ZUM HANDELN GESCHAFFEN. Jahresgespräch Kreditversicherer 2013/ August 2014 METRO AG 2014

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1 ZUM HANDELN GESCHAFFEN. Jahresgespräch Kreditversicherer 2013/ August 2014 METRO AG 2014

2 9M/ Q3 2013/14 Vorstellung der Ergebnisse. 1

3 Q3 2013/14 Highlights Starker Anstieg des flächenbereinigten Konzernumsatzes um 1,7% durch gute Entwicklung des Geschäfts mit Lebensmitteln Merkliches flächenbereinigtes Umsatzwachstum bei METRO Cash & Carry, Real und Galeria Kaufhof; Media Saturn in etwa auf Vorjahresniveau Weitere Fortschritte bei der strategischen Neuausrichtung: Umsatzanteil der Eigenmarken stabil bei 12,1% Belieferungsumsatz: 0,7 Mrd. (+4,5%) Onlineumsatz: 0,3 Mrd. (~ +20%) EBIT* auf Vorjahresniveau Nettoverschuldung weiter um 0,5 Mrd. auf 5,8 Mrd. reduziert Verkauf des Real-Geschäfts in der Türkei abgeschlossen Umsatzentwicklung in Mio. 2012/ /14 Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Entwicklung des flächenbereinigten Umsatzes in % 2012/ /14 Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 EBIT* in Mio. 2012/ /14 Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 *Alle Ergebniskennzahlen in dieser Präsentation sind vor Sonderfaktoren angegeben 2

4 METRO Cash & Carry: Q3 2013/14 Flächenbereinigtes Umsatzwachstum von 2,0%, vor allem im Bereich Lebensmittel mit 3,2% Erstmals seit 9 Quartalen positives flächenbereinigtes Umsatzwachstum in Deutschland Positive Entwicklung in Südeuropa Wachstum in Osteuropa (vor allem Russland) und Asien Belieferungsumsatz erhöhte sich um 10,2% in lokaler Währung Umsatzanteil der Eigenmarken auf Vorjahresniveau (17,4%) Entwicklung des flächenbereinigten Umsatzes in % 2012/ /14 Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Belieferungsumsatz in Millionen 2012/ /14 Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 3

5 Media-Saturn: Q3 2013/14 Entwicklung des flächenbereinigten Umsatzes in % Positive Umsatzimpulse durch Fußball-WM, Marktumfeld insgesamt weiter schwierig Umsatzanteil des Onlineumsatzes erhöhte sich auf 7,2% Langfristige Ausweitung des Internet- Produktangebots auf > Artikel geplant 2012/ /14 Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Onlineumsatz in Millionen 2012/ /14 Marktanteilsgewinne in 11 von 15 Märkten Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Gestiegene Anerkennung unserer Vertriebsstärke und Mehrkanalstrategie, wir sind distribution partner of choice unserer Lieferanten Marktentwicklung gegenüber Vorjahr Luxemburg Ungarn Türkei Griechenland Spanien Italien Polen Belgien Österreich Niederlande Russland Schweiz Portugal Deutschland Schweden 4

6 Real: Q3 2013/14 Starkes flächenbereinigtes Umsatzwachstum von 5,1% Eigenmarkenanteil am Umsatz in Deutschland bei 15,7% Nach Erfolg von 30 neu gestalteten Märkten wird das Konzept bis Oktober auf 20 weitere Märkte übertragen Hohe Investitionen in gezielte Marketingkampagnen Weitere Kostenoptimierung: Straffung der Lieferkette Entwicklung des flächenbereinigten Umsatzes in Deutschland in % 2012/ /14 Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 5

7 Galeria Kaufhof: Q3 2013/14 Bemerkenswertes Wachstum des flächenbereinigten Umsatzes von 2,2% Vorbereitungen für 135-jähriges Jubiläum haben begonnen Webshop mit anhaltend starkem Wachstum von über 65% und langfristigem Umsatzanteilsziel von 10% Einsatz von Tablets zur Unterstützung des Mehrkanalgeschäfts in allen Märkten in Deutschland Entwicklung des flächenbereinigten Umsatzes in % 2012/ /14 Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 9M Implementierung der erfolgreichen Verknüpfung von operativem Geschäft und Management des Immobilienportfolios 6

8 Q3 2013/14: Umsatz und EBIT nach Segmenten Umsatz Q3 2013/14 EBIT berichtet EBIT vergleichbar EBIT Q3 2013/14 Veränderung Q3 2013/14 Mio. Veränderung flächenber. Q3 2012/13 Q3 2012/13 vs. Q3 2012/13 METRO Cash & Carry ,2% 2,0% 296 ~ Media-Saturn ,9% -0,2% -94 ~ Real ,0% 5,1% 6 ~ Galeria Kaufhof 694 2,2% 2,2% Sonstige 3-5,3% - 44 ~ Konsolidierung METRO GROUP ,7% 1,7% 276 ~ METRO Cash & Carry: Viertes aufeinanderfolgendes Quartal mit flächenbereinigtem Umsatzwachstum; EBIT belastet durch Wechselkurseffekte und höhere Marketingkosten Media-Saturn: Flächenbereinigter Umsatz profitiert von Fußball-WM, aber weiter durch allgemeine Marktschwäche belastet; EBIT-Verbesserung durch bessere Kostenkontrolle Real: Flächenbereinigtes Umsatzwachstum durch Verschiebung des Ostergeschäfts gestärkt; EBIT belastet durch gezielte Preisinvestitionen und Kosten für den Umbau der 30 Märkte nach Vorbild des Essener Marktes Galeria Kaufhof: Starkes flächenbereinigtes Umsatzwachstum; leichter EBIT-Rückgang gegenüber Vorjahr vor allem auf weitere Investitionen in das Onlinegeschäft zurückzuführen Sonstige: Beinhaltet Erträge aus Sale & Lease back -Transaktion Campus Düsseldorf 7

9 in Mio. Herleitung des vergleichbaren EBIT Q3/9M 2013/14 Q3 2012/13 vs. 2013/14 9M 2012/13 vs. 2013/14 Mio. Mio ~-140 ~-70 ~-65 ~ ~0 ~-5 ~-15 ~ Q3 2012/13 Sale- & lease-back- Transaktionen negative Wechselkurseffekte Portfolioeffekte Q3 2012/13 vergleichbar Q3 2013/14 9M 2012/13 Sale- & lease-back- Trans-aktionen negative Wechselkurseffekte Portfolioeffekte 9M 2012/13 vergleichbar 9M 2013/14

10 9M/Q3 2013/14: Gewinn- und Verlustrechnung (EBIT zu EPS) Mio. Q3 2012/13 Q3 2013/14 9M 2012/13 9M 2013/14 EBIT Finanzergebnis EBT Steuern vom Einkommen und vom Ertrag Periodenergebnis Anteile nicht-beherrschende Gesellschafter EPS in 0,06 0,32 1,49 1,39 Deutliche Verbesserung des Finanzergebnisses durch höheres Zinsergebnis und spürbare Verbesserung des übrigen Finanzergebnisses Konzernsteuerquote von 44,8% in den ersten neun Monaten des Geschäftsjahres 2013/14 entspricht der Gesamtjahresprognose 9

11 Weitere Finanzkennzahlen: 9M 2013/14 Mio. 9M 2012/13 9M 2013/14 Nettoverschuldung (per ) Nettobetriebsvermögen (per ) Veränderung des Nettobetriebsvermögens Cashflow aus betrieblicher Tätigkeit Investitionen Anzahl neu eröffnete Märkte Nettoverschuldung gegenüber Vorjahr um 0,5 Mrd. auf 5,8 Mrd. verringert Nettovertriebsvermögen auf Vorjahresniveau Veränderung Nettobetriebsvermögen und operativer Cashflow vor allem beeinflusst durch höheren Anstieg der Forderungen von nachträglichen Vergütungen, die sich durch die Abrechnungsumstellung des geänderten Geschäftsjahres ergeben Rückgang der Investitionen hauptsächlich aufgrund höherer Effizienz sowie geringerer Zahl an Neueröffnungen 10

12 Absoluter Kundenfokus im Kern der Strategie Weiterentwicklung unserer Geschäftsmodelle zur Steigerung des Kundenmehrwerts Notwendige Investitionen in Konsolidierungsmaßnahmen, neue Kompetenzen, Services sowie wettbewerbsfähige Preise Sicherung der operativen Ertragskraft und Verbesserung des Cashflows Fokussierung unserer Kapazitäten, um rasche und effektive Umsetzung sicherzustellen Fokussierte Expansion in Märkte mit Wachstumsund Ertragspotenzial Verbesserung unserer Innovationskompetenz Nachhaltiges Denken und Wirtschaften Unser Ziel: Kontinuierliche Wertschöpfung und damit höhere Relevanz für unsere Kunden 11

13 Fokussierung im Länderportfolio auf Kernund Wachstumsmärkte Galeria Inno Luxemburg Markteintritt in 2017 MCC BeNeLux Bildung von Region: Belgien und Niederlande MCC KAZ, UA Bindung von Restrukturierungsthemen unter CRO-Funktionen MCC RU Geplanter IPO MCC Russland MCC VN Verkauf des operativen Geschäfts und zugehörigen Immobilienportfolios MCC ES Akquisition von 75% der Anteile an FSD Startup MIDBAN EXIT MCC EG Schließung aufgrund mangelnder Wachstumsperspektiven Real TR Verkauf real TR MCC EXPANSION IN Neu Wachstumsfokus; Erschließung weiterer Standorte Stärkung der Bilanz der METRO GROUP (inkl. finalen Abschluss von Projekt Rembrandt in 2014) Klare Allokation von Finanz- und Management-Ressourcen Risikominimierung 12

14 Weiterentwicklung der Geschäftsmodelle / neue Kompetenzen METRO CASH & CARRY MARKENPOSITIONIERUNG: YOU & METRO SORTIMENTE - EIGENMARKEN FOOD SERVICE DISTRIBUTION FOKUS: HORECA / TRADER / MULTISPEZIALIST FRANCHISE & FORMATE SUPPLY CHAIN MEDIA-SATURN MULTICHANNEL & PURE PLAY INTERNET FORMAT REFRESH / NEUE FORMATE MARKETING & WERBUNG MOBILE CONNECTIVITY CONTENT ANGEBOTE EIGENMARKEN REAL DEUTSCHLAND REGIONALE STRATEGIE UNTERNEHMERTUM VOR ORT LOKALE SORTIMENTE F&V BIG BANG: ESSEN KONZEPT EIGENMARKEN MULTICHANNEL DRIVE IN GALERIA KAUFHOF KUNDENORIENTIERTE SORTIMENTSBILDUNG GESCHÄFTSFELDOPTIMIERUNG EIGENMARKENKOMPETENZ MULTICHANNEL-RETAILING IMMOBILIENPOTENZIALE PREMIUM-MARKEN 13

15 Strategiekreis MCC. Kundenmehrwert: Ausgewählte Maßnahmen Marktführerschaft durch einzigartige Sortimente und starken Fokus auf B2B- Lösungen, die unsere Kunden wettbewerbsfähiger machen. Transformation & Wachstum: Erschließung neuer Absatzkanäle: - Fokus auf Belieferung (Services, OoS*, Trader Logistik und FSD**) - Weiterentwicklung des Trader Franchise Konzeptes Einführung einer länderübergreifenden, einheitlichen Preisbildungsmethodik Überarbeitung der Werbestrategie Fokussierte Kommunikation mit unseren Kunden (Targeted Marketing) Optimieren: Kontinuierliche Verbesserung der operativen Prozesse (z.b. Supply Chain) Kontinuierliche Straffung des Länder-/ Storeportfolios (z.b. Schließung EG) Expansion: Fokussierte Expansion in Wachstumsmärkten: Russland, China, Türkei und seit diesem Jahr auch Indien *Out-of-store (Belieferung aus existierenden MCC-Märkten heraus) ** Food Service Distribution (Professioneller Zustellgroßhandel für HoReCa) ZUM HANDELN GESCHAFFEN. Strategiesitzung des Aufsichtsrats 29. Juli 2014 METRO AG

16 Strategie-Update: METRO Cash & Carry Organisation weiter gestärkt: neuer Chief Customer & Marketing Officer Fortlaufende Überarbeitung der Sortimente starke Fortschritte bei Lebensmitteln, Neudefinition Nonfood-Sortiment auf Kurs Relevanz für Kernzielgruppen weiter gestärkt Kooperation mit FMCG Unternehmen ausgeweitet Expansionsbeschleunigung in Indien Neuer FSD (Food Service Distribution) Hub in Frankfurt unser verbessertes Belieferungskonzept Franchise-Netzwerk neu definiert Master Stores für Rumänien, Bulgarien und Polen in Planung 15

17 Kampagne 50 Jahre METRO Cash & Carry 50-jähriges Jubiläum seit Anfang des Jahres von umfangreichen Aktionen (Werbeangebote, Veranstaltungen, Kommunikation) flankiert METRO Cash & Carry feiert seinen Geburtstag gemeinsam mit seinen Kunden Rund 700 internationale Angebote für die Kunden Weltweite Aktion 50 days 50 deals, bei der die Kunden für ihre Treue mit einzigartigen Angeboten belohnt werden Involviert sind 28 Länder 763 Märkte 20 Millionen Kunden Mitarbeiter 16

18 Strategiekreis Media-Saturn. Kundenmehrwert: Seamless customer experience kanalunabhängige Bereitstellung aller Angebote (Produkte und Services) an allen Kundenkontaktpunkten zum Kunden Communication: effektive Nutzung der Werbekanäle; stärkere Ausrichtung des Marketing- Mixes in Richtung digitale Medien Category relevance: Sicherstellen eines auf Vielfalt, Innovation und Exklusivität ausgerichteten Sortiments mit einem neuen Leistungsversprechen Content: differenzierter Content und Beratung rund um alle Angebote Price Leadership: Sicherung eines attraktiven Preisniveaus durch Kostenführerschaft Transformation & Wachstum: Beschleunigung und Erweiterung des Onlinegeschäfts Ausbau des Eigenmarkengeschäfts Ausbau einer landesspezifischen Format- und Konzeptvielfalt basierend auf Kundenbedürfnissen Optimieren: Aufbau von Kernkompetenzen in der IT und Supply Chain Schaffung wettbewerbsfähiger Kostenstrukturen Optimierung des Länderportfolios Talentförderung und Mitarbeiterentwicklung Expansion: Fokussierung auf profitable Expansion Selektive Expansion im Hometurf (Fokus Marke Media-Markt) Innovation: Erhöhung der Attraktivität des bestehenden Standortportfolios innovative Flächengestaltung und Belegen von Trends (Connected World) Aufbau einer Digitalstrategie im Kontext einer Gesamtstrategie ZUM HANDELN GESCHAFFEN. Strategiesitzung des Aufsichtsrats 29. Juli 2014 METRO AG

19 Strategie-Update: Media-Saturn Effizientere Kostenstruktur: Verringerung der Verkaufsfläche bei neu eröffneten Märkten Verkleinerung der Verkaufsflächen bei Bestandsmärkten Beendigung der Doppelmarken-Strategie in Italien und den Niederlanden Restrukturierung der Zentrale macht Fortschritte Verbesserung EBIT-Trend in Schweden, Spanien und der Türkei Erweiterte Produktpalette 18

20 Strategiekreis real,- KUNDENMEHRWERT: Choice Champion: umfassende Befriedigung der wichtigsten Bedürfnisse, bestes Multi-Kanal-Angebot, attraktivste Eigenmarken, innovativster Händler, effizienteres Arbeiten, mit mehr Unternehmertum und gute Partnerschaft TRANSFORMIEREN: Regionale Strategie Neue Marketing- und Kommunikationsstrategie WACHSEN: Kanalübergreifend agieren Eigenmarken Drive-in OPTIMIEREN: Optimierung und Revitalisierung des Store Portfolio (Big Bang) Einkaufskooperation Eigenmarken Marketing-Mix EXPANDIEREN: Drive-in INNOVATIONEN TREIBEN: Vernetzung Kanalübergreifend agieren ZUM HANDELN GESCHAFFEN. Strategiesitzung des Aufsichtsrats 29. Juli 2014 METRO AG

21 Meilensteine der real,- Strategie Obst & Gemüse Konzept Milano 03/2013 Preisoffensive 03/2013 Einführung Verkaufsthemen 05/2013 Neue Vertriebsstruktur 03/ real,- Lieferantenkonferenz 06/2013 Marke ohne Namen 10/2013 Regionale Strategie 06/2013 Rollout 20*+30**+30** bis Ende 2015 real,- Essen 10/2013 Neue Marketingkampagne 04/2014 Rollout 30 (Big Bang) 04/2014 *20 bis Anfang Okt **Muss noch genehmigt werden 20

22 Strategiekreis Galeria Kaufhof. Kundenmehrwert: Das führende Multichannel-Warenhaus in Europa. Konsequent kundenorientiertes, relevantes und vernetztes Angebot. Transformation & Wachstum: Wachstumsfokus MCR: Stetiges Online-Wachstum und Stärkung des stationären Geschäftes durch MCR-Services Kundenzentrisch ausgerichtete Sortimente und Flächen mit emotionalisierenden Warenwelten Selektive Modernisierung des Standortportfolios; u.a. durch Projektentwicklung Ausschöpfung des standortspezifischen Potenzials auch durch Aufwertung des Einkaufserlebnis Optimierung der kundenzentrischen Kommunikation Optimieren: Verbesserung der Online-Profitabilität Optimierte Verkaufsflächennutzung und Vermietungskonzepte Weiterhin konsequente Kostenoptimierung Expansion: Eröffnung Hasselt 2014 Eröffnung Luxembourg 2017 Flächenerweiterungen an bestehenden Premiumstandorten im Rahmen von Projektentwicklungen geplant Innovation: Regalverlängerung Neue Shopstruktur galeria.de 21

23 Strategische Projekte Galeria Kaufhof Multichannel Retailing Projektentwicklung Neue Struktur galeria.de Stetige Sortimentsausweitung Kostenoptimierungsprogramme Einführung Tablets 2014: Regalverlängerung Prüfung und Umsetzung von Flächenerweiterungspotenzialen Optimierung des Verkaufsflächenzuschnitts und der Etagenbelegung Prüfung alternativer Bewirtschaftungsformen ZUM HANDELN GESCHAFFEN. Strategiesitzung des Aufsichtsrats 28. Juli 2014 METRO AG

24 Kernpunkte der METRO GROUP Strategie Konsequente Ausrichtung aller Geschäftsmodelle auf klar definierten Kundenmehrwert und die angestrebte Positionierung Steigerung Kundenzufriedenheit WACHSTUM Stärkung der ökonomischen Leistungskraft (Marge, Kosten, Cash) Steigerung der Ertragskraft PROFITABILITÄT Identifikation und Erschließung neuer Opportunitäten INNOVATION Wesentliche Erfolgsfaktoren: Weitere Investitionen in Konsolidierungsmaßnahmen sowie neue Kompetenzen Klare Führungsmodelle auf der Basis der neuen Führungskultur Aktivierung der Mitarbeiter Intensive Kommunikation & Marketing Stärkung Kostenbewusstsein und -disziplin Erhöhung Umsetzungsdisziplin 23

25 Ausblick GJ 2013/14 Mrd. FY 2012/13 FY 2013/14 Umsatzwachstum 1,2-1,4% >0% flächenbereinigtes Umsatzwachstum -1,3% ~0% EBIT vor Sonderfaktoren² 2,0 2,0 Angepasstes EBIT vor Sonderfaktoren², ³ 1,7 ~1,75 Investitionen 1,2 <1,4 Nettoverschuldung 5,4 <5,4 Anzahl neu eröffneter Märkte 91 ~70 1 bereinigt um Portfolioänderungen ² unter der Annahme stabiler Wechselkurse ³ bereinigt um erhebliche Immobilientransaktionen und Portfolioveränderungen 24

26 Back to Attack. 25

27 Einzelhandelsentwicklung 2013/14 Einzelhandel nach Regionen* nominal/real, Veränderung ggü. Vorjahr in %, moving annual total Deutschland Westeuropa** Osteuropa Asien nominal real / / / /14 Die wirtschaftliche Erholung in Westeuropa zeigt sich auch im Einzelhandel. Der 12- Monatsdurchschnitt zeigt einen klaren Aufwärtstrend, allerdings von negativen Werten aus. Osteuropa und Asien dagegen zwar mit insgesamt höheren Wachstumsraten, aber weiter unter langfristigem Durchschnitt und ohne Trendverbesserung. Quelle: FERI, eigene Analyse * Die Werte für die Regionen sind berechnet auf Grundlage der EH-Entwicklung in den Ländern jeweils gewichtet mit dem METRO-Umsatz. ** Westeuropa ohne Deutschland 26

28 Bilanz - Kurzversion Rückläufige Bilanzsumme durch Desinvestitionen und Tilgung langfristiger Bankdarlehen Mrd. Langfristige Vermögenswerte Eigenkapital 5,7 5,3 5,0-0,3 18,6 16,8 15,9-0,9 Langfristige Schulden 9,7 8,8 7,1-1,7 Vorräte 6,6 6,3 6,3 0,0 Verb. aus Lieferungen und Leistungen 10,4 9,8 9,8 0,0 Übrige kurzfristige Vermögenswerte 6,4 6,6 6,5-0,1 Übrige kurzfristige Schulden 5,8 5,8 6,8 1,0 Bilanzsumme 31,6 29,7 28,7-1,0 Bilanzsumme 31,6 29,7 28,7-1,0 Rückgang der langfristigen Vermögenswerte durch Währungseffekte und deutliche Reduktion langfristiger Schulden durch Umbuchung von verminderte Investitionen Finanzschulden in den kurzfristigen Bereich Reduktion der übrigen kurzfristigen Vermögenswerte durch Veräußerung Anstieg kurzfristiger Schulden durch Umbuchung von Finanzschulden Real Osteuropa (IFRS 5) und gegenläufigem Aufbau Forderungen aus aus dem langfristigen Bereich; gegenläufig Tilgung und Veräußerung Immobilienveräußerung (Campus) Real Osteuropa (IFRS 5) 27

29 Veränderung der Nettoverschuldung Mio yoy Im Vergleich zum Vorjahr (30.06.) Entschuldung um rd. 500 Mio., i.w. durch Cash-in aus OPCI-Deal sowie geringerer Cashinvestitionen auf Grund von CAPEX-Fokussierung. 28