwert) Frage: Wie bewerten Sie die allgemeine Verfügbarkeit von Krediten für deutsche Unternehmen und die derzeitigen Gesamtkosten, die deutsche Unternehmen für Kredite aufbringen müssen? 79% 87% 91% 85% günstig/ leicht verfügbar 19% 9% 38% 17% 48% 25% 61% 35% 53% 34% 56% 64% 69% 73% teuer/ schwer verfügbar 2016 Verfügbarkeit Gesamtkosten Hinweis: Der Indexwert ist der Saldo der positiven (günstig/leicht verfügbar) und negativen (teuer/schwer verfügbar) Einschätzungen. 14

16 CFO-Agenda Digitalisierung der Finanzfunktion Das Thema Digitalisierung steht für nahezu alle Unternehmen ganz oben auf der strategischen Agenda. CFOs sind dabei in zweifacher Hinsicht durch die Digitalisierung gefordert: Einerseits müssen sie ihre Verantwortung bei der Digitalisierungsstrategie des Gesamtunternehmens klären, andererseits müssen sie die Auswirkungen der Digitalisierung auf ihre eigene Funktion bewerten und sich dementsprechend aufstellen. Abb. 12 Rolle CFO bei Digitalisierung Frage: Wie stark sind Sie als CFO in die Digitalisierungsstrategie Ihres Unternehmens eingebunden? Challenger im Rahmen der Management-Meetings 31% Treiber und proaktiver Gestalter im Gesamtunternehmen 30% Im Rahmen der Digitalisierungsstrategie des Gesamtunternehmens ergibt sich ein Bild, das den Rollenwandel des CFOs widerspiegelt. Aktiv für den eigenen Funktionsbereich 33% Kein wesentliches Thema im Rahmen meiner Position 6% Ein Drittel der CFOs fokussiert sich primär auf die Digitalisierung der eigenen Finanzfunktion. Ein knappes Drittel nimmt darüber hinaus in den Digitialisierungsinitiativen die Rolle des Challenger wahr, hinterfragt also kritisch die Digitalisierungsstrategie des Gesamtunternehmens und unterstützt eine angemessene Strategieausrichtung. Ein weiteres knappes Drittel der CFOs nimmt eine Rolle ein, die weit über die eigene Finanzfunktion und die kritische Begleitung hinausgeht, und positioniert sich beim Thema Digitalisierungsstrategie primär als Treiber und proaktiver Gestalter im Gesamtunternehmen. Dies dürfte zum einen damit zusammenhängen, dass eine Veränderung des Rollenbildes der CFOs in Richtung Strategieunterstützung stattgefunden hat, zum anderen damit, dass viele CFOs auch für den IT-Bereich ihres Unternehmens verantwortlich sind (Deloitte CFO Survey Frühjahr ) (s. Abb.12). Abb. 13 Veränderungsbedarf für die Finanzfunktion durch die zunehmende Digitalisierung Frage: Wie hoch schätzen Sie den Veränderungsbedarf für die Finanzfunktion durch die zunehmende Digitalisierung des eigenen Unternehmens ein? 40% 5% 55% Im engeren Bereich der Finanzfunktion schätzen ca. 55 Prozent der CFOs den sich aus der Digitalisierung ergebenden Veränderungsbedarf als hoch bzw. sehr hoch ein. Dies ist ein deutlicher Hinweis darauf, dass der Finanzbereich mit seiner Steuerungsfunktion von allen Digitalisierungsaktivitäten im Gesamtunternehmen unmittelbar betroffen ist (s. Abb. 13). Hoch Normal Gering Deloitte CFO Survey Frühjahr

17 Die Schwerpunkte der Digitalisierung innerhalb der Finanzfunktion resultieren eindeutig aus der Digitalisierungsstrategie der Unternehmen. Für die Hälfte der CFOs hat dabei die Entwicklung bzw. Umsetzung der Digitalisierungsstrategie des Gesamtunternehmens die höchste Priorität. Die Entwicklung neuer Analytics- Anwendungen auf der Basis von Big Data sowie das Controlling digitaler Geschäftsprozesse genießen eine vergleichbar hohe Priorität. Erst dann folgen die Digitalisierung der eigenen Finanzprozesse neben den transaktionalen rücken dabei zunehmend analytische Finanzprozesse in den Fokus, z.b. die Automatisierung von Abschlussprozessen oder Forecast-Prozessen sowie die Bewertung und Steuerung digitaler Geschäftsmodelle. Mit der zunehmenden Verbreitung digitaler Geschäftsmodelle werden sich auch hier die Schwerpunkte innerhalb der Finanzfunktion voraussichtlich verschieben (s. Abb. 14). Dementsprechend sieht auch nur ein gutes Drittel der CFOs ihre Finanzfunktion gut auf die aus der Digitalisierung resultierenden Anforderungen vorbereitet. Den größten Nachholbedarf sehen sie bei dem Verständnis der Mitarbeiter für digitale Geschäftsmodelle. Auch das derzeitige Prozess-Know-how ist noch unzureichend, um Geschäftsprozesse digital neu auszurichten bzw. zu steuern. In den Zeiten des Strukturwandels sind zudem Flexibilität und Anpassungsbedarf sowie verbesserte Analytics-Kenntnisse der Mitarbeiter gefragt. Das Fähigkeitenprofil der Finanzmitarbeiter wird damit zunehmend differenzierter neben das betriebswirtschaftliche Methoden-Know-how rücken noch stärker Geschäftsverständnis und Fähigkeiten der empirischen Datenanalyse in den Fokus (s. Abb. 15). Abb. 14 Schwerpunkte der Finanzfunktion bei Digitalisierung Frage: Welche Schwerpunkte sehen Sie bei der Digitalisierung aus Sicht der Finanzfunktion? Entwicklung neuer Analytics- Anwendungen auf Basis von,,big Data" Entwicklung und Umsetzung der Digitalisierungsstrategie des eigenen Unternehmens 50% 50% Controlling digitaler Geschäftsprozesse 48% Abb. 15 Auszubauende Fähigkeiten der Finanzfunktion Frage: Welche Fähigkeiten muss die Finanzfunktion weiter ausbauen, um den Anforderungen der Digitalisierung gerecht zu werden? (Mehrfachnennungen möglich) 63% Verständnis der Mitarbeiter für digitale Geschäftsmodelle 62% Prozess-Know-how 57% Flexibilität und Anpassungsfähigkeit 51% Analytics-Kenntnisse der Mitarbeiter Digitalisierung der eigenen Finanzfunktion, z.b. mobile Anwendungen, Cloud-Lösungen, Robotics 39% Bewertung und Steuerung neuer digitaler Geschäftsmodelle 38% 41% Leistungsfähigkeit der Finanzsysteme 16

18 Teilnehmerstruktur Abb. 16 Branchenzugehörigkeit Frage: Welcher Branche ist Ihr Unternehmen zuzuordnen? N=115 Abb. 17 Umsatz Frage: Umsatz Ihres Unternehmens? N=115 8% 5% 4% 5% 8% 15% 9% 37% 12% 10% 33% 12% 18% 26% Fertigungsindustrie Konsumgüter und Transport Technologie, Medien und Telekommunikation Immobilien Energie Finanzdienstleistungen Pharma- und Gesundheitswirtschaft Öffentlicher Sektor 100 Mio. bis 250 Mio. Euro 250 Mio. bis 500 Mio. Euro 500 Mio. bis 1 Mrd. Euro 1 Mrd. bis 5 Mrd. Euro 5 Mrd. bis 15 Mrd. Euro Mehr als 15 Mrd. Euro Deloitte CFO Survey Frühjahr

19 Ihre Ansprechpartner Kontakt Wenn Sie an unserem Survey teilnehmen, die Ergebnisse diskutieren möchten oder Anregungen für uns haben, freuen wir uns auf Ihre Kontakt aufnahme unter oder Ihre Registrierung unter Rolf Epstein Partner CFO Program Tel: +49 (0) Markus Seeger Director CFO Program Tel: +49 (0) Dr. Alexander Börsch Director Research Tel: +49 (0) Weitere Informationen finden Sie auf unserer Webseite 18

20

21

22 CFO Survey Frühjahr 2016 Die neue Realität: digital und volatil DTTL Germany Hidden The CFOMovers program Weitere Informationen finden Sie auf unserer Webseite Deloitte bezieht sich auf Deloitte Touche Tohmatsu Limited ( DTTL ), eine private company limited by guarantee (Gesellschaft mit beschränkter Haftung nach britischem Recht), ihr Netzwerk von Mitgliedsunternehmen und ihre verbundenen Unternehmen. DTTL und jedes ihrer Mitgliedsunternehmen sind rechtlich selbstständig und unabhängig. DTTL (auch Deloitte Global genannt) erbringt selbst keine Leistungen gegenüber Mandanten. Eine detailliertere Beschreibung von DTTL und ihren Mitgliedsunternehmen finden Sie auf Deloitte erbringt Dienstleistungen in den Bereichen Wirtschaftsprüfung, Steuerberatung, Corporate Finance und Consulting für Unternehmen und Institutionen aus allen Wirtschaftszweigen; Rechtsberatung wird in Deutschland von Deloitte Legal erbracht. Mit einem weltweiten Netzwerk von Mitgliedsgesellschaften in mehr als 150 Ländern verbindet Deloitte herausragende Kompetenz mit erstklassigen Leistungen und unterstützt Kunden bei der Lösung ihrer komplexen unternehmerischen Herausforderungen. Making an impact that matters für mehr als Mitarbeiter von Deloitte ist dies gemeinsames Leitbild und individueller Anspruch zugleich. Diese Veröffentlichung enthält ausschließlich allgemeine Informationen, die nicht geeignet sind, den besonderen Umständen des Einzelfalls gerecht zu werden und ist nicht dazu bestimmt, Grundlage für wirtschaftliche oder sonstige Entscheidungen zu sein. Weder die Deloitte & Touche GmbH Wirtschaftsprüfungsgesellschaft noch Deloitte Touche Tohmatsu Limited, noch ihre Mitgliedsunternehmen oder deren verbundene Unternehmen (insgesamt das Deloitte Netzwerk ) erbringen mittels dieser Veröffentlichung professionelle Beratungs- oder Dienstleistungen. Keines der Mitgliedsunternehmen des Deloitte Netzwerks ist verantwortlich für Verluste jedweder Art, die irgendjemand im Vertrauen auf diese Veröffentlichung erlitten hat. Stand 4/2016 Description The CFODeloitte Annual Program foundation brings together projecta multidisciplinary team of Deloitte leaders and subject matter specialists to help CFOs stay ahead in the face of growing challenges and demands. Contact Christina L. Burns clburns@deloitte.com