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1 Roland Berger Strategy Consultants content Fresh thinking for decision makers Kundenzentrierung und Retailgeschäft sind kein Widerspruch Wer versteht, was seine Klientel antreibt, gewinnt Nicht nur neue Kunden, sondern auch die Aussicht auf profitables Wachstum im Be - standsgeschäft With compliments CC Financial Services November 2012

2 Erkenntnisse aus projekten helfen bei Systematisierung von Kundenbedürfnissen Wie rückt der Kunde In den mittelpunkt? Projekte leiten sich aus Kundenbedürfnissen ab bedürfnisorientierte Ausweitung des angebots Kundenberatung aus einer Hand Schulungen begleiten durch komplementäre massnahmen passgenaue angebote durch Lebensphasenmodell

3 content Kundenzentrierung im Massengeschäft "Im Mittelpunkt steht der Kunde": Erstaunlich, wie hartnäckig sich diese Plattitüde in Broschüren, Magazinen und Grundsatzreden von Banken hält. Liegt es daran, dass es in Wirklichkeit um die Kundenorientierung vielfach immer noch schlecht bestellt ist? Tatsächlich dominieren in den meisten Instituten nach wie vor produktgetriebene Ansätze. Offenbar zur Unzufriedenheit der Kunden, denn zahlreiche Umfragen zeigen auf, dass sich die Beziehung seit Jahren scheinbar unaufhaltsam verschlechtert. Insbesondere bei den Kunden der europäischen Großbanken ist die Wechselbereitschaft groß. Deshalb ist es an der Zeit, den Kunden tatsächlich in den Mittelpunkt zu stellen. Im Retailbanking, in dem der finanzielle Aufwand pro Kunde in einem angemessenen Verhältnis zu den Erträgen stehen muss, ist dafür eine grundlegende Neuordnung des Vertriebs nötig. Kein Kunde ist wie der andere, und kein Kunde hat zeit seines Lebens dieselben Ansprüche an seine Bank. Je genauer die Banken verstehen, mit wem sie es zu tun haben, desto passgenauere Lösungen können sie ihren Kunden bieten. Im margenträchtigen Geschäft mit vermögenden Privatkunden lohnt es sich deshalb, für die Segmentierung der relevanten Kundengruppen einigen Aufwand zu betreiben. Aber im Retailgeschäft? An Girokonto, Tagesgeld oder Fondssparplan verdienen Banken pro Kunde nicht genug, als dass sich damit großer Aufwand für die Anhäufung von individualisiertem Kundenwissen rechtfertigen ließe. Gleichwohl ist auch in diesem gesättigten Marktsegment ein vertieftes Kundenverständnis hilfreich, um erfolgreich am Markt zu agieren. Mit dem Kunden wachsen Ein Instrument für eine gute und dauerhafte Beziehung zwischen Bank und Kunde ist das Lebensphasenmodell. Finanzielle Bedürfnisse wandeln sich im Laufe des Lebens. Junge Erwachsene, die sich noch in der Ausbildung befinden oder ganz am Anfang ihrer Karriere stehen, interessieren sich meist nur für ein sehr begrenztes Dienstleistungsspektrum, das Girokonto, Studienkredit und eventuell einen Konsumentenkredit umfasst, um die erste Wohnung einzurichten oder eine Reise zu finanzieren. Mit einem attraktiven Basispaket legen Banken hier das Fundament für eine langjährige, ausbaufähige Kundenbeziehung. Im Laufe der Jahre rücken andere Themen in den Mittelpunkt: Vermögensaufbau, Baufinanzierung und Ausbildungsfinanzierung für die Kinder. Noch später geht es darum, den Übergang in den Ruhestand zu meistern und vielleicht schon die Weichen zu stellen, um das Vermögen an die nächste Generation weiterzugeben. Der Bank, die zum richtigen Zeitpunkt die passenden Angebote parat hat, eröffnen sich zahlreiche Möglichkeiten, die Kundenbindung zu festigen und über den Ausbau des Bestandsgeschäfts ihren Umsatz zu steigern. Dies ist oftmals lohnender als die Gewinnung von Neukunden. Da wesentliche Assets wie das Kundenportfolio, Filialen und Vertriebsteams bereits vorhanden sind, halten sich die Kosten in Grenzen. Erfahrungsgemäß lassen sich durch kundenzentrierte Wachstumsinitiativen die Bruttoerträge mit Bestandskunden um mehr als 12 Prozent steigern. Die Bedürfnisse ändern sich mit der Lebenssituation Das Lebensphasenmodell ermöglicht eine langjährige Beziehung zwischen Bank und Kunden. Bestandskunden verdienen besondere Aufmerksamkeit +12 % Kundenzentrierte Wachstumsinitiativen ermöglichen eine deutliche Steigerung der Bruttoerträge im Bestandsgeschäft.

4 Roland Berger Strategy Consultants Vertrauen entsteht schritt für schritt Abschluss Selektion Qualifikation Basis Auf dem Weg zum erfolgreichen Abschluss muss Vertrauen in vier Dimensionen entstehen. Vertrauen in vier Dimensionen gewinnen Das passende Angebot für die jeweilige Lebensphase schafft Vertrauen auf der Kundenseite. Dieser Aspekt kommt in der Vertriebsstrategie oftmals viel zu kurz, stellt er doch einen entscheidenden Schlüssel für kundenzentriertes Wachstum dar. Grundsätzlich kann man im Privatkundengeschäft zwischen vier verschiedenen Arten von Vertrauen unterscheiden: Basisvertrauen, Qualifikationsvertrauen, Selektionsvertrauen und Abschlussvertrauen. Basisvertrauen meint das Vertrauen in Solidität, Seriosität und Leistungsfähigkeit des Instituts. Es ist die Grundlage für jedwede Interaktion mit dem Kunden. Die Voraussetzung, um die Kundenbeziehung zu vertiefen, ist ein Mindestmaß an Qualifikationsvertrauen in den Berater und in das Produktangebot. Selektionsvertrauen bezeichnet die nächste Stufe: Der Berater muss aufzeigen, dass er die richtige Lösung für seinen Kunden identifizieren und zu vorteilhaften Bedingungen anbieten kann. Ist der Kunde schließlich von dem Angebot überzeugt, hat der Berater sein Ziel erreicht. Das Abschlussvertrauen entwickelt der Kunde, wenn er alle seine Bedürfnisse optimal erfüllt sieht. Cross-Selling-Chancen nutzen In der Praxis ist häufig zu beobachten, dass Banken die relevanten Kunden für ihre Stärken in den Produktbereichen suchen, statt die passenden Produkte und Zusatzdienstleistungen für ihre Bestands- und Zielkundschaft zu entwickeln. Diese produktgetriebene Sichtweise ist nicht nachhaltig und sollte überdacht werden. Banken können teure Fehlentscheidungen vermeiden, indem sie konsequent die Kundenbedürfnisse in den Mittelpunkt stellen. Gerade in entwickelten Märkten, die typischerweise hohe Kosten für die Neukundengewinnung aufweisen, sollte die Vertiefung von Kundenbeziehungen, Up- und Cross- Selling sowie die nachhaltige Kundenbindung Priorität haben. Beispielhaft ist dafür ein Beratungsprojekt mit einem Retailbank-Kunden, das auf eine Ausweitung des Bestandskundengeschäfts abzielte. Kunden sind durchaus in Wechselstimmung % Fast jeder fünfte Bankkunde kann sich den Wechsel seines Instituts prinzipiell vorstellen. Als aussichtsreiche Vorgehensweise wurde identifiziert, Gewerbetreibende auch als Privatkunden und die Gewerbetreibenden unter den Privatkunden als Geschäftskunden zu gewinnen. Diese Vertriebsstrategie bietet Retailbanken in vielen Märkten Wachstumschancen, denn bislang erhalten selbstständige Affluent-Kunden für ihre geschäftlichen und ihren privaten Bedarf selten eine strukturierte Beratung aus einer Hand. Was bewirkt den Wechsel? Umfragen belegen, dass sich 16 bis 20 Prozent der Kunden grundsätzlich einen Wechsel der Bankbeziehung vorstellen können und drei bis sechs Prozent aktiv nach einer neuen Bankverbindung suchen. Daher gilt es, die zentralen Entscheidungsmotive für den Wechsel zu verstehen und zu adressieren. Dabei überrascht jedoch die Kluft zwischen Selbstbild und Realität. In einer Befragung unter Bankkunden wurde der Preis von 36 Prozent

5 content Kundenzentrierung im Massengeschäft und damit mit Abstand am häufigsten als Motiv für einen potentiellen Wechsel genannt. Eine Untersuchung der Fälle, in denen es tatsächlich zu einem Wechsel kam, förderte dagegen zu Tage, dass meistens mangelnde Erreichbarkeit oder fehlender Service den Ausschlag gaben. Fehlender Komfort war in mehr als der Hälfte der Fälle der Grund für den Wechsel. In fast einem Viertel der Fälle gaben die Wechsler zu Protokoll, dass sie mit den Leistungen ihres Beraters unzufrieden waren. Der Preis folgte mit 19 Prozent erst an dritter Stelle. Diese Beobachtung enthält ein überaus ermutigendes Signal für das Privatkundengeschäft: Statt sich in eine Preisschlacht zu begeben, in der es nur Verlierer geben kann, lohnt es sich offenbar, das Dienstleistungsangebot an die Bedürfnisse der Kunden anzupassen. Ankerprodukte lancieren In der Praxis hat es sich als hilfreich erwiesen, zunächst ein Produkt zu lancieren, das den Bedürfnissen der Zielgruppe besonders gut entspricht. Sobald eine erste Kundenbeziehung etabliert ist, kann das Geschäft weiter ausgebaut werden. Für die Ansprache der Gewerbetreibenden als potenzielle Privatkunden wurde ein Online-Girokonto für die privaten Belange als besonders geeignet befunden. Um die Entscheidung für den Wechsel zu erleichtern, beinhaltete das Angebot einen zeitlich befristeten Preisnachlass, der die Ertragsbasis nicht dauerhaft schmälerte. Beworben wurde in erster Linie jedoch umfassender Service aus einer Hand. Um dieses Versprechen einzulösen, wurden die wechselbereiten Geschäftskunden nicht einfach an die Privatkundensparte durchgereicht, sondern in allen Belangen durch ein und denselben Berater betreut. Die Schulung dieser Relationship Manager ist eine organisatorische Voraussetzung für ein wahrhaft kundenzentriertes Serviceangebot. Dazu gehören auch Schnittstellen, über die sich Relationship Manager gegebenenfalls Informationen aus der Fachabteilung beschaffen können, um den Kunden sachgerecht zu beraten. Die wahren Gründe für einen Wechsel der Bank 54% mangelnder Komfort 24% Unzufriedenheit mit Beratung 19% Überhöhter Preis Fehlender Komfort und Unzufriedenheit mit der Beratungsleistung sind die häufigsten Gründe für den Wechsel der Bank. Datenschätze heben um Kunden zu erreichen Etwas schwieriger gestaltete es sich in dem Projekt, unter den Privatkunden die Gewerbetreibenden herauszufiltern. Angesichts der Vielzahl von Informationen, die heute bereits in den Datensätzen schlummern, ist dies allerdings kein aussichtsloses Unterfangen. Unter Berücksichtigung des Datenschutzes bieten sich dafür verschiedene Vorgehensweisen an. So kann etwa durch die Kombination von vorhandenen internen Daten mit selektiven externen Datenquellen verglichen werden, ob ein Kunde auch ein Gewerbe angemeldet hat.

6 Roland Berger Strategy Consultants Für eine spartenübergreifende Beratung müssen Relationship Manager gezielt auf die Besonderheiten der kombinierten und integrierten Angebote vorbereitet werden. In der Praxis haben sich insbesondere illustrative Landkarten zur strukturierten Bedarfsermittlung bewährt. Die Chance auf einen erfolgreichen Abschluss kann zudem durch vorgefertigte Argumentationshilfen für Telefonkontakte und persönliche Kundengespräche messbar gesteigert werden. Ebenso kommen Instrumente zur Vertriebssteuerung zum Einsatz. Die Planung der Kundeninteraktion kann durch konkrete Richtlinien und Ziele zu Kontaktanzahl und -häufigkeit vereinfacht und gesteuert werden. Mit systematischer Kundenbetreuung punkten 30 Anhand des Lebensphasenmodells sollten den Kunden die jeweils altersgemäßen Angebote unterbreitet werden. Implizites Wissen will systematisiert sein Die Identifikation von Vertriebsopportunitäten ist bei den meisten Organisationen leider kein systematischer Prozess. Dabei ist es sehr sinnvoll, das Geschäftsmodell hinsichtlich seines Optimierungs-, Expansions- und Innovationspotenzials zu untersuchen und auf Basis dieser Erkenntnisse Zielkundensegmente und Vertriebsopportunitäten zu identifizieren. Die Attraktivität der Zielkundensegmente und die Stärken der Organisation sind die Basis für Priorisierungsentscheide zur Gewinnung von Neukunden und zur Ausweitung bestehender Kundenbeziehungen. Um die Vertriebsleistung zu steigern, reicht es nicht, die Zahl und die Qualität der Interaktionen zu steigern. Vielmehr gilt es auch, die Kundenbearbeitung zu systematisieren. Dafür werden Einzelaktivitäten von Zielkunden definiert und in der Abfolge so ausgestaltet, dass systematisch eine zunehmend effektive und effiziente Konversion erreicht wird. Konkret kann dies bedeuten, dass man Kunden, die nur über ein Girokonto verfügen, mit dem Erreichen des 30. Lebensjahres Angebote für Baufinanzierungen oder Sparpläne für die Kinder unterbreitet und die Konversionsrate für die effektive Bearbeitung künftiger Kundengenerationen dokumentiert. Durch den kontinuierlichen Aufbau von Erfahrungen wird implizites Wissen der besten Vertriebsmitarbeiter systematisiert und für die gesamte Vertriebsorganisation nutzbar gemacht. In einem Beratungsprojekt konnte durch eine bedürfnisorientierte Zielkundenansprache die Konversionsrate gegenüber der Durchschnittsrate vergleichbarer Projekte deutlich gesteigert werden. Schon nach der ersten Kontaktaufnahme war die Resonanz vergleichsweise gut. 14 Prozent der kontaktierten Kunden vereinbarten ein Beratungsgespräch. Dank des maßgeschneiderten Angebots und der umfassenden Schulung der Berater mündeten 57 Prozent der Beratungsgespräche mit einem Abschluss ein Ergebnis, von denen die meisten Vertriebsinitiativen weit entfernt sind. Kulturellen Wandel beschleunigen Damit die Kundenzentrierung in die DNA der Bank übergeht, ist in den allermeisten Fällen ein spürbarer Wandel der Unternehmenskultur notwendig, der sich nicht über Nacht herbeiführen lässt. Unter Umständen muss überdacht werden, ob die Vergütungsstruktur die richtigen Anreize setzt, um den Wandel des Selbstverständnisses der Bank zu fördern. Denn oftmals werden die zentralen Werte implizit durch die bestehenden Gehalts- und Beförderungstrukturen transportiert.

7 content Kundenzentrierung im Massengeschäft Um einen Paradigmenwechsel herbeizuführen, haben sich aber auch weiche Management- Tools bewährt, wie das so genannte Storytelling. Bei dieser Technik, die auf der Eigenart des menschlichen Gehirns basiert, am besten über Metaphern zu lernen, erzählen Führungskräfte gezielt kurze Beispiele, die den gewünschten Wertewandel im Unternehmen untermauern. Wenn zugleich die organisatorischen und strategischen Voraussetzungen für einen kundenzentrierten Ansatz gegeben sind, kann so ein Wandel der Unternehmenskultur beschleunigt werden. Abschlusserfolge dank kontinuierlichem Wissensaufbau 57 % Eine bedürfnisgerechte Kundenansprache sorgte in einem Projekt für eine überdurchschnittlich hohe Abschlussquote. Zentrale Erkenntnisse Konkrete Projekte bergen konkretes Potenzial Kundenzentrierung ermöglicht messbare Ertragssteigerungen. Der beste Weg zu einem kundenzentrierten Ansatz führt über konkrete Projekte, die sich aus den Bedürfnissen der Zielkunden ableiten. Besonders effektiv ist die Ausweitung des Bestandskundengeschäfts durch eine bedürfnisorientierte Erweiterung des Dienstleistungsangebots. Oftmals lässt sich aus den bereits vorhandenen Kundendaten ablesen, welche Angebote auf Nachfrage treffen. Um bei überschaubaren Marktforschungskosten passgenaue Angebote zu entwickeln, haben sich Lebensphasenmodelle bewährt. Service schlägt Preisvorteile Kunden sind bei der Wahl ihrer Bank weniger vom Preis getrieben als sie selbst glauben. In der Mehrheit der Fälle geben schlechte Erreichbarkeit oder Unzufriedenheit mit der Beratungsleistung den Ausschlag für den Wechsel. Das bedeutet für die Banken, dass der Eintritt in eine Preisschlacht nicht der optimale Weg zu Vertriebserfolgen ist. Stattdessen lohnt es sich, die Bedürfnisse der bestehenden Kunden und potenzieller Neukunden genauer unter die Lupe zu nehmen und mit einem passenden Dienstleistungsangebot darauf zu reagieren. Als ausgesprochen erfolgreich haben sich in der Praxis Strategien bewährt, die auf Kundenberatung aus einer Hand basieren. Preisnachlässe sollten bei Vertriebsinitiativen bestenfalls eine untergeordnete Rolle spielen und möglichst zeitlich befristet sein, um die Margen nicht dauerhaft zu schmälern. Systematisch zu langfristigem Erfolg Zu einem kundenzentrierten Vertrieb gelangen Banken über eine Vielzahl von konkreten Projekten. Die Erkenntnisse aus jedem einzelnen Projekt helfen bei der Systematisierung der Kundenbedürfnisse und sichern so den langfristigen Erfolg. Die erforderlichen Schulungen der Kundenbetreuer sollten durch komplementäre Maßnahmen begleitet werden, etwa Cross Selling Initiativen, Zusammenarbeit fördernde Erweiterungen des Incentivierungssystems sowie internen und externen Kommunikationsmaßnahmen. Kundenzentrierter Vertrieb kann somit als zielgerichtetes, umfassendes Programm aufgesetzt werden und unterstützt das Erreichen der individuellen Wachstumsziele. Für weitere Fragen stehen wir ihnen jederzeit gerne zur verfügung Olaf Toepfer, Partner Adrian Weber, Principal Maximilian Brandt, Consultant think:act CONTENT Herausgeber: Dr. Martin C. Wittig, Charles-Edouard Bouée Gesamtverantwortung: Dr. Torsten Oltmanns Projektmanagement: Dr. Katherine Nölling Roland Berger Strategy Consultants GmbH Am Sandtorkai Hamburg

8 Sie möchten schneller informiert sein? Sie möchten schneller informiert sein? Schicken Sie uns Ihre -Mail-Adresse an Schicken Sie uns Ihre -Adresse an und die nächste think:act CONT NT und die nächste "think:act CONTENT" erreicht Sie bereits vorab! erreicht Sie bereits vorab! Lesen Sie diese Ausgabe auch auch auf auf Ihrem Ihrem ipad! ipad! Nutzen Sie entweder den den QR-Code QR-Code für für einen einen direkten direkten Zugang zu zu unserem Kiosk Kiosk oder oder suchen suchen Sie Sie nach nach "Roland Berger"im App Store. Um Um die die App App zu zu laden, laden, klicken Sie bitte auf auf "Free" "Free" und und nutzen nutzen Sie Sie Ihre Ihre itunes Zugangsdaten.

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