STAKEHOLDER-MANAGEMENT BEI PROJEKTENTWICKLUNGSUNTERNEHMEN IM BAUWESEN

Größe: px
Ab Seite anzeigen:

Download "STAKEHOLDER-MANAGEMENT BEI PROJEKTENTWICKLUNGSUNTERNEHMEN IM BAUWESEN"

Transkript

1 DISS. ETH Nr STAKEHOLDER-MANAGEMENT BEI PROJEKTENTWICKLUNGSUNTERNEHMEN IM BAUWESEN ABHANDLUNG zur Erlangung des Titels DOKTORIN DER WISSENSCHAFTEN der ETH ZÜRICH vorgelegt von JOHANNA K. GERUM Dipl. Arch. ETH Zürich geboren am von Deutschland Angenommen auf Antrag von Prof. Dr. H.-R. Schalcher, ETH Zürich, Referent Prof. Dr. K.-W. Schulte, Universität Regensburg, Koreferent 2008

2

3 Inhalt I Inhalt Inhalt... I Inhaltsverzeichnis... II Abkürzungsverzeichnis... VII Abbildungsverzeichnis... IX Zusammenfassung... XII Abstract... XIV A Problemstellung und Gang der Arbeit... 1 B Projektentwicklung und strategisches Management: Begriffliche und konzeptionelle Grundlagen... 5 C Stakeholder-Management: theoretische Grundlagen D Das Management der Stakeholder von Projektentwicklungsunternehmen E Ergebnisse der Untersuchung Literatur Curriculum Vitae

4

5 Inhaltsverzeichnis II Inhaltsverzeichnis Inhalt... I Inhaltsverzeichnis... II Abkürzungsverzeichnis... VII Abbildungsverzeichnis... IX Zusammenfassung... XII Abstract... XIV A Problemstellung und Gang der Arbeit... 1 B Projektentwicklung und strategisches Management: Begriffliche und konzeptionelle Grundlagen... 5 I Die Konstruktion eines Begriffs Projektentwicklung Die Anbieter von Projektentwicklungsleistungen Die Aktivitäten von Projektentwicklern: Der Projektentwicklungsprozess Projektinitiierung Projektkonzeptionalisierung Projektkonkretisierung Projektrealisierung Projektvermarktung Fazit II Das strategische Management von Projektentwicklungsunternehmen Elemente und Schritte des strategischen Managements Zur Bedeutung der Stakeholder im strategischen Managementprozess C Stakeholder-Management: theoretische Grundlagen I Die Grundfragen einer Theorie des Stakeholder-Managements II Das Definitionsproblem... 28

6 III Inhaltsverzeichnis 1 Stakeholderansätze in der Literatur: Eine Systematisierung Deskriptive, analytische Stakeholderansätze Normative, präskriptive Stakeholderansätze Die (potentiell) relevanten Stakeholder: Begründungsansätze in der Literatur Interessenpluralistische Unternehmensverfassung: Ein Begründungsversuch Begründungsansätze in der Organisations- und Strategietheorie Freeman Savage/Nix/Whitehead/Blair Janisch Donaldson/Preston Mitchell/Agle/Wood Fazit: ein mehrstufiges Begründungskonzept zum Definitionsproblem III Das Organisationsproblem Konfliktregulierung durch den Markt Der Markt als Koordinationsmechanismus Interessenausgleich durch den Markt? Konfliktregulierung durch Recht Konfliktregulierung im Bewilligungsprozess Erlass von Vorentscheiden Vorentscheide Verfahren zum Erlass von Vorentscheiden Rekursmöglichkeiten von Stakeholdern Gestaltungsplanverfahren Gestaltungspläne Verfahren zum Erlass von Gestaltungsplänen Rekursmöglichkeiten von Stakeholdern Baubewilligungsverfahren Baubewilligungen Verfahren zum Erlass von Baubewilligungen Rekursmöglichkeiten von Stakeholdern... 73

7 Inhaltsverzeichnis IV 2.2 Konfliktregulierung bei der Bauausführung Immissionen Schäden durch Bautätigkeiten Konfliktregulierung durch Verträge Die Grenzen einer Konfliktregulierung durch Recht Konfliktregulierung durch Ethik Paradigmen in der Diskussion Kommunikative Ethik Die Grundlagen der Dialogethik Unternehmensethik als angewandte, kommunikative Ethik Instrumente und Organisationsformen der Unternehmensethik Kodizes Organisatorische Regelungen für eine dialogorientierte Unternehmensethik Unternehmenskultur und Personalentwicklung Mediation IV Zusammenfassung D Das Management der Stakeholder von Projektentwicklungsunternehmen I Die Identifikation der Stakeholder bei Projekten im Bauwesen Branchenbezogene Stakeholderanalyse Projektbezogene Stakeholderanalyse II Die Interaktion zwischen Projektentwicklern und Stakeholdern Normstrategien als Interaktionsmuster Die Normstrategien im Überblick Die Normstrategien im Einzelnen Diskussion der Normstrategien Möglichkeiten und Grenzen einer Kooperationsstrategie Kooperationsbegriff und Formen kooperativen Handelns

8 V Inhaltsverzeichnis Kooperation als Interdependenzstruktur Kooperatives Handeln bei Zieldivergenz Die Zahl der Kooperationspartner Vertrauen als Koordinationsinstrument in Kooperationen Vertrauen als Vorbedingung kooperativen Handelns Einflussgrössen der Vertrauensentscheidung Das Konzept der Vertrauenskontrolle Die Grenzen von Vertrauen Vertrauensbildende Massnahmen als Ergänzung Zwischenergebnis Die Organisatorische Umsetzung der Kooperationsstrategie Kodizes Ethikkommission Mediation III Stakeholder-Management im strategischen Managementprozess von Projektentwicklungsunternehmen Die Strategische Planung von Projektentwicklern Umweltanalyse Die Analyse der globalen Umwelt Die Analyse der direkten Wettbewerbsumwelt: Branchenstrukturanalyse Unternehmensanalyse: Die erfolgskritischen Ressourcen Die strategischen Optionen von Projektentwicklern Strategische Alternativen für das Gesamtunternehmen Strategische Optionen auf der Geschäftsfeldebene Stakeholder-Management bei der Strategiegenerierung Die strategische Wahl bei Projektentwicklern Die Auswahlkriterien Stakeholder-Management im Auswahlprozess

9 Inhaltsverzeichnis VI 2 Die Strategieumsetzung bei Projektentwicklern Projektentwicklung Stakeholder-Management im Projektentwicklungsprozess Die strategische Kontrolle bei Projektentwicklern Das Konzept der strategischen Kontrolle Implementation der strategischen Kontrolle Strategische Prämissenkontrolle Strategische Durchführungskontrolle Strategische Überwachung Zwischenergebnis Die Organisation der strategischen Kontrolle Dezentralisation Kommunikation und Unternehmenskultur Strategische Kontrolle und Stakeholder-Management E Ergebnisse der Untersuchung I Theoretische Grundlagen des Stakeholder-Managements II Das Konzept des Stakeholder-Managements bei Projektentwicklern Literatur Curriculum Vitae

10 VII Abkürzungsverzeichnis Abkürzungsverzeichnis Abb. aktual. Aufl. AWEL Abbildung aktualisierte Auflage Amt für Abfall, Wasser, Energie und Luft BaulärmV Baulärmverordnung (Kanton Zürich) BauO BGG BRV BSC BVV BZO bzw. d.h. erg. erw. et al. f., ff. GEFMA GG ggf. GSchV GVG HOAI Hrsg. i.d.r. Jg. KofU korr. Bau- und Zonenordnung (Stadt Zürich) Bundesgerichtsgesetz Verordnung über den Geschäftsgang der Baurekurskommissionen (Kanton Zürich) Balanced Scorecard Bauverfahrensordnung (Kanton Zürich) Bau- und Zonenordnung (Stadt Zürich) beziehungsweise das heisst ergänzte erweiterte et alii, et alia folgende, fortfolgende Deutscher Verband für Facility Management Gemeindegesetz (Kanton Zürich) gegebenenfalls Gewässerschutzverordnung Gerichtsverfassungsgesetz (Kanton Zürich) Honorarordnung für Architekten und Ingenieure Herausgeber in der Regel Jahrgang Koordinationsstelle für Umweltschutz korrigiert(e)

11 Abkürzungsverzeichnis VIII LRV LSV NHG Nr. OG OR Luftreinhalteverordnung Lärmschutzverordnung Natur- und Heimatschutzgesetz Nummer Bundesrechtspflegegesetz Obligationenrecht PBG aktuell PBG aktuell, Zürcher Zeitschrift für öffentliches Baurecht PBG rev. RPG RPV Planungs- und Baugesetz (Kanton Zürich) revidierte S. Seite SchKG SIA u.a. überarb. USG UVP UVPV VBO VCS verb. vgl. Vol. vollst. VRG VZGV WWG z.b. ZGB Raumplanungsgesetz Raumplanungsverordnung Bundesgesetz über Schuldbetreibung und Konkurs Schweizerischer Ingenieur und Architektenverein und andere, unter anderem überarbeitete Umweltschutzgesetz Umweltverträglichkeitsprüfung Verordnung über die Umweltverträglichkeitsprüfung Verordnung über die Bezeichnung der im Bereich des Umweltschutzes sowie des Natur- und Heimatschutzgesetzes beschwerdeberechtigten Organisationen Verkehrs-Club Schweiz verbesserte vergleiche Volume vollständig Verwaltungsrechtsgesetz (Kanton Zürich) Verein Zürcher Gemeindeschreiber und Verwaltungsfachleute Wasserwirtschaftsgesetz (Kanton Zürich) zum Beispiel Schweizerisches Zivilgesetzbuch

12 IX Abbildungsverzeichnis Abbildungsverzeichnis Abb. 1: Ausgewählte Phasenmodelle im Vergleich Abb. 2: Phasenmodell des Projektentwicklungsprozesses Abb. 3: Strategischer Managementprozess Abb. 4: Die Bezugsgruppen der Unternehmung im Stakeholderansatz Abb. 5: Generische Stakeholder-Strategien Abb. 6: Typologie der Interessenggruppen der Unternehmung Abb. 7: Die Kategorisierung der institutionellen/personellen Umwelt der Unternehmung Abb. 8: Stakeholder-Typologie Abb. 9: Gestaltungsplanverfahren in der Stadt Zürich Abb. 10: Ablaufschema Bewilligungsverlauf für Bauten im ordentlichen Verfahren gemäss PBG Kanton Zürich Abb. 11: Rekursverlauf bei Bewilligungsverfahren Abb. 12: Wirtschaftlicher Ordnungs- und Handlungszusammenhang und ethische Begründungsprobleme Abb. 13: Stakeholdermap Stadion Zürich Abb. 14: Stakeholderwürfel Abb. 15: Normstrategien in der Literatur Abb. 16: Das Konzept der Vertrauenskontrolle Abb. 17: Die Teilfunktionen der Verhaltenskontrolle im Zusammenhang Abb. 18: OECD-Standards und Kodizes im Vergleich Abb. 20: Kommission Standort Restabfalldeponie: Aufbauorganisation & Organisation d. Entscheidungsprozesses Abb. 20: Mediation Flughafen Wien-Schwechat: Aufbauorganisation & Organisation des Entscheidungsprozesses Abb. 22: Triebkräfte des Branchenwettbewerbs

13 Abbildungsverzeichnis X Abb. 22: Die Ressourcen-Eigenschafts-Matrix eines Projektentwicklungsunternehmens Abb. 23: Der strategische Würfel Abb. 24: Der strategische Kontrollprozess Abb. 25: Strategische Annahmen und Wertgeneratoren in der strategischen Prämissenkontrolle Abb. 26: Earned Value Analysis Abb. 27: Das System der strategischen Kontrolle Abb. 28: Aktivitäten und Instrumente des Stakeholder-Managements bei Projektentwicklern im Bauwesen

14

15 Zusammenfassung XII Zusammenfassung In einer komplexen und dynamischen Umwelt empfiehlt es sich für Projektentwickler die (potentiellen) Stakeholder in die strategischen Entscheidungen und deren Umsetzung einzubeziehen, um dadurch die erfolgskritischen Ressourcen und die Handlungsfähigkeit des Unternehmens zu sichern. Deshalb ist es Ziel dieser Arbeit, ein Konzept für die Gestaltung des Stakeholder-Managements bei Projektentwicklern im Bauwesen zu begründen. Für eine Theorie des Stakeholder-Managements wurde gezeigt, wie sich der Kreis der Stakeholder im Grundsatz und branchen- bzw. projektbezogen methodisch bestimmen lässt (Definitionsproblem) und wie die Konflikte zwischen den Stakeholdern und den Unternehmen, insbesondere durch ethische Prinzipien und das Konzept der dialogorientierten Unternehmensethik, produktiv geregelt werden können (Organisationsproblem). Daraus folgt die Kooperationsstrategie als ethisch verantwortungsvolles Handlungsmuster für die Interaktion zwischen Projektentwicklern und Stakeholdern. Die Analyse der Möglichkeiten und Grenzen einer Kooperationsstrategie ergab die besondere Bedeutung von Vertrauen und von Vertrauenskontrolle bei der Entscheidung für kooperatives Handeln und für die Koordination der Kooperationspartner. Die hohe Relevanz des Stakeholder-Managements für die Effektivität und die Effizienz von Projektentwicklern wird bei ihrer Verortung im strategischen Managementprozess deutlich. Dies gilt nicht nur für die strategische Analyse, wenn es um die Bestimmung des strategischen Potenzials geht, sondern auch für die Strategiegenerierung und die Entscheidung über die strategischen Optionen (strategische Wahl) sowie insbesondere für die Strategieumsetzung, die bei Projektentwicklern auf die Generierung und Realisierung von (neuen) Bauprojekten hinausläuft. Deshalb hat sich das Stakeholder-Management bei der Strategieumsetzung an den Phasen des Projektentwicklungsprozesses zu orientieren. Grundlage für eine erfolgreiche Implementation der Kooperationsstrategie im strategischen Managementprozess sind insbesondere eine proaktive Informationspolitik, die Vereinbarung von (projektbezogenen) Verhaltenskodizes sowie die Institutionalisierung von Strategieforen und von Kommissionen, die auch als organisatorischer Rahmen für eine Mediation dienen können. Schliesslich konnte für das Stakeholder-Management die besondere Bedeutung der strategischen Kontrolle, die den gesamten strategischen Planungs-, Entscheidungs- und Realisationsprozess kritisch absichernd begleitet, herausgearbeitet werden. Im Rahmen dieses Strategiemonitoring werden die Informationen generiert, von denen das Stakeholder-Management ausgeht und bei (signifikanten) Änderungen auf Seiten der Stakeholder im Zeitablauf reagiert. Das Stakeholder- Management erhält durch die strategische Kontrolle unverzichtbare Informationen, die der Kompensation des Kooperationsrisikos von Projektentwicklungsun-

16 XIII Zusammenfassung ternehmen dienen. Im Ergebnis sollte das Stakeholder-Management als ein zentrales Element des Risikomanagements bei Projektentwicklern etabliert werden.

17 Abstract XIV Abstract In a complex and dynamic environment the involvement of (potenzial) stakeholders into strategic decisions and their realisation is recommended in order to secure resources which are critical for the firm s success and capability to act. Therefore, the aim of this study was to develop a well-founded concept of Stakeholder-Management for developers in the building industry. For a theory of Stakeholder-Management it was shown how in principle the circle of stakeholders can be methodically defined and differenciated as branchorientated, respectively project-orientated (problem of definition). Furthermore, it was pointed out how conflicts between stakeholders and corporations can be efficiently solved, in particular through measures related to ethical principles and a concept of business ethics based on dialogue (problem of organisation). From this a cooperation strategy emerges, that can be understood as an ethically responsible pattern for the interaction between developers and stakeholders. The analysis of the possibilities and limitations of such a strategy pointed to the vital importance of trust and trust-control with regard to a decision to act cooperatively as well as for the coordination of the partners of the cooperation. Placing the Stakeholder-Management into the strategy process showed its high relevance for developers effectiveness and efficiency. This applies not only to the strategic analysis, when strategic potenzial has to be identified, but also to strategy formulation, the decision about strategy options (strategic choice) as well as the strategy implementation which, for developers in the building industry, implies the generation and realisation of (new) construction projects. Therefore, Stakeholder-Management has to be orientated towards the different phases of the development process during strategy implementation. A pre-condition for the successful implementation of a cooperation strategy into the strategic process is in particular a pro-active communications policy, the agreement on a (project related) code of conduct, as well as the institutionalisation of strategy forums and committees, which can also provide an organisational frame for mediation. Finally, the great importance of strategic control, which critically accompanies the entire process of strategy formulation, strategic choice and strategy realisation, could be demonstrated. This strategy monitoring generates the kind of information from which the Stakeholder-Management emanates and reacts over time, adjusting to (significant) changes on the stakeholder side. The Stakeholder- Management thus gains essential information from the strategic control, which serve as a compensation for the developers cooperation risk. In conclusion, Stakeholder-Management should be established as a vital part of developers risk management.

18

19 A Problemstellung und Gang der Arbeit 1 A Problemstellung und Gang der Arbeit Die Rahmenbedingungen für die erfolgreiche Führung eines Unternehmens haben sich durch die Globalisierung des Wettbewerbs und die zunehmend dynamische Entwicklung der technologischen, marktlichen und gesellschaftlichen Verhältnisse in den letzten Jahrzehnten gravierend geändert. Der Wettbewerbsdruck auf die Unternehmen nahm durch die gestiegene Umweltkomplexität und Umweltdynamik deutlich zu. Die Umweltkomplexität, insbesondere die Komplexität der Märkte, hat zugenommen vor allem durch die Globalisierung der Wirtschaftsprozesse 1, aber auch durch die Ausdifferenzierung der Konsumentenwünsche. Weitere Triebkräfte der erhöhten Umweltdynamik waren der rasante technische Fortschritt 2, die verbesserten (internationalen) Kommunikationsmöglichkeiten 3 und die Veränderungen im gesellschaftlichen Umfeld 4. Vor allem Grossunternehmen gerieten wegen ihrer Aktivitäten und den sich daraus ergebenden Konflikten, die durch die neuen Medien immer schneller und breiter diffundierten und dadurch vermehrte gesellschaftliche Resonanz fanden, zunehmend in die Kritik. 5 Das Ausmass und die Diskontinuität der Umweltänderungen erschweren es den Unternehmen, die Art der Veränderung und deren Zeitpunkt vorherzusehen und deren Auswirkungen zu prognostizieren. Um die Risken der Unternehmensführung in einer sich laufend verändernden Umwelt besser handhaben zu können, wird in der betriebswirtschaftlichen Literatur bereits seit längerem vorgeschlagen, die Personen und Interessengruppen, die in einem mehr oder weniger engen Bezug zu den Entscheidungen und Aktivitäten des Managements stehen, in diese Entscheidungen und deren Umsetzung einzu- 1 Vgl. etwa Bowmann (1995), S.28; Krugmann (1995), S.327ff.; Johnson/Scholes/Whittington (2006), S.28f. 2 Vgl. Krugmann (1995), S.341ff.; Blinder (2006), S.114ff.; Grant (2008), S.xiii. 3 Vgl. Blinder (2006), S.116ff.; Johnson/Scholes/Whittington (2006), S.29f.; Grant (2008), S.xiii. 4 Vgl. Freeman (1984), S.V; Hatten/Hatten (1988), S.119; Dyllick (1989), S.XV. 5 Zur gesellschaftlichen Rolle von Grossunternehmen vgl. insbesondere Dyllick (1989) sowie auch Sachs (2000).

20 2 A Problemstellung und Gang der Arbeit beziehen, um so die Akzeptanz der Umwelt zu gewinnen und dadurch die Voraussetzungen für den Existenzerhalt und die Handlungsfähigkeit des Unternehmens zu sichern. 6 Als Bezugsgruppen der Unternehmung werden hier regelmässig genannt oder diskutiert die Kapitaleigner, die Gruppe der Arbeitnehmer, die Abnehmer und Lieferanten, die öffentliche Hand, aber auch die Wettbewerber. 7 Diese allgemeinen Überlegungen wurden unter dem Begriff Stakeholderansatz in der Organisationstheorie und Managementlehre weiter entwickelt und sind ein zentrales Element der theoretischen und praxisbezogenen Diskussion zum strategischen Management geworden. 8 Die Probleme der Führung von Unternehmen in einer komplexen und dynamischen Umwelt gelten im Grundsatz auch für die Unternehmen in der Baubranche und die dort tätigen Projektentwicklungsunternehmen, einschliesslich der von ihnen konzipierten und zu realisierenden Projekte. Die fehlende Akzeptanz von Projekten, insbesondere, wenn es sich um Grossprojekte handelt, und der nachhaltige Widerstand gegen diese, stellen für Projektentwickler ein bedeutendes Unternehmensrisiko dar. So resultieren daraus nicht nur längere Planungs- und Realisierungszeiten mit den damit verbundenen höheren Entwicklungs- und Finanzierungskosten, sondern auch ein erheblicher zeitlicher Aufwand und Kosten für die Bewältigung der Konflikte mit den von dem Projekt direkt oder indirekt betroffenen Personen und Interessengruppen. Die zeitlichen Verzögerungen tangieren auch die Vermarktung der erstellten Immobilien und sind insoweit erfolgswirksam. Die negativen finanziellen Wirkungen können resultieren aus Konventionalstrafen wegen verspäteter Lieferung, aus den Kosten für den Betrieb und Unterhalt der fertig gestellten Immobilien oder werden verursacht durch geringere Erlöse bei der Veräusserung. 6 Vgl. Pfeffer/Salancik (1978), Freeman (1984), Dyllick (1989). 7 Vgl. klassisch Cyert/March (1963), weiter Bacharach/Lawler (1980), Mintzberg (1983), Kotter (1985), Greiner/Schein (1988), Cohen/Bradford (1990), Johnson/Scholes (1993). 8 Vgl. insbesondere Freeman (1984) sowie Janisch (1993), Post/Preston/Sachs (2002) und Friedman/Miles (2006).

21 A Problemstellung und Gang der Arbeit 3 Vor diesem Hintergrund sollte man erwarten, dass sich die bauprojektbezogene Literatur bereits mit dem Management von Stakeholdern ausführlich auseinandergesetzt hat. Erstaunlicherweise wird zwar die Relevanz der Stakeholder für die Realisierung von Bauvorhaben erkannt und betont, ohne dass es jedoch zu einer systematischen Analyse der konzeptionellen Grundlagen gekommen wäre. 9 So wird typischerweise der Frage nach der Abgrenzung und Begründung der Stakeholder von Projektentwicklungsunternehmen bzw. von Projekten nicht genauer oder gar systematisch nachgegangen. Man begnügt sich vielmehr mit der blossen Auflistung möglicher Stakeholder, deren Auswahl jedoch völlig beliebig ist und jeder Begründungsqualität entbehrt. 10 Weiter wurden die Voraussetzungen, die Bedingungen und Möglichkeiten und die Instrumente des Stakeholder-Managements bisher nicht näher untersucht. 11 Eine systematische Analyse der marktlichen, rechtlichen und gesellschaftlichen Beziehungen zwischen potentiellen Stakeholdern und den Projektentwicklungsunternehmen sucht man vergebens. Ferner wird den Möglichkeiten, wie die Konflikte zwischen Projektentwicklern und Stakeholdern bewältigt werden könnten, nicht theoretisch fundiert nachgegangen. Schliesslich und endlich fehlt es an einem theoretisch begründeten Konzept, wie ein Stakeholder-Management bei Projektentwicklern im Bauwesen gestaltet werden könnte. Ziel dieser Arbeit ist es deshalb, diesen offenen Fragen nachzugehen und ein theoretisch begründetes, schlüssiges Konzept für das Stakeholder-Management bei Projektentwicklungsunternehmen zu erarbeiten. Dafür gilt es zunächst zu klären, was unter Projektentwicklung und strategischem Management in dieser Arbeit verstanden werden soll (Teil B), bevor die theoretischen Grundlagen des Stake- 9 Vgl. insbesondere Hellerforth (2001a), Karlsen (2002), Stempkowski/Jodl/Kovar (2003), Newcombe (2003), Oleander/Landin (2005), Oleander (2006), ansatzweise Diederichs (2006), S.44f. und Hesseler (2007), S.123ff. 10 So etwa bei Hellerforth (2001a), 9ff.; Karlsen (2002), S.20; Stempkowski/Jodl/Kovar (2003), S.180ff.; Newcombe (2003), S.842ff.; Oleander/Landin (2005), S.322; Diederichs (2006), S.44; Hesseler (2007), S.123ff. 11 Vgl. Hellerforth (2001a), S.11ff.; Karlsen (2002), S.19ff.; Newcombe (2003), S.842ff.; Oleander/Landin (2005), S.322ff.

22 4 A Problemstellung und Gang der Arbeit holder-managements im Einzelnen erarbeitet werden können (Teil C). Auf dieser Grundlage soll dann in Teil D das Konzept für das Management der Stakeholder von Projektentwicklungsunternehmen, einschliesslich geeigneter Instrumente, vorgestellt und begründet werden. Dafür gilt es zu zeigen, wie die Stakeholder von Projektentwicklungsunternehmen bzw. von einzelnen Projekten identifiziert werden können. Im Anschluss daran soll den Optionen für die Interaktion zwischen Projektentwicklungsunternehmen und Stakeholdern nachgegangen werden. Schliesslich soll im Einzelnen entwickelt werden, wie ein Stakeholder- Management im strategischen Managementprozess von Projektentwicklungsunternehmen konzeptionell gestaltet werden sollte, um die (potentiellen) Konflikte zwischen den Unternehmen und seinen Stakeholdern bewältigen zu können. Teil E fasst die Ergebnisse der Arbeit zusammen und diskutiert die Leistungsfähigkeit des entwickelten Konzepts für die Praxis.

23 B Projektentwicklung und strategisches Management 5 B Projektentwicklung und strategisches Management: Begriffliche und konzeptionelle Grundlagen Für die Entwicklung eines Konzeptes des Managements von Stakeholdern aus der Sicht eines Projektentwicklers gilt es zum einen zu klären, was unter Projektentwicklung zu verstehen ist. Zum anderen ist es erforderlich, eine konzeptionelle Vorstellung darüber zu entwickeln, was unter strategischem Management zu verstehen ist und wie sich das Management der Stakeholder in den strategischen Managementprozess einordnen lässt. I Die Konstruktion eines Begriffs Projektentwicklung Um eine differenzierte Vorstellung darüber zu entwickeln, was unter Projektentwicklung zu verstehen ist, gilt es die Literatur zur Projektentwicklung aufzuarbeiten, um vor diesem Hintergrund einen zweckmässigen Begriff begründen zu können. Die Konstruktion eines sinnvollen Verständnisses von Projektentwicklung wird sich an den folgenden Leitfragen orientieren: (1) Wer sind die Anbieter von Projektentwicklungsleistungen und welche Ziele verfolgen diese? (2) Was sind die zentralen Aktivitäten von Projektentwicklern (Projektentwicklungsprozess)? 1 Die Anbieter von Projektentwicklungsleistungen Die Frage, wer in welchem Umfang Projektentwicklungsleistungen anbietet, wird sowohl in der deutschsprachigen als auch in der US-amerikanischen Literatur diskutiert. 12 Lässt man sprachliche Varianten ausser Acht, so herrscht in der Sache 12 Vgl. Darlow (1988), S.209; Cadman/Topping (1995), S.12; Isenhöfer (1999), S.44; Miles/Berens/Weiss (2000), S.7; Millington (2000), S.7ff.; Brauer (2001), S.201f.; Pfnür (2002), S.177; Schäfer/Conzen (2002), S.33; Havard (2002), S.14ff.; Gondring (2004), S.269; Alda/Hirschner (2005), S.4; Bone-Winkel/Isenhöfer/Hofmann (2005), S.268f.; Diederichs (2006), S.8f.

24 6 B I Die Konstruktion eines Begriffs Projektentwicklung weitgehend Einigkeit. In der Literatur werden drei Typen von Projektentwicklern unterschieden: der Projektentwickler als Dienstleister (Service-Developer), der sogenannte Trader- oder Merchant-Developer und der Investor-Developer. Wenn der Projektentwickler nur als Dienstleister tätig ist, so reicht die angebotene Dienstleistung in der Regel von der Entwicklung eines Projektkonzepts bis zur Planungsreife bzw. Baufreigabe. Im Einzelfall kann dieses Dienstleistungspaket ausgeweitet werden auf die Projektrealisierung (Projektmanagement) und gegebenenfalls ergänzt werden um die Übernahme von Marketing, Vermietung oder Verkauf. Solche Dienstleistungen werden üblicherweise nachgefragt von grösseren Bestandshaltern mit Kapazitätsengpässen, Eigennutzern oder Nonprofessionals. Der Projektentwickler als Dienstleister handelt also auf fremde Rechnung; entsprechend beschränkt sich das Risiko des Service-Developers auf den möglichen Honorarausfall und Schadenersatzansprüche des Auftraggebers. Im Zentrum der Dienstleistung bzw. der Beauftragung stehen die Konzeption und die Koordination des Projekts. 13 Der Trader-Developer dagegen beschränkt sich nicht auf die Konzeptionalisierung und Koordination eines Projekts, sondern betreibt dieses von der Initiierung über die Fertigstellung bis zum Verkauf auf eigene Rechnung und eigenes Risiko. Solche Projekte werden entweder bereits während der Entwicklungs- und Realisationsphase oder nach der Fertigstellung an (einen) Investor(en) verkauft. Dieser Typ des Projektentwicklers wird gerne als klassisch bezeichnet; man spricht auch von Projektentwickler im engeren Sinne. 14 Der Investor-Developer schliesslich betreibt Projektentwicklung von der Initiierung bis zur Fertigstellung der Immobilien, die er dann in den eigenen Bestand übernimmt. Er handelt insoweit wie der Trader-Developer auf eigene Rechnung und 13 Vgl. Isenhöfer (1999), S.44; Miles/Berens/Weiss (2000), S.7; Millington (2000), S.28f.; Brauer (2001) S.501f.; Schäfer/Conzen (2002), S.81; Bone-Winkel/Isenhöfer/Hofmann (2005), S.269; Diederichs (2006), S.8f. 14 Vgl. Isenhöfer (1999), S.44; Miles/Berens/Weiss (2000), S.7; Millington (2000), S.29; Brauer (2001) S.501f.; Havard (2002), S.15f.; Bone-Winkel/Isenhöfer/Hofmann (2005), S.269; Diederichs (2006), S.8f.

25 B I Die Konstruktion eines Begriffs Projektentwicklung 7 eigenes Risiko mit dem Unterschied, dass das Risiko einer möglichen Vermarktung zu einem späteren Zeitpunkt anfällt. Ob dieses Vermarktungsrisiko dann grösser oder geringer als beim Trader-Developer ist, hängt von den situativen Gegebenheiten des Immobilienmarktes zu diesem Zeitpunkt ab. 15 Alle drei Anbieter von Projektentwicklungen können alle Immobilienarten, wie etwa Wohn-, Gewerbe- oder Sonderimmobilien 16, fokussieren und ihre Aktivitäten regional oder national konzentrieren, aber auch international ausrichten. 17 Mit den Zielen von Projektentwicklern beschäftigt sich die einschlägige Literatur, von Ausnahmen abgesehen 18, so gut wie überhaupt nicht. Dies erstaunt, da es sich bei den Unternehmenszielen ja keineswegs um eine Selbstverständlichkeit oder gar Trivialität handelt, die keiner näheren Erörterung bedürfte. Dieses systematische Defizit verwundert umso mehr, wenn man an die (potentiellen) Konflikte zwischen den Zielen der Projektentwicklungsunternehmen und den Interessen der Stakeholder denkt. Was die Ziele von Projektentwicklern anbetrifft, so kann man, wie bei Unternehmen generell, zwischen einer eindimensionalen Zielfunktion (Gewinnmaximierung) und mehrdimensionalen Zielsystemen unterscheiden. In der Theorie der Unternehmung und in der Organisationstheorie geht man heute davon aus, dass Unternehmen bzw. Organisationen ihr Handeln nicht nur an einem Ziel ausrichten, sondern ein Bündel von Zielen verfolgen. 19 Solche Zielbündel beinhalten typischerweise neben leistungswirtschaftlichen Zielen (Produkt- und Marktziele) die 15 Vgl. Isenhöfer (1999), S.44; Miles/Berens/Weiss (2000), S.7; Millington (2000), S.27f.; Brauer (2001) S.501f.; Havard (2002), S.14f.; Fischer (2004), S.40ff.; Bone-Winkel/Isenhöfer/Hofmann (2005), S.269; Alda/Hirschner (2005), S.85ff.; Diederichs (2006), S.8f. 16 Vgl. Isenhöfer (1999), S.44; Gondring (2004), S.34f.; Diederichs (2006), S.10ff.; eine detaillierte Klassifikation von Immobilienarten findet sich bei Walzel (2005), S.117ff. 17 Vgl. Isenhöfer (1999), S Vgl. Isenhöfer (1999), S.173ff. 19 Vgl. Mayntz (1963), S.59ff.; Perrow (1971), S.134ff.; Schreyögg (2003), S.10; Kieser/Walgenbach (2007), S.7ff.; zur Zielvielfalt insbesondere Kaluza (1979), S.246ff.; Hauschildt/Gemünden (1980), S.428f.; Raffée/Fritz (1992), S.303ff.

Internationales Marketing: Planung des Markteintritts eines Baumschulbetriebes in die GUS-Länder

Internationales Marketing: Planung des Markteintritts eines Baumschulbetriebes in die GUS-Länder Internationales Marketing: Planung des Markteintritts eines Baumschulbetriebes in die GUS-Länder Viktor Martynyuk > Vortrag > Bilder 315 Internationales Marketing: Planung des Markteintritts eines Baumschulbetriebes

Mehr

Grundlagen der Unternehmens führung

Grundlagen der Unternehmens führung Harald Hungenberg Torsten Wulf Grundlagen der Unternehmens führung Dritte, aktualisierte und erweiterte Auflage Mit IO 8 Abbildungen 4y Springer Vorwort V Inhaltsverzeichnis 1 IX Abkürzungsverzeichnis

Mehr

Grundlagen der Unternehmens führung

Grundlagen der Unternehmens führung Harald Hungenberg Torsten Wulf Grundlagen der Unternehmens führung Mit 106 Abbildungen Springer Inhaltsverzeichnis Vorwort Inhaltsverzeichnis Abkürzungsverzeichnis Abbildungsverzeichnis V VII XV XVII 1

Mehr

Grundlagen der Unternehmensführung

Grundlagen der Unternehmensführung Springer-Lehrbuch Grundlagen der Unternehmensführung von Harald Hungenberg, Torsten Wulf erweitert, überarbeitet Springer 2007 Verlag C.H. Beck im Internet: www.beck.de ISBN 978 3 540 73519 9 schnell und

Mehr

1. Einleitung. 2. Grundlagen

1. Einleitung. 2. Grundlagen 1. Einleitung In der Wissenschaft, Wirtschaftspraxis und auf Kapitalmärkten gab es ab den 80er Jahren eine Zunahme an Beiträgen, Zeitschriften, Fonds und Studiengängen zu Nachhaltigkeit. Nachhaltigkeit

Mehr

Medienmanagement II Strategisches Management, Innovationsmanagement & Entrepreneurship

Medienmanagement II Strategisches Management, Innovationsmanagement & Entrepreneurship Medienmanagement II Strategisches Management, Innovationsmanagement & Entrepreneurship Kapitel 2 Strategisches Basiskonzept Vorlesung im Wintersemester 2010/2011 Donnerstag, 21.10.2010 Institut für Medien-

Mehr

Vorwort des betreuenden Herausgebers (Berndt)... 3. A. Strategieprozess und aufsichtsrechtliche Anforderungen (Bastek-Margon)... 7

Vorwort des betreuenden Herausgebers (Berndt)... 3. A. Strategieprozess und aufsichtsrechtliche Anforderungen (Bastek-Margon)... 7 INHALTSÜBERSICHT Inhaltsübersicht Vorwort des betreuenden Herausgebers (Berndt)... 3 A. Strategieprozess und aufsichtsrechtliche Anforderungen (Bastek-Margon)... 7 B. Umwelt- und Unternehmensanalyse zur

Mehr

Inhaltsverzeichnis. Vorwort... V. Abkürzungsverzeichnis...XVII

Inhaltsverzeichnis. Vorwort... V. Abkürzungsverzeichnis...XVII Inhaltsverzeichnis Vorwort... V Abkürzungsverzeichnis...XVII 1 Unternehmen und Unternehmensführung im Überblick... 1 1.1 Was ist ein Unternehmen?... 1 1.1.1 Merkmale eines Unternehmens die realwirtschaftliche

Mehr

Social Supply Chain Management

Social Supply Chain Management Social Supply Chain Management Wettbewerbsvorteile durch Social Supply Chain Management aus ressourcenorientierter Sicht (Johannes Nußbaum) Abstract Der Druck, soziale Auswirkungen entlang der Supply Chain

Mehr

Strategisches Management ( Feininger/ Mitschriften aus den Vorlesungen an der FH Merseburg bei Prof. Dr. Thorsten Hagenloch)

Strategisches Management ( Feininger/ Mitschriften aus den Vorlesungen an der FH Merseburg bei Prof. Dr. Thorsten Hagenloch) 1.) Entwicklungsgeschichte - 4 Phasen von der zum strategischen - Veränderung durch: - Dynamik und Umweltveränderungen - Zunahme unternehmensexterner und unternehmensinterner Komplexität 1. Phase: (Finanz-)

Mehr

Risiko und Compliance Management Nur der guten Ordnung halber? Wolfram Bartuschka Dr. Daniel Kautenburger-Behr

Risiko und Compliance Management Nur der guten Ordnung halber? Wolfram Bartuschka Dr. Daniel Kautenburger-Behr Risiko und Compliance Management Nur der guten Ordnung halber? Wolfram Bartuschka Dr. Daniel Kautenburger-Behr Projektakquisition Projektkonzeption Projektrealisierung Projektvermarktung Objektbezug Objektbetrieb

Mehr

Interkulturelles Projektmanagement in internationalen Projekten am Beispiel von afghanischen Mitarbeitern. Bachelorarbeit

Interkulturelles Projektmanagement in internationalen Projekten am Beispiel von afghanischen Mitarbeitern. Bachelorarbeit Interkulturelles Projektmanagement in internationalen Projekten am Beispiel von afghanischen Mitarbeitern Bachelorarbeit zur Erlangung des akademischen Grades,,Bachelor of Science (B.Sc.) im Studiengang

Mehr

Bibliografische Informationen der Deutschen Nationalbibliothek

Bibliografische Informationen der Deutschen Nationalbibliothek Christine H. Neese Raiffeisenbanken im Alpenraum Genossenschaftliche Leitbilder, Profile und Perspektiven Wissenschaftliche Beiträge aus dem Tectum Verlag: Reihe: Wirtschaftswissenschaften; Bd. 44 Zugl.:

Mehr

Anti-Fraud Management und Corporate Governance im Mittelstand

Anti-Fraud Management und Corporate Governance im Mittelstand Christine Butscher Anti-Fraud Management und Corporate Governance im Mittelstand Risiken, Erklärungsansätze, Gestaltungsvorschläge Metropolis-Verlag Marburg 2014 Das diesem Beitrag zugrunde liegende Vorhaben

Mehr

Strategische Umsetzung von Corporate. Mittelständigen Unternehmen in Bayern. unter besonderer Berücksichtigung der

Strategische Umsetzung von Corporate. Mittelständigen Unternehmen in Bayern. unter besonderer Berücksichtigung der Strategische Umsetzung von Corporate Social Responsibility in Klein- und Mittelständigen Unternehmen in Bayern unter besonderer Berücksichtigung der Herausforderungen der Internationalisierung Erik Lindner

Mehr

Vorwort... Teil 1 Management: Einführung und konzeptionelle Grundlagen... 1

Vorwort... Teil 1 Management: Einführung und konzeptionelle Grundlagen... 1 Inhaltsverzeichnis Vorwort... V Teil 1 Management: Einführung und konzeptionelle Grundlagen... 1 1 Management: Grundbegriffe und Managementprozess... 3 Lernziele zu Kapitel 1... 5 1.1 Was heißt Management?...

Mehr

Inhaltsverzeichnis. Vorwort der Herausgeberin... VII. Vorwort... IX. Inhaltsverzeichnis... XI. Abbildungsverzeichnis... XVII

Inhaltsverzeichnis. Vorwort der Herausgeberin... VII. Vorwort... IX. Inhaltsverzeichnis... XI. Abbildungsverzeichnis... XVII XI Vorwort der Herausgeberin... VII Vorwort... IX... XI Abbildungsverzeichnis... XVII Tabellenverzeichnis... XXI Abkürzungsverzeichnis... XXIII 1 Einleitung... 1 1.1 Problemstellung und Zielsetzung...

Mehr

Eine gute Idee Hr. Mayer! Da machen wir ein Projekt draus übernehmen Sie mal die Projektleitung!

Eine gute Idee Hr. Mayer! Da machen wir ein Projekt draus übernehmen Sie mal die Projektleitung! DA MACHEN WIR EIN PROJEKT DRAUS EIN ANSATZ FÜR GUTE PROJEKTARBEIT Eine gute Idee Hr. Mayer! Da machen wir ein Projekt draus übernehmen Sie mal die Projektleitung! Das Jahr hat gut begonnen. Die Ziele sind

Mehr

Management in gesetzlichen Krankenkassen

Management in gesetzlichen Krankenkassen Oliver Gapp Management in gesetzlichen Krankenkassen Eine theoretische und empirische Analyse Verlag Dr. Kovac Hamburg 2008 Inhaltsverzeichnis Abbildungsverzeichnis Tabellenverzeichnis Abkürzungsverzeichnis

Mehr

Messung und Bewertung der Flexibilität im Rahmen der Balanced Scorecard

Messung und Bewertung der Flexibilität im Rahmen der Balanced Scorecard Messung und Bewertung der Flexibilität im Rahmen der Balanced Scorecard Freie wissenschaftliche Arbeit zur Erlangung des akademischen Grades Diplom-Kaufmann an der Wirtschafts- und Sozialwissenschaftlichen

Mehr

Grundlagen des Managements

Grundlagen des Managements Georg Schreyögg Jochen Koch Grundlagen des Managements Basiswissen für Studium und Praxis 2., überarbeitete und erweiterte Auflage GABLER Vorwort V Teil 1 Management: Einführung und konzeptionelle Grundlagen

Mehr

Entwicklung eines Bezugsrahmens zur Identifikation und Systematisierung relevanter Einflussvariablen und ihrer Wirkungsweisen

Entwicklung eines Bezugsrahmens zur Identifikation und Systematisierung relevanter Einflussvariablen und ihrer Wirkungsweisen Vivek Tobias Gupta Corporate Social Entrepreneurship Entwicklung eines Bezugsrahmens zur Identifikation und Systematisierung relevanter Einflussvariablen und ihrer Wirkungsweisen Verlag Dr. Kovac Hamburg

Mehr

1 Einleitung... 1. 1.1 Ausgangssituation... 2. 1.2 Explorative Voruntersuchungen zur Konkretisierung der Problemstellung... 6

1 Einleitung... 1. 1.1 Ausgangssituation... 2. 1.2 Explorative Voruntersuchungen zur Konkretisierung der Problemstellung... 6 XV Inhaltsverzeichnis 1 Einleitung... 1 1.1 Ausgangssituation... 2 1.2 Explorative Voruntersuchungen zur Konkretisierung der Problemstellung... 6 1.3 Zielsetzungen und Abgrenzung... 9 1.4 Stand der Wissenschaft,

Mehr

Vorwort des Herausgebers

Vorwort des Herausgebers Vorwort des Herausgebers Die Immobilie stellt eines der werthaltigsten Güter auf unserem Planeten dar. Im Gegensatz zu anderen Wirtschaftsgütern hat die Immobilie in der Regel eine sehr lange Lebensdauer.

Mehr

Technische Universität München Fachgebiet Dienstleistungsökonomik. Strategisches Kooperationsmanagement von Wirtschaftsverbänden.

Technische Universität München Fachgebiet Dienstleistungsökonomik. Strategisches Kooperationsmanagement von Wirtschaftsverbänden. Technische Universität München Fachgebiet Dienstleistungsökonomik Strategisches Kooperationsmanagement von Wirtschaftsverbänden Thomas Wölfle Vollständiger Abdruck der von der Fakultät für Wirtschaftswissenschaften

Mehr

Regeln zum Formulieren guter Überschriften

Regeln zum Formulieren guter Überschriften Regeln zum Formulieren guter Überschriften Rhetorik- und Präsentationskompetenz Universität Mannheim Erstellt von Alexander Groth Beachten Sie beim Formulieren von Überschriften die zentralen Grundregeln.

Mehr

Vorwort V Inhaltsverzeichnis VII Abbildungsverzeichnis XIII Tabellenverzeichnis XVII Abkürzungsverzeichnis XIX

Vorwort V Inhaltsverzeichnis VII Abbildungsverzeichnis XIII Tabellenverzeichnis XVII Abkürzungsverzeichnis XIX VII Inhaltsverzeichnis Vorwort V Inhaltsverzeichnis VII Abbildungsverzeichnis XIII Tabellenverzeichnis XVII Abkürzungsverzeichnis XIX 1. Einleitung 1 1.1 Ausgangslage: Veränderte Rahmenbedingungen für

Mehr

Supply Risk Managements

Supply Risk Managements Frühwarnsysteme als Bestandteil eines effektiven Supply Risk Managements Dr. Andreas Wels BME-/IHK-Forum Risikomanagement im Einkauf, Chemnitz, 25ster September 2008 Dr. Andreas Wels Frühwarnsysteme als

Mehr

Geleitwort. Abbildungsverzeichnis. Abkürzungsverzeichnis

Geleitwort. Abbildungsverzeichnis. Abkürzungsverzeichnis IX Geleitwort Vorwort Inhaltsverzeichnis Abbildungsverzeichnis Abkürzungsverzeichnis V VI) IX XV XIX 1 Einleitung...1 1.1 Problemstellung 1 1.2 Gegenstand und Zielsetzung der Arbeit 4 1.3 Methodik und

Mehr

Die strategiebasierte Theorie der Unternehmung und globalisierte Märkte:

Die strategiebasierte Theorie der Unternehmung und globalisierte Märkte: Die strategiebasierte Theorie der und globalisierte Märkte: Market-based, Resource-based und Stakeholder View of the Firm Stanislava Jovanovic, Dario Musumeci 1 Übersicht 1. Market-based view 2. Resource-based

Mehr

Volker Johanning. IT-Strategie. Optimale Ausrichtung der IT an das. Business in 7 Schritten. ^ Springer Vieweg

Volker Johanning. IT-Strategie. Optimale Ausrichtung der IT an das. Business in 7 Schritten. ^ Springer Vieweg Volker Johanning IT-Strategie Optimale Ausrichtung der IT an das Business in 7 Schritten ^ Springer Vieweg Inhaltsverzeichnis Teil I Einleitung und Grundlegendes zur IT-Strategie Einführung in das Thema

Mehr

PROJEKTMANAGEMENT IN DER BAU- UND IMMOBILIENWIRTSCHAFT

PROJEKTMANAGEMENT IN DER BAU- UND IMMOBILIENWIRTSCHAFT NEUE LEISTUNGSBILDER ZUM PROJEKTMANAGEMENT IN DER BAU- UND IMMOBILIENWIRTSCHAFT erarbeitet von der AHO-Fachkommission Projektsteuerung/Projektmanagement Nr. 19 der Schriftenreihe des AHO Stand: September

Mehr

Project Scorecard - Ein Instrument zur Unterstützung des Managements von strategischen Projekten

Project Scorecard - Ein Instrument zur Unterstützung des Managements von strategischen Projekten Berichte aus der Betriebswirtschaft Markus Seiders Project Scorecard - Ein Instrument zur Unterstützung des Managements von strategischen Projekten Shaker Verlag Aachen 2009 Inhaltsverzeichnis Inhaltsverzeichnis

Mehr

IKS PRAKTISCHE UMSETZUNG BEI GEMEINDEN

IKS PRAKTISCHE UMSETZUNG BEI GEMEINDEN IKS PRAKTISCHE UMSETZUNG BEI GEMEINDEN Verband der Verantwortlichen für Gemeindefinanzen und Gemeindesteuern des Kantons Basel-Landschaft (VGFS-BL) PIRMIN MARBACHER 26. NOVEMBER 2010 AGENDA Ausgangslage

Mehr

Strategisches Prozesscontrolling

Strategisches Prozesscontrolling Sebastian Atzert Strategisches Prozesscontrolling Koordinationsonentierte Konzeption auf der Basis von Beiträgen zur theoretischen Fundierung von strategischem Prozessmanagement GABLER RESEARCH Inhaltsverzeichnis

Mehr

Inhaltsverzeichnis. Inhaltsverzeichnis... I Abbildungsverzeichnis... V Tabellenverzeichnis... VII Abkürzungsverzeichnis... VIII

Inhaltsverzeichnis. Inhaltsverzeichnis... I Abbildungsverzeichnis... V Tabellenverzeichnis... VII Abkürzungsverzeichnis... VIII Inhaltsverzeichnis I Inhaltsverzeichnis Inhaltsverzeichnis... I Abbildungsverzeichnis... V Tabellenverzeichnis... VII Abkürzungsverzeichnis... VIII 1. Problemstellung und Vorgehensweise... 1 2. Kompetenzüberlegungen...

Mehr

Controlling im Mittelstand

Controlling im Mittelstand Controlling im Mittelstand Mag. Johann Madreiter nachhaltigmehrwert e.u. Unternehmensberatung und Training 2 Controlling im Mittelstand Controlling im Mittelstand und Kleinunternehmen? Ein auf die Unternehmensgröße

Mehr

1 Einleitung. 1.1 Motivation und Zielsetzung der Untersuchung

1 Einleitung. 1.1 Motivation und Zielsetzung der Untersuchung 1 Einleitung 1.1 Motivation und Zielsetzung der Untersuchung Obgleich Tourenplanungsprobleme zu den am häufigsten untersuchten Problemstellungen des Operations Research zählen, konzentriert sich der Großteil

Mehr

DISKUSSIONSBEITRÄGE DER FAKULTÄT FÜR BETRIEBSWIRTSCHAFTSLEHRE MERCATOR SCHOOL OF MANAGEMENT UNIVERSITÄT DUISBURG-ESSEN. Nr. 348

DISKUSSIONSBEITRÄGE DER FAKULTÄT FÜR BETRIEBSWIRTSCHAFTSLEHRE MERCATOR SCHOOL OF MANAGEMENT UNIVERSITÄT DUISBURG-ESSEN. Nr. 348 DISKUSSIONSBEITRÄGE DER FAKULTÄT FÜR BETRIEBSWIRTSCHAFTSLEHRE MERCATOR SCHOOL OF MANAGEMENT UNIVERSITÄT DUISBURG-ESSEN Nr. 348 Konzeption eines Projektvorgehensmodells für die Business-Intelligence-Strategieberatung

Mehr

Business Process Offshoring

Business Process Offshoring Houssem Jemili Business Process Offshoring Ein Vorgehensmodell zum globalen Outsourcing IT-basierter Geschäftsprozesse Mit einem Geleitwort von Prof. Dr. Wolfgang Uhr GABLER RESEARCH Inhaltsverzeichnis

Mehr

DISKUSSIONSBEITRÄGE DER FAKULTÄT FÜR BETRIEBSWIRTSCHAFTSLEHRE MERCATOR SCHOOL OF MANAGEMENT UNIVERSITÄT DUISBURG-ESSEN. Nr. 350

DISKUSSIONSBEITRÄGE DER FAKULTÄT FÜR BETRIEBSWIRTSCHAFTSLEHRE MERCATOR SCHOOL OF MANAGEMENT UNIVERSITÄT DUISBURG-ESSEN. Nr. 350 DISKUSSIONSBEITRÄGE DER FAKULTÄT FÜR BETRIEBSWIRTSCHAFTSLEHRE MERCATOR SCHOOL OF MANAGEMENT UNIVERSITÄT DUISBURG-ESSEN Nr. 350 Ein konzeptioneller Business-Intelligence-Ansatz zur Gestaltung von Geschäftsprozessen

Mehr

Strategien und Konzepte des Facility Management Sourcing fmpro Fachtagung, 22.April 2015

Strategien und Konzepte des Facility Management Sourcing fmpro Fachtagung, 22.April 2015 Strategien und Konzepte des Facility Sourcing fmpro Fachtagung, 22.April 2015 Institut für Facility an der ZHAW Ronald Schlegel 1 Facility in erfolgreichen Unternehmen Erfolgreiche Unternehmen sind in

Mehr

Strategisches Management. BATCON Business and Technology Consulting GmbH +43/664/

Strategisches Management. BATCON Business and Technology Consulting GmbH  +43/664/ Strategisches Management BATCON Business and Technology Consulting GmbH www.batcon.at office@batcon.at +43/664/88725724 1 Inhalte der Präsentation I Strategisches Management Abgrenzung der Begriffe und

Mehr

Management des Kundendialogs per E-Mail

Management des Kundendialogs per E-Mail Harald Meißner Management des Kundendialogs per E-Mail PETER LANG Europäischer Verlag der Wissenschaften Inhaltsverzeichnis Abbildungsverzeichnis 19 Abkürzungsverzeichnis 25 1 Problemstellung und Gang

Mehr

KOMPETENZ EXZELLENZ FUR INVESTOREN UNTERNEHMEN BANKEN UND PRIVATANLEGER PORTFOLIO OBJEKT PROJEKTE

KOMPETENZ EXZELLENZ FUR INVESTOREN UNTERNEHMEN BANKEN UND PRIVATANLEGER PORTFOLIO OBJEKT PROJEKTE REAl ESTATE KOMPETENZ EXZELLENZ FUR INVESTOREN UNTERNEHMEN BANKEN UND PRIVATANLEGER PORTFOLIO OBJEKT PROJEKTE ENTWICKLUNG THE WOHNEN ASSET REAL MANAGEMENT ESTATE INVESTMENT ESTATE FONDS MAKLER PEOPLE VERMIETUNG

Mehr

Fallbeispiel Entwicklung einer Neuausrichtung der Unternehmensstrategie

Fallbeispiel Entwicklung einer Neuausrichtung der Unternehmensstrategie Fallbeispiel Entwicklung einer Neuausrichtung der Unternehmensstrategie 1. Ausgangslage FIRMA NN ist ein führender Anbieter von in Deutschland. Man bewegt sich mit Ihrem Kernsortiment in einem Marktsegment

Mehr

Stakeholder Management

Stakeholder Management Stakeholder Management Bruno Jenny Partner für Projekt und Portfoliomanagement Aktives Betreiben von Stakeholder Management Wird aktiv Stakeholder Management in den Projekten betrieben? Manchmal 42 % 34

Mehr

Die nachhaltige Investmentrevolution

Die nachhaltige Investmentrevolution Joachim H. Böttcher, Christian Klasen, Sandy Röder Die nachhaltige Investmentrevolution Neue Entwicklungen, Motive und Trends aus Sicht institutioneller Investoren A 257342 Verlag Dr. Kovac Hamburg 2009

Mehr

STRATEGISCHES MANAGEMENT

STRATEGISCHES MANAGEMENT STRATEGISCHES MANAGEMENT VISIONEN ENTWICKELN STRATEGIEN UMSETZEN ERFOLGSPOTENTIALE AUFBAUEN Roman Lombriser Peter A. Abplanalp Versus Zürich Inhaltsverzeichnis Kapitel 1 Konzept des Strategischen Managements

Mehr

Informationen zu Kapitel 1

Informationen zu Kapitel 1 Informationen zu Kapitel 1 Rahmenbedingungen von Bauprojekten Beteiligte des Prozesses Aufbauorganisation Ablauforganisation Handlungsbereiche des Projektmanagements Nachhaltigkeit 1. 4 Rahmenbedingungen

Mehr

Risikomanagement und minderung durch strategisches Facility Management

Risikomanagement und minderung durch strategisches Facility Management Risikomanagement und minderung durch strategisches Facility Management Based on the White Paper Risk Management and Mitigation through Strategic Facility Management This paper deals with risk management

Mehr

Audits und Assessments als Mittel zur Risk Mitigation in der Aviatik. Helmut Gottschalk. AeroEx 2012 1

Audits und Assessments als Mittel zur Risk Mitigation in der Aviatik. Helmut Gottschalk. AeroEx 2012 1 1 Audits und Assessments als Mittel zur Risk Mitigation in der Aviatik Helmut Gottschalk AeroEx 2012 1 Agenda Definitionen Assessments in der Aviatik Audits in der Aviatik Interne Audits im Risk Management

Mehr

Phase I: Angebotsvorbereitung

Phase I: Angebotsvorbereitung 1 Phase I: Angebotsvorbereitung Ziele der Phase I / Angebotsvorbereitung Kontakt herstellen erwartungen an das Angebot erteln Auftrag spezifizieren Rahmenbedingungen feststellen Beziehung aufbauen/vertrauensbasis

Mehr

Michael Trübestein. Real Estate Asset Management für institutionelle Investoren

Michael Trübestein. Real Estate Asset Management für institutionelle Investoren 770 Michael Trübestein Real Estate Asset Management für institutionelle Investoren Eine theoretische Konzeption und empirische Untersuchung aus Sicht institutioneller Investoren in Deutschland A261444

Mehr

Inhalt HINWEISE ABSTRACT INHALTSVERZEICHNIS ABBILDUNGSVERZEICHNIS TABELLENVERZEICHNIS ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS 1 EINFÜHRUNG 1 2 GRUNDLAGEN 5

Inhalt HINWEISE ABSTRACT INHALTSVERZEICHNIS ABBILDUNGSVERZEICHNIS TABELLENVERZEICHNIS ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS 1 EINFÜHRUNG 1 2 GRUNDLAGEN 5 Inhalt HINWEISE ABSTRACT INHALT INHALTSVERZEICHNIS ABBILDUNGSVERZEICHNIS TABELLENVERZEICHNIS ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS I II III V IX X XII 1 EINFÜHRUNG 1 2 GRUNDLAGEN 5 3 FINANZIERUNG UND PROJEKTENTWICKLUNG

Mehr

Miriam Heckmann. Dynamische Fähigkeiten im. Strategischen HRM: Zugrunde liegende HR-Prozesse. und Wirkungen. Eine qualitative Einzelfallstudie

Miriam Heckmann. Dynamische Fähigkeiten im. Strategischen HRM: Zugrunde liegende HR-Prozesse. und Wirkungen. Eine qualitative Einzelfallstudie Miriam Heckmann Dynamische Fähigkeiten im Strategischen HRM: Zugrunde liegende HR-Prozesse und Wirkungen Eine qualitative Einzelfallstudie Verlag Dr. Kovac Hamburg 2014 Inhaltsverzeichnis Geleitwort Vorwort

Mehr

F E R N U N I V E R S I T Ä T I N H A G E N

F E R N U N I V E R S I T Ä T I N H A G E N F E R N U N I V E R S I T Ä T I N H A G E N Matrikelnummer FAKULTÄT FÜR WIRTSCHAFTSWISSENSCHAFT Name: Vorname: MODULKLAUSUR: TERMIN: 05.09.2011 PRÜFER: Univ.-Prof. Dr. Ewald Scherm Block A Block B Aufgabe

Mehr

Unternehmensplanung SS 2010. Lernfragen

Unternehmensplanung SS 2010. Lernfragen Dipl.-Kfm. Sascha Steinmann Universität Siegen Lehrstuhl für Marketing steinmann@marketing.uni-siegen.de Unternehmensplanung SS 2010 Lernfragen Bitte beachten Sie: Die nachfolgenden Lernfragen decken nicht

Mehr

advisory Unser Vorgehen Vermittlung von Unternehmensbeteiligungen

advisory Unser Vorgehen Vermittlung von Unternehmensbeteiligungen Unser Vorgehen Vermittlung von Unternehmensbeteiligungen Ausgangslage Jedes Beteiligungsvorhaben ist für Käufer und Verkäufer individuell und bedarf einer professionellen Koordination. begleitet beide

Mehr

Vorlesungsverzeichnis Sommersemester 2015. Master-Studiengang Nonprofit-Management und Public Governance (M.A.) 2. Semester (JG 2014)

Vorlesungsverzeichnis Sommersemester 2015. Master-Studiengang Nonprofit-Management und Public Governance (M.A.) 2. Semester (JG 2014) Fachbereich 3 Vorlesungsverzeichnis Sommersemester 2015 Master-Studiengang Nonprofit-Management und Public Governance (M.A.) 2. Semester (JG 2014) Modul 07 Seminar zum Dritten Sektor verstehen komplexe

Mehr

Ringvorlesung Praxis der Unternehmensgründung

Ringvorlesung Praxis der Unternehmensgründung Ringvorlesung Praxis der Unternehmensgründung Eine Veranstaltung von BUILD! Akademisches Gründerzentrum Kärnten Liscon Active Photonics Der Business Plan in Theorie und Praxis Entrepreneurship Ansatz Personen/

Mehr

Fachhochschule Braunschweig/Wolfenbüttel Fachbereich Versorgungstechnik

Fachhochschule Braunschweig/Wolfenbüttel Fachbereich Versorgungstechnik Fachhochschule Braunschweig/Wolfenbüttel Fachbereich Versorgungstechnik Master Outsourcing in der Instandhaltung Potentiale Chancen Risiken Christoph Loy Matrikel Nr.: 20074139 Erstprüfer: Professor Dr.-Ing.

Mehr

Betriebswirtschaftslehre mit Schwerpunkt Internationales Management Prof. Dr. Carola Jungwirth. Seminararbeit. Projekt-Seminar INSTEAD im SS 2011

Betriebswirtschaftslehre mit Schwerpunkt Internationales Management Prof. Dr. Carola Jungwirth. Seminararbeit. Projekt-Seminar INSTEAD im SS 2011 Universität Passau Wirtschaftswissenschaftliche Fakultät Betriebswirtschaftslehre mit Schwerpunkt Internationales Management Prof. Dr. Carola Jungwirth Seminararbeit Das Unternehmensleitbild als wesentlicher

Mehr

Inhaltsverzeichnis. Grundlagen

Inhaltsverzeichnis. Grundlagen 19 Inhaltsverzeichnis A Grundlagen 1 Immobilienwirtschaftslehre als wissenschaftliche Disziplin..................... 27 1 Selbstverständnis der Immobilienwirtschaftslehre........................ 28 2 Bedeutung

Mehr

Businessplan-Seminar. Der Businessplan. 29. April 2002. Lehrstuhl für Innovations- und Technologiemanagement Dipl.-Kfm. Frank Bau

Businessplan-Seminar. Der Businessplan. 29. April 2002. Lehrstuhl für Innovations- und Technologiemanagement Dipl.-Kfm. Frank Bau Businessplan-Seminar Der Businessplan 29. April 2002 Lehrstuhl für Innovations- und Technologiemanagement Dipl.-Kfm. Frank Bau Der Strategische Managementprozess Umwelt: Zielsetzung formulierung Strategische

Mehr

Strategisches Management

Strategisches Management Strategisches Management Visionen entwickeln Erfolgspotenziale aufbauen Strategien umsetzen Roman Lombriser Peter A. Abplanalp 5., vollständig überarbeitete und erweiterte Auflage HOCHSCHULE LIECHTENSTEIN

Mehr

Examenskolloquium Unternehmensführung (BWL IV)

Examenskolloquium Unternehmensführung (BWL IV) Examenskolloquium Unternehmensführung (BWL IV) Modul 31102 (Kurse 40610 40612) Lehrstuhl für Betriebswirtschaftslehre, insb. Organisation und Planung Univ.-Prof. Dr. Ewald Scherm Modulklausur 31102 Unternehmensführung

Mehr

Inhaltsverzeichnis. Vorwort... Inhaltsübersicht... I Einführung... 1. II Prozess des Entrepreneurship... 15

Inhaltsverzeichnis. Vorwort... Inhaltsübersicht... I Einführung... 1. II Prozess des Entrepreneurship... 15 Inhaltsverzeichnis Vorwort............................................................ Inhaltsübersicht..................................................... V VII I Einführung.....................................................

Mehr

Risikomanagement für IT-Projekte: Vergleich von Risiken und Methoden

Risikomanagement für IT-Projekte: Vergleich von Risiken und Methoden Sperrvermerk Risikomanagement für IT-Projekte: Vergleich von Risiken und Methoden Bachelorarbeit Zur Erlangung des akademischen Grades Bachelor of Science (B.Sc.) im Studiengang Wirtschaftswissenschaft

Mehr

Fallstudie. Dell Computer: Netzwerke und Outsourcing

Fallstudie. Dell Computer: Netzwerke und Outsourcing ABWL Organisation und Personal Teilgebiet Organisation 401316/3 Dr. Markus Wiesner Wintersemester 2004/05 Fallstudie Dell Computer: Netzwerke und Outsourcing Tanja Hechberger (0105268) Nicole Ipsmiller

Mehr

Mit strategischem Marketing profitabel wachsen und die Wettbewerbsfähigkeit stärken

Mit strategischem Marketing profitabel wachsen und die Wettbewerbsfähigkeit stärken Mit strategischem Marketing profitabel wachsen und die Wettbewerbsfähigkeit stärken Wie Sie Marketing richtig einsetzen, um den Unternehmenserfolg zu steigern 1 Wir unterstützen Unternehmen seit 2002 weltweit

Mehr

Geschäftsmodelle im Asset Management Was sind die Erfolgsfaktoren?

Geschäftsmodelle im Asset Management Was sind die Erfolgsfaktoren? Geschäftsmodelle im Asset Management Was sind die Erfolgsfaktoren?. November 0 Interne und externe Vier Schlüsseltrends beeinflussen die Wahl des Geschäftsmodells. Der zunehmende Fokus auf das Preis-/Leistungsverhältnis

Mehr

OUTSOURCING ADVISOR. Analyse von SW-Anwendungen und IT-Dienstleistungen auf ihre Global Sourcing Eignung. Bewertung von Dienstleistern und Standorten

OUTSOURCING ADVISOR. Analyse von SW-Anwendungen und IT-Dienstleistungen auf ihre Global Sourcing Eignung. Bewertung von Dienstleistern und Standorten Outsourcing Advisor Bewerten Sie Ihre Unternehmensanwendungen auf Global Sourcing Eignung, Wirtschaftlichkeit und wählen Sie den idealen Dienstleister aus. OUTSOURCING ADVISOR Der Outsourcing Advisor ist

Mehr

Wir schaffen Lebensraum individuell und persönlich.

Wir schaffen Lebensraum individuell und persönlich. Wir schaffen Lebensraum individuell und persönlich. Kompetent Persönlich Engagiert Gemeinsam mit Ihnen. Göldi & Partner Immobilien AG ist ein im Zürcher Oberland verankertes Immobilien und unternehmen.

Mehr

Erfolgreiches Change Management. Prospektive Integration der Vielfalt an Herausforderungen

Erfolgreiches Change Management. Prospektive Integration der Vielfalt an Herausforderungen Erfolgreiches Change Management Prospektive Integration der Vielfalt an Herausforderungen SCMT 2010 www.scmt.com Prof. Dr. Christian Loffing Unternehmen im Wandel Unternehmen unterliegen einem fortlaufenden

Mehr

Cause Related Marketing

Cause Related Marketing Timo Geißel Cause Related Marketing Bestimmung erfolgskritischer Faktoren Orientierungshilfen zur Planung und Umsetzung der Kampagne Diplomica Verlag Timo Geißel Cause Related Marketing - Bestimmung erfolgskritischer

Mehr

Christoph Pitschke. Die Finanzierung. gewerblicher Immobilien-Projektentwicklungen

Christoph Pitschke. Die Finanzierung. gewerblicher Immobilien-Projektentwicklungen Christoph Pitschke Die Finanzierung gewerblicher Immobilien-Projektentwicklungen unter besonderer Berücksichtigung der Neuen Baseler Eigenkapitalvereinbarung Inhaltsübersicht Seite V Inhaltsübersicht 1

Mehr

I. Allgemeine Informationen zu Fach Unternehmensprozesse

I. Allgemeine Informationen zu Fach Unternehmensprozesse I. Allgemeine Informationen zu Fach Unternehmensprozesse Ausbildung: Semester: Arbeitssituationen: Techniker / in HF Fachrichtung Unternehmensprozesse 1. Semester berufsbegleitend Die dipl. Technikerinnen

Mehr

Governance, Risk & Compliance für den Mittelstand

Governance, Risk & Compliance für den Mittelstand Governance, Risk & Compliance für den Mittelstand Die Bedeutung von Steuerungs- und Kontrollsystemen nimmt auch für Unternehmen aus dem Mittelstand ständig zu. Der Aufwand für eine effiziente und effektive

Mehr

Event-Marketing und -Management

Event-Marketing und -Management Gerd Nufer Event-Marketing und -Management Theorie und Praxis unter besonderer Berücksichtigung von Imagewirkungen Mit einem Geleitwort von Prof. Dr. Ralph Berndt 3., aktualisierte und überarbeitete Auflage

Mehr

Strategieberatung Projektmanagement Monitoring Auditing. atmosgrad. Zertifizierung Beratung Transaktion

Strategieberatung Projektmanagement Monitoring Auditing. atmosgrad. Zertifizierung Beratung Transaktion atmosgrad Zertifizierung Beratung Transaktion atmosgrad ist ein innovatives Projektmanagement- und Beratungsunternehmen mit Sitz in Hamburg. Wir haben uns zum Ziel gesetzt, den durch die Themen Green Building

Mehr

Kooperationen im Zeitalter neuer EEG Rahmenbedingungen»

Kooperationen im Zeitalter neuer EEG Rahmenbedingungen» Mitteldeutsche Windbranchentage 2014 Kooperationen im Zeitalter neuer EEG Rahmenbedingungen» EnBW Energie Baden-Württemberg AG Andreas Schick / T-PDW 15. Oktober 2014 Kooperationen im Zeitalter neuer EEG

Mehr

Methoden der Bewertung und Messung der Nachhaltigkeit von ethischen, sozialen und ökologischen Kapitalanlagen

Methoden der Bewertung und Messung der Nachhaltigkeit von ethischen, sozialen und ökologischen Kapitalanlagen Oliver Foltin Methoden der Bewertung und Messung der Nachhaltigkeit von ethischen, sozialen und ökologischen Kapitalanlagen Am Beispiel des Anlageverhaltens der Kirchen in Deutschland Metropolis-Verlag

Mehr

Risikomanagement für IT-Projekte

Risikomanagement für IT-Projekte Jessica Wack Risikomanagement für IT-Projekte Mit einem Geleitwort von Prof. Dr. Dr. h.c. Dieter B. Preßmar Deutscher Universitäts-Verlag Inhaltsverzeichnis Geleitwort Vorwort Inhaltsverzeichnis Abbildungsverzeichnis

Mehr

für den Fortbildungslehrgang der Immobilienwirtschaft mit dem Abschlussgrad IMMOBILIEN-ÖKONOM/IN (GdW)

für den Fortbildungslehrgang der Immobilienwirtschaft mit dem Abschlussgrad IMMOBILIEN-ÖKONOM/IN (GdW) Anlage II RAHMENLEHRPLAN für den Fortbildungslehrgang der Immobilienwirtschaft mit dem Abschlussgrad IMMOBILIEN-ÖKONOM/IN (GdW) Der Rahmenlehrplan gliedert sich in sechs Handlungsfelder und geht von nachgenannten

Mehr

Corporate Social Responsibility am Beispiel der deutschen Versicherungsbranche und der ARAG SE

Corporate Social Responsibility am Beispiel der deutschen Versicherungsbranche und der ARAG SE Michael Bischof Nachhaltigkeit und Versicherungen Corporate Social Responsibility am Beispiel der deutschen Versicherungsbranche und der ARAG SE Tectum Verlag sverzeichnis Inhaltsverzeichnis VII Abbildungsverzeichnis

Mehr

Masterarbeit. Bankenaufsichtsreform Basel 3

Masterarbeit. Bankenaufsichtsreform Basel 3 Universität Passau Betriebswirtschaftslehre mit Schwerpunkt Internationales Management Prof. Dr. Carola Jungwirth Masterarbeit Aktuelle Aspekte der KMU Finanzierung unter Berücksichtigung regionaler Disparitäten

Mehr

Informationssystemanalyse People Capability Maturity Model 6 1

Informationssystemanalyse People Capability Maturity Model 6 1 Informationssystemanalyse People Capability Maturity Model 6 1 People Capability Maturity Model Neben dem CMM, welches primär zur Verbesserung des Entwicklunsprozesses eingesetzt wird, existiert mit dem

Mehr

22 a) d) Transferable Modules

22 a) d) Transferable Modules 22 a) d) Transferable Modules Modul-Nr./ Code Modul 22 a) Modulbezeichnung Semester oder Trimester Dauer des Moduls Art der Lehrveranstaltung (Pflicht, Wahl, etc.) Corporate Responsibility und Sustainable

Mehr

Kooperationen im Zeitalter neuer EEG Rahmenbedingungen»

Kooperationen im Zeitalter neuer EEG Rahmenbedingungen» 23. Windenergietage Kooperationen im Zeitalter neuer EEG Rahmenbedingungen» EnBW Energie Baden-Württemberg AG Christian Karst Potsdam, 12. November 2014 Kooperationen im Zeitalter neuer EEG Rahmenbedingungen

Mehr

partners Monitoring Trends, Märkte, Technologien

partners Monitoring Trends, Märkte, Technologien partners > Monitoring Trends, Märkte, Technologien seite 02 Monitoring Trends, Märkte, Technologien Vorteile für den Klienten Kontinuierliche Informationen über Trends, Märkte, Technologien dienen als

Mehr

Universität Passau. Betriebswirtschaftslehre mit Schwerpunkt Internationales Management Prof. Dr. Carola Jungwirth. Seminararbeit

Universität Passau. Betriebswirtschaftslehre mit Schwerpunkt Internationales Management Prof. Dr. Carola Jungwirth. Seminararbeit Universität Passau Betriebswirtschaftslehre mit Schwerpunkt Internationales Management Prof. Dr. Carola Jungwirth Seminararbeit Unternehmerische Entscheidungsfrage Agglomeration versus Isolation: Eine

Mehr

Der Partnering-Ansatz im Corporate Real Estate Management

Der Partnering-Ansatz im Corporate Real Estate Management Der Partnering-Ansatz im Corporate Real Estate Management Ein Praxisbeispiel aus dem Siemens Restricted Siemens AG 2013 All rights reserved. Page 1 Was ist Partnering? Partnering ist ein Managementansatz,

Mehr

Erfolgsfaktoren der Hidden Champions

Erfolgsfaktoren der Hidden Champions Erfolgsfaktoren der Hidden Champions Management von KMUs Wachstum - Innovation - Internationalisierung 4. - 5. September 009 Alpen-Adria Universität Klagenfurt University of Applied Sciences Erfolgsfaktoren

Mehr

Audits und Assessments als Mittel zur Risk Mitigation in der Aviatik. Joel Hencks

Audits und Assessments als Mittel zur Risk Mitigation in der Aviatik. Joel Hencks Audits und Assessments als Mittel zur Risk Mitigation in der Aviatik Joel Hencks AeroEx 2012 1 1 Agenda Assessments in der Aviatik Audits in der Aviatik Interne Audits im Risk Management Management System

Mehr

maxgrafconsulting Strategie «Die richtigen Dinge tun» Inhaltsverzeichnis

maxgrafconsulting Strategie «Die richtigen Dinge tun» Inhaltsverzeichnis maxgrafconsulting Strategie «Die richtigen Dinge tun» Inhaltsverzeichnis 1 Ziel... 2 2 Zweck / Nutzen... 2 3 Inhalt / Vorgehen... 2 3.1 Informationsanalyse... 3 3.2 Individuelle Wertvorstellungen / harmonisiertes

Mehr

Spezielle Fragen zu Facebook!

Spezielle Fragen zu Facebook! ggg Welches sind Ihre, bzw. mögliche Ziele für eine Unternehmenspräsentation im Social Web / Facebook? Spezielle Fragen zu Facebook! Social Media Wie präsentiere ich mein Unternehmen erfolgreich bei facebook?

Mehr

Code of Conduct FAQ. Was ist der Code of Conduct? Warum braucht B. Braun einen Code of Conduct?

Code of Conduct FAQ. Was ist der Code of Conduct? Warum braucht B. Braun einen Code of Conduct? Code of Conduct FAQ Was ist der Code of Conduct? Der Code of Conduct ist ein Verhaltenskodex, der für alle B. Braun-Mitarbeitenden weltweit gültig ist. Er umfasst zehn Prinzipien, die von den Mitarbeitenden

Mehr

Strategische Frühaufklärung in der Touristik

Strategische Frühaufklärung in der Touristik Germann Josse Strategische Frühaufklärung in der Touristik Aufbau eines zielgebietsorientierten Frühaufklärungssystems für Reiseveranstalter Mit einem Geleitwort von Prof. Dr. Edgar Kreilkamp Deutscher

Mehr

Outsourcing der Personalfunktion

Outsourcing der Personalfunktion Jim Hwa Kwon Outsourcing der Personalfunktion Eine beschäftigungssystemfundierte theoretische und empirische Analyse Rainer Hampp Verlag München, Mering 2010 Inhaltsverzeichnis Geleitwort Vorwort Inhaltsverzeichnis

Mehr