Das Fehlen einer Strategie zum Einsatz von Informationstechnologie für den Bereich Personal, welche ständige Leitlinie für die Arbeit des

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1 Das Fehlen einer Strategie zum Einsatz von Informationstechnologie für den Bereich Personal, welche ständige Leitlinie für die Arbeit des Personalbereichs sein sollte, war Anlaß für die folgenden Ausführungen. Sie sollen versuchen, die Lücke der fehlenden IV-Strategie zu schließen bzw. einen Diskussionsprozeß hierüber in Gang zu setzen. Darüber hinaus sollen sie auch ein Baustein bei der Erarbeitung einer IV Strategie für das Gesamtunternehmen sein, die sich wiederum wie die Personalstrategie an der Unternehmensstrategie auszurichten hat. Sie beschränken sich auf den Organisationsbereich Personalwesen und Personalentwicklung. Auf der Basis der These "Organisation vor Technik" mußten hierbei auch die Funktionen sowie die Aufbau- und Ablauforganisation in die Entwicklung einbezogen werden.

2 Zum Selbstverständnis der Informationsverarbeitung gehört: Informationsverarbeitung ist auch eine Organisationsaufgabe. Soll moderne Informationstechnologie sinnvoll genutzt werden, muß auch die bestehende Organisation zur Disposition stehen. Geht es um Veränderungen in der Organisation, müssen auch die Möglichkeiten der Informationsverarbeitung berücksichtigt werden. Kontinuierliches Streben nach Verbesserung des Einsatzes der Informationstechnologie sowie der Organisation sind somit nicht zu trennende Aufgaben.

3 Stillstand ist Rückschritt. Ein "Kleben" am Ist-Zustand bringt keine Ausschöpfung von Nutzenpotentialen. Wer nur die bestehenden Aufgaben betrachtet, vertut leicht die Chance, einen wichtigen Beitrag zum Unternehmenserfolg zu leisten. Unser betriebliches Umfeld steht nicht still. Anforderungen und Kosten steigen. Betrieblicher Stillstand bedeutet fallende Erlöse. Ein Unternehmen benötigt eine klare Zielvorstellung und auch eine Definition des Weges, der Strategie dorthin. Seide müssen von Zeit zu Zeit überarbeitet werden. ln unserer Schnellebigen Zeit in kürzeren Abständen als noch vor einigen Jahren.

4 Istzustand Funktionen Die von den Personalbereichen zu erbringenden innerbetrieblichen Dienstleistungen (Funktionen) sind vielfältig. Die Funktion der personalrechtlichen Bearbeitung soll hierbei nicht weiter betrachtet werden. Als Hauptfunktionen sind darüber hinaus zu nennen:

5 01. Führen der Personalakten 02. Abwicklung der Arbeitsverträge 03. Abwicklung der Höher- und Umgruppierungen 04. Verwalten der Stellenpläne 05. Personalbeschaffung 06. Weiterbildung 07. Ausbildung 08. Personalplanung 09. Klärung von Grundsatzfragen 10. Funktionsbeschreibungen 11. Berichtswesen 12. Lohn- und Gehaltsabrechnung 13. Reisekostenabrechnung 14. Abwicklung der Beihilfen I Darlehen 15. Abwicklung der Betriebsrenten 16. Verwalten der Personalstammdaten 17. Erstellen von Bescheinigungen 18. Zeitwirtschaft

6 Aufbauorganisation Diese Funktionen werden in sechs unterschiedlichen Organisationsbereichen wahrgenommen, wobei diese noch 2 voneinander unabhängigen Organisationsbereichen unterstellt sind. Diese unterstehen der Abteilungsdirektion P, die dem Vorstand A untersteht.

7 Die Funktionsverteilung der 4. Hirarchiestufe und deren Unterstellung sind wie folgt: Funktion Organisationsbezeichnung untersteht Personalverwaltung/ recht (PWV) Personalwesen (PW) 05. Personalbeschaffung (PES) Personalentwicklung (PE) 06. Weiterbildung (PEW) Personalentwicklung (PE) 07. Ausbildung (PEA) Personalentwicklung (PE) Personalgrundsatzfragent-planung (PWG) Personalwesen (PW) Personalabrechnung (PW A) Personalwesen (PW)

8 Ablauforganisation Es wurde zur Darstellung der Abläufe ein komplexer Geschäftsvorgang herangezogen. Von der Beantragung einer zusätzlichen Stelle im Rahmen der "Systematischen Personalplanung" über die Personalbeschaffung, der Vertragsgestaltung bis hin zur Lohn- Gehaltsabrechnung. Viele andere Geschäftsvorgänge setzen irgendwo im dargestellten Ablaufdiagramm auf. Die Darstellung ist nur eine grobe Form, z. 8. nur mit den notwendigsten "Entscheidungsverzweigungen". Zur Ableitung weiterer Schritte ist diese Ebene der Betrachtung jedoch ausreichend.

9 IT-Werkzeuge Für die Lohn- und Gehaltsabrechnung wird das Großrechnersystem IPAS eingesetzt. Weiterhin wird im Rahmen des Projektes "Funktionsbeschreibungen" über die SAP-Komponente "RP-Pian" z. Z. ein Datenstamm für die Personalplanung aufgebaut.

10 Darüber hinaus werden für administrative Aufgabenstellungen 16 Einzelplatzrechner sowie für die Gleitzeitabwicklung 6, für die Seminarverwaltung 3 vernetzte PC eingesetzt. Die Bereiche Aus- und Weiterbildung sind mit weiteren 17 Einzei-PC ausgestattet, die überwiegend für Schulungsmaßnahmen und spezielle bereichsbezogene Problemlösungen benötigt werden. Die Softwareausstattung der PC entspricht im Wesentlichen dem Stadtwerke-Standard (DOS, Windows, Winword, Excel, Corei-Draw, Powerpoint). Teilweise sind die PC mit dem Datenbanksystem dbase ausgestattet. Für die Abwicklung der Gleitzeit wird eine spezielle Software mit der Schnittstelle zum Lohn- und Gehaltsabrechnungssystem IPAS zur Online Übertragung der zu berechnenden Mehrarbeitsstunden eingesetzt. Für die Seminarverwaltung wird z. Z. durch einen externen Aufttragnehmer eine spezielle Anwendung entwickelt.

11 Nur Experten können die "Inseln" einigermaßen sicher handhaben Zu viele Ressourcen und Aufwände werden mit Schnittstellen verbraucht Eine erhebliche Datenredundanz der Grunddaten entsteht Die Aktualität ist nicht gegeben Die Transparenz fehlt Die Datensicherheit ist nur bedingt gegeben Eine ganzheitliche Bearbeitung ist nicht möglich ~ Die Informationen stehen nicht allen Bereichen aktuell zur Verfügung. Die Gefahr der falschen Entscheidung aufgrund falscher Informationen ist groß. Zusätzliche Aufwände müssen für die Informationsbeschaffung betrieben werden. ~Die Transparenz der Vorgangsbearbeitung ist nicht gegeben. Es ist nur umständlich und aufwendig feststellbar, in welchem Bearbeitungszustand sich der Vorgang befindet und in welchem Bereich die Bearbeitung z. Z. stattfindet. Dies ist insbesondere aus der Sicht des Fachbereiches, des Kunden ärgerlich. ~ Die Datensicherheit kann nur begrenzt erzielt werden. Der Transport insbesondere von Mitarbeiterdaten über den dienstlichen Postweg kann nicht sicherstellen, daß die Informationen nur an die gewünschte Adresse gelangen. ~Eine ganzheitliche Bearbeitung ist nicht möglich. Der Kunde hat einen unüberschaubaren Kreis von Ansprechpartnern. Mitarbeiter der Personalabteilung haben nur einen auf ihr Aufgabengebiet eingeschränkten Blickwinkel. Unverständnis für Entscheidungen entstehen, da der Gesamtzusammenhang nicht klar ist. Frust und somit unproduktive Mitarbeiter sind die Folge.

12 Kosten- Nutzenbetrachtung Bei der Beschaffung von PC-Hard- und Software wurde aufgrund einer fehlenden Richtlinie nicht auf die Wirtschaftlichkeit geachtet. Meines Erachtens erbrachte der Einsatz des überwiegenden Teils der PC nur eine geringe Steigerung der Produktivität.

13 Die vorhandenen Möglichkeiten des Großrechner- und PC-Einsatzes sind bezüglich der Ablauforganisation häufig noch nicht optimal genutzt. Exemplarisch zu der o. g. These hier einige Beispiele: => Einzelne im Bereich installierte PC bzw. deren Software sind unter dieser Betrachtungsweise nicht ausgelastet (Stundenauslastung und aufgabenuntypische Software wie z. B. Corei-Draw incl. CD-ROM Laufwerk). =>Die SAP-Anwendung RP-Pian wird ca. 3 Jahre nach der Implementierung immer noch nicht produktiv eingesetzt. => Die heute noch manuell geführten Personalrahmenpläne könnten auf dem PC erstellt und gepflegt werden. =>Vorhandene Möglichkeiten des PC-Downloads z. B. von IPAS zur Erstellung von Statistiken werden nicht genutzt.

14 Funktionen Die von dem Untersuchungsbereich zu erbringenden Funktionen sind Dienstleistungen für die Fachbereiche. Um festzustellen, welche Probleme bei der Erbringung dieser Leistungen existieren, muß hierzu eine entsprechende Befragung der Fachbereiche stattfinden. Einige folgende Probleme liegen jedoch auf der Hand: =>Das "Kapital Mensch" spielt auch bezüglich seiner Qualifikation noch eine zu geringe Rolle. Weiterbildungsmaßnahmen werden noch viel zu wenig bedarfsbezogen geplant und angeboten. Dies ist auch eine Folge von

15 =>fehlender Planung für Mitarbeiterentwicklung, =>fehlender induvidueller Karriereplanung.

16 =>fehlender Planung und Steuerung von Qualifikationen,

17 =>Von den Fachbereichen wird auch bedauert, daß die Personalkosten nicht beeinflußbar sind (Wirtschaftsplan, Hochrechnung). So entstehen einerseits durchaus vorhersehbare unproduktive Personalkosten (saisonbedingte Arbeiten, z. 8. Kabel- und Rohrverlegungen in den Wintermonaten oder Anschlußbearbeitung in der Hauptbauzeit), andererseits entstehen Engpässe, da in Spitzenzeiten Personalmangel herrscht. Dies ist auch eine Folge von

18 =>fehlender kapazitätsorientierter Personaleinsatzplanung und =>fehlendem Personalcontrolling

19 Zielvorstellungen Es geht um eine Neudefinition des Personalwesens. Die Frage ist, welchen Beitrag der Untersuchungsbereich zur Wettbewerbs- und Produktivitätssteigerung des Unternehmens leistet. Dazu muß er zunächst selbst Gegenstand der Reorganisation werden. Es eröffnet die Chance, sich innerhalb des Unternehmens neu zu positionieren.

20 Die Dienstleistungen des Untersuchungsbereiches sollten sich verstärkt an zwei Thesen orientieren: ~V Bedarfsgerechte Problemlösungen anbieten (Customizing). Kundenorientierung heißt Nutzen stiften für den Kunden, d. h. Nutzen für das Unternehmen.

21 ..,., ~V Der Mitarbeiter als Mensch und Partner mit seinen Stärken aber auch mit seinen Schwächen muß mehr in den Mittelpunkt rücken. Er ist immer mehr Erfolgs- und immer weniger Kostenfaktor.

22 Lösungen Funktionen Die Kernaufgabe im Unternehmen heißt Reorganisation. Weg von starren, streng arbeitsteiligen und strukturabhängigen Prozessen, hin zu mehr Flexibilität und ganzheitlicher Aufgabenbearbeitung. Diese Restrukturierung der Geschäftsprozesse verändert meines Erachtens auch die Aufgabenstellung des Untersuchungsbereiches. Das Schwergewicht der Tätigkeiten verlagert sich von der Personalabrechnung und Verwaltung immer mehr auf Planungs- und Steuerungsaufgaben mit den entsprechenden Controllingfunktionen. Die Personalwirtschaft erhält somit neben den vielfältigen Servicefunktionen auch immer mehr Kompotenz als Regiebereich. Dazu gehören auch

23 Das SAP-System HR auf der Client-Server-Ebene (R3) ist nach meiner Auffassung die ideale Basis für die Erfüllung aller oben genannten Punkte. Im folgenden wird zu ausgewählten Prüfpunkten diese Anwendung vorgestellt.

24 PA Persanal Administration Personalstammdaten-Verwaltung Bewerberverwaltung Zeitwirtschaft Personalabrechnung Reisekostenabrechnung PD Persanal Devela ment Organisation u. Planung Arbeitsplatz u. Stellenbeschreib. Arbeitsplatz u. Stellenbewertung Qualifikationen/ Anforderungen Aus- u. Weiterbildung Seminarverwaltung Karriere- u. Nachfolgeplanung PersonalkosteFlplanung Personaleinsatzplanung

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26 IJi Humanvermögensrechnung u. ~~ 0 o~<ß=-- lp~u~,!i ~l ~ ~ Erst we "~_,~manvermögensrechnung il!f!~!lternehmen ebens gefordert wird, wie Personalt:o. ten. pi'>l-~ung und Kostehvorschau, wird es! möglich sei, V)lEMJ,el-~ildungsma~ahmen ihrem Nutze~ nach evj j"~~~ö~r)en - werden die Weiterbildungsveransta«.lirfgeri -itf~tt,_jr. ~.d~ee _ t_ iv,r:<ha " ~j ~~nsten ~- _ ~@i/:~~~~~e~, 1 ---d'a :-ur ~ C" taroeiter kem-lu >'c- ~ern--7' '.'.~ / j.,. ' \,' \_' eirien-cieutlichen-wettbewerbsvorteitbedeuterrt<ann e----- ' ::::... ' !. II I 111~---..., ~--.

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