STAKEHOLDER-MANAGEMENT BEI PROJEKTENTWICKLUNGSUNTERNEHMEN IM BAUWESEN

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1 DISS. ETH Nr STAKEHOLDER-MANAGEMENT BEI PROJEKTENTWICKLUNGSUNTERNEHMEN IM BAUWESEN ABHANDLUNG zur Erlangung des Titels DOKTORIN DER WISSENSCHAFTEN der ETH ZÜRICH vorgelegt von JOHANNA K. GERUM Dipl. Arch. ETH Zürich geboren am von Deutschland Angenommen auf Antrag von Prof. Dr. H.-R. Schalcher, ETH Zürich, Referent Prof. Dr. K.-W. Schulte, Universität Regensburg, Koreferent 2008

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3 Inhalt I Inhalt Inhalt... I Inhaltsverzeichnis... II Abkürzungsverzeichnis... VII Abbildungsverzeichnis... IX Zusammenfassung... XII Abstract... XIV A Problemstellung und Gang der Arbeit... 1 B Projektentwicklung und strategisches Management: Begriffliche und konzeptionelle Grundlagen... 5 C Stakeholder-Management: theoretische Grundlagen D Das Management der Stakeholder von Projektentwicklungsunternehmen E Ergebnisse der Untersuchung Literatur Curriculum Vitae

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5 Inhaltsverzeichnis II Inhaltsverzeichnis Inhalt... I Inhaltsverzeichnis... II Abkürzungsverzeichnis... VII Abbildungsverzeichnis... IX Zusammenfassung... XII Abstract... XIV A Problemstellung und Gang der Arbeit... 1 B Projektentwicklung und strategisches Management: Begriffliche und konzeptionelle Grundlagen... 5 I Die Konstruktion eines Begriffs Projektentwicklung Die Anbieter von Projektentwicklungsleistungen Die Aktivitäten von Projektentwicklern: Der Projektentwicklungsprozess Projektinitiierung Projektkonzeptionalisierung Projektkonkretisierung Projektrealisierung Projektvermarktung Fazit II Das strategische Management von Projektentwicklungsunternehmen Elemente und Schritte des strategischen Managements Zur Bedeutung der Stakeholder im strategischen Managementprozess C Stakeholder-Management: theoretische Grundlagen I Die Grundfragen einer Theorie des Stakeholder-Managements II Das Definitionsproblem... 28

6 III Inhaltsverzeichnis 1 Stakeholderansätze in der Literatur: Eine Systematisierung Deskriptive, analytische Stakeholderansätze Normative, präskriptive Stakeholderansätze Die (potentiell) relevanten Stakeholder: Begründungsansätze in der Literatur Interessenpluralistische Unternehmensverfassung: Ein Begründungsversuch Begründungsansätze in der Organisations- und Strategietheorie Freeman Savage/Nix/Whitehead/Blair Janisch Donaldson/Preston Mitchell/Agle/Wood Fazit: ein mehrstufiges Begründungskonzept zum Definitionsproblem III Das Organisationsproblem Konfliktregulierung durch den Markt Der Markt als Koordinationsmechanismus Interessenausgleich durch den Markt? Konfliktregulierung durch Recht Konfliktregulierung im Bewilligungsprozess Erlass von Vorentscheiden Vorentscheide Verfahren zum Erlass von Vorentscheiden Rekursmöglichkeiten von Stakeholdern Gestaltungsplanverfahren Gestaltungspläne Verfahren zum Erlass von Gestaltungsplänen Rekursmöglichkeiten von Stakeholdern Baubewilligungsverfahren Baubewilligungen Verfahren zum Erlass von Baubewilligungen Rekursmöglichkeiten von Stakeholdern... 73

7 Inhaltsverzeichnis IV 2.2 Konfliktregulierung bei der Bauausführung Immissionen Schäden durch Bautätigkeiten Konfliktregulierung durch Verträge Die Grenzen einer Konfliktregulierung durch Recht Konfliktregulierung durch Ethik Paradigmen in der Diskussion Kommunikative Ethik Die Grundlagen der Dialogethik Unternehmensethik als angewandte, kommunikative Ethik Instrumente und Organisationsformen der Unternehmensethik Kodizes Organisatorische Regelungen für eine dialogorientierte Unternehmensethik Unternehmenskultur und Personalentwicklung Mediation IV Zusammenfassung D Das Management der Stakeholder von Projektentwicklungsunternehmen I Die Identifikation der Stakeholder bei Projekten im Bauwesen Branchenbezogene Stakeholderanalyse Projektbezogene Stakeholderanalyse II Die Interaktion zwischen Projektentwicklern und Stakeholdern Normstrategien als Interaktionsmuster Die Normstrategien im Überblick Die Normstrategien im Einzelnen Diskussion der Normstrategien Möglichkeiten und Grenzen einer Kooperationsstrategie Kooperationsbegriff und Formen kooperativen Handelns

8 V Inhaltsverzeichnis Kooperation als Interdependenzstruktur Kooperatives Handeln bei Zieldivergenz Die Zahl der Kooperationspartner Vertrauen als Koordinationsinstrument in Kooperationen Vertrauen als Vorbedingung kooperativen Handelns Einflussgrössen der Vertrauensentscheidung Das Konzept der Vertrauenskontrolle Die Grenzen von Vertrauen Vertrauensbildende Massnahmen als Ergänzung Zwischenergebnis Die Organisatorische Umsetzung der Kooperationsstrategie Kodizes Ethikkommission Mediation III Stakeholder-Management im strategischen Managementprozess von Projektentwicklungsunternehmen Die Strategische Planung von Projektentwicklern Umweltanalyse Die Analyse der globalen Umwelt Die Analyse der direkten Wettbewerbsumwelt: Branchenstrukturanalyse Unternehmensanalyse: Die erfolgskritischen Ressourcen Die strategischen Optionen von Projektentwicklern Strategische Alternativen für das Gesamtunternehmen Strategische Optionen auf der Geschäftsfeldebene Stakeholder-Management bei der Strategiegenerierung Die strategische Wahl bei Projektentwicklern Die Auswahlkriterien Stakeholder-Management im Auswahlprozess

9 Inhaltsverzeichnis VI 2 Die Strategieumsetzung bei Projektentwicklern Projektentwicklung Stakeholder-Management im Projektentwicklungsprozess Die strategische Kontrolle bei Projektentwicklern Das Konzept der strategischen Kontrolle Implementation der strategischen Kontrolle Strategische Prämissenkontrolle Strategische Durchführungskontrolle Strategische Überwachung Zwischenergebnis Die Organisation der strategischen Kontrolle Dezentralisation Kommunikation und Unternehmenskultur Strategische Kontrolle und Stakeholder-Management E Ergebnisse der Untersuchung I Theoretische Grundlagen des Stakeholder-Managements II Das Konzept des Stakeholder-Managements bei Projektentwicklern Literatur Curriculum Vitae

10 VII Abkürzungsverzeichnis Abkürzungsverzeichnis Abb. aktual. Aufl. AWEL Abbildung aktualisierte Auflage Amt für Abfall, Wasser, Energie und Luft BaulärmV Baulärmverordnung (Kanton Zürich) BauO BGG BRV BSC BVV BZO bzw. d.h. erg. erw. et al. f., ff. GEFMA GG ggf. GSchV GVG HOAI Hrsg. i.d.r. Jg. KofU korr. Bau- und Zonenordnung (Stadt Zürich) Bundesgerichtsgesetz Verordnung über den Geschäftsgang der Baurekurskommissionen (Kanton Zürich) Balanced Scorecard Bauverfahrensordnung (Kanton Zürich) Bau- und Zonenordnung (Stadt Zürich) beziehungsweise das heisst ergänzte erweiterte et alii, et alia folgende, fortfolgende Deutscher Verband für Facility Management Gemeindegesetz (Kanton Zürich) gegebenenfalls Gewässerschutzverordnung Gerichtsverfassungsgesetz (Kanton Zürich) Honorarordnung für Architekten und Ingenieure Herausgeber in der Regel Jahrgang Koordinationsstelle für Umweltschutz korrigiert(e)

11 Abkürzungsverzeichnis VIII LRV LSV NHG Nr. OG OR Luftreinhalteverordnung Lärmschutzverordnung Natur- und Heimatschutzgesetz Nummer Bundesrechtspflegegesetz Obligationenrecht PBG aktuell PBG aktuell, Zürcher Zeitschrift für öffentliches Baurecht PBG rev. RPG RPV Planungs- und Baugesetz (Kanton Zürich) revidierte S. Seite SchKG SIA u.a. überarb. USG UVP UVPV VBO VCS verb. vgl. Vol. vollst. VRG VZGV WWG z.b. ZGB Raumplanungsgesetz Raumplanungsverordnung Bundesgesetz über Schuldbetreibung und Konkurs Schweizerischer Ingenieur und Architektenverein und andere, unter anderem überarbeitete Umweltschutzgesetz Umweltverträglichkeitsprüfung Verordnung über die Umweltverträglichkeitsprüfung Verordnung über die Bezeichnung der im Bereich des Umweltschutzes sowie des Natur- und Heimatschutzgesetzes beschwerdeberechtigten Organisationen Verkehrs-Club Schweiz verbesserte vergleiche Volume vollständig Verwaltungsrechtsgesetz (Kanton Zürich) Verein Zürcher Gemeindeschreiber und Verwaltungsfachleute Wasserwirtschaftsgesetz (Kanton Zürich) zum Beispiel Schweizerisches Zivilgesetzbuch

12 IX Abbildungsverzeichnis Abbildungsverzeichnis Abb. 1: Ausgewählte Phasenmodelle im Vergleich Abb. 2: Phasenmodell des Projektentwicklungsprozesses Abb. 3: Strategischer Managementprozess Abb. 4: Die Bezugsgruppen der Unternehmung im Stakeholderansatz Abb. 5: Generische Stakeholder-Strategien Abb. 6: Typologie der Interessenggruppen der Unternehmung Abb. 7: Die Kategorisierung der institutionellen/personellen Umwelt der Unternehmung Abb. 8: Stakeholder-Typologie Abb. 9: Gestaltungsplanverfahren in der Stadt Zürich Abb. 10: Ablaufschema Bewilligungsverlauf für Bauten im ordentlichen Verfahren gemäss PBG Kanton Zürich Abb. 11: Rekursverlauf bei Bewilligungsverfahren Abb. 12: Wirtschaftlicher Ordnungs- und Handlungszusammenhang und ethische Begründungsprobleme Abb. 13: Stakeholdermap Stadion Zürich Abb. 14: Stakeholderwürfel Abb. 15: Normstrategien in der Literatur Abb. 16: Das Konzept der Vertrauenskontrolle Abb. 17: Die Teilfunktionen der Verhaltenskontrolle im Zusammenhang Abb. 18: OECD-Standards und Kodizes im Vergleich Abb. 20: Kommission Standort Restabfalldeponie: Aufbauorganisation & Organisation d. Entscheidungsprozesses Abb. 20: Mediation Flughafen Wien-Schwechat: Aufbauorganisation & Organisation des Entscheidungsprozesses Abb. 22: Triebkräfte des Branchenwettbewerbs

13 Abbildungsverzeichnis X Abb. 22: Die Ressourcen-Eigenschafts-Matrix eines Projektentwicklungsunternehmens Abb. 23: Der strategische Würfel Abb. 24: Der strategische Kontrollprozess Abb. 25: Strategische Annahmen und Wertgeneratoren in der strategischen Prämissenkontrolle Abb. 26: Earned Value Analysis Abb. 27: Das System der strategischen Kontrolle Abb. 28: Aktivitäten und Instrumente des Stakeholder-Managements bei Projektentwicklern im Bauwesen

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15 Zusammenfassung XII Zusammenfassung In einer komplexen und dynamischen Umwelt empfiehlt es sich für Projektentwickler die (potentiellen) Stakeholder in die strategischen Entscheidungen und deren Umsetzung einzubeziehen, um dadurch die erfolgskritischen Ressourcen und die Handlungsfähigkeit des Unternehmens zu sichern. Deshalb ist es Ziel dieser Arbeit, ein Konzept für die Gestaltung des Stakeholder-Managements bei Projektentwicklern im Bauwesen zu begründen. Für eine Theorie des Stakeholder-Managements wurde gezeigt, wie sich der Kreis der Stakeholder im Grundsatz und branchen- bzw. projektbezogen methodisch bestimmen lässt (Definitionsproblem) und wie die Konflikte zwischen den Stakeholdern und den Unternehmen, insbesondere durch ethische Prinzipien und das Konzept der dialogorientierten Unternehmensethik, produktiv geregelt werden können (Organisationsproblem). Daraus folgt die Kooperationsstrategie als ethisch verantwortungsvolles Handlungsmuster für die Interaktion zwischen Projektentwicklern und Stakeholdern. Die Analyse der Möglichkeiten und Grenzen einer Kooperationsstrategie ergab die besondere Bedeutung von Vertrauen und von Vertrauenskontrolle bei der Entscheidung für kooperatives Handeln und für die Koordination der Kooperationspartner. Die hohe Relevanz des Stakeholder-Managements für die Effektivität und die Effizienz von Projektentwicklern wird bei ihrer Verortung im strategischen Managementprozess deutlich. Dies gilt nicht nur für die strategische Analyse, wenn es um die Bestimmung des strategischen Potenzials geht, sondern auch für die Strategiegenerierung und die Entscheidung über die strategischen Optionen (strategische Wahl) sowie insbesondere für die Strategieumsetzung, die bei Projektentwicklern auf die Generierung und Realisierung von (neuen) Bauprojekten hinausläuft. Deshalb hat sich das Stakeholder-Management bei der Strategieumsetzung an den Phasen des Projektentwicklungsprozesses zu orientieren. Grundlage für eine erfolgreiche Implementation der Kooperationsstrategie im strategischen Managementprozess sind insbesondere eine proaktive Informationspolitik, die Vereinbarung von (projektbezogenen) Verhaltenskodizes sowie die Institutionalisierung von Strategieforen und von Kommissionen, die auch als organisatorischer Rahmen für eine Mediation dienen können. Schliesslich konnte für das Stakeholder-Management die besondere Bedeutung der strategischen Kontrolle, die den gesamten strategischen Planungs-, Entscheidungs- und Realisationsprozess kritisch absichernd begleitet, herausgearbeitet werden. Im Rahmen dieses Strategiemonitoring werden die Informationen generiert, von denen das Stakeholder-Management ausgeht und bei (signifikanten) Änderungen auf Seiten der Stakeholder im Zeitablauf reagiert. Das Stakeholder- Management erhält durch die strategische Kontrolle unverzichtbare Informationen, die der Kompensation des Kooperationsrisikos von Projektentwicklungsun-

16 XIII Zusammenfassung ternehmen dienen. Im Ergebnis sollte das Stakeholder-Management als ein zentrales Element des Risikomanagements bei Projektentwicklern etabliert werden.

17 Abstract XIV Abstract In a complex and dynamic environment the involvement of (potenzial) stakeholders into strategic decisions and their realisation is recommended in order to secure resources which are critical for the firm s success and capability to act. Therefore, the aim of this study was to develop a well-founded concept of Stakeholder-Management for developers in the building industry. For a theory of Stakeholder-Management it was shown how in principle the circle of stakeholders can be methodically defined and differenciated as branchorientated, respectively project-orientated (problem of definition). Furthermore, it was pointed out how conflicts between stakeholders and corporations can be efficiently solved, in particular through measures related to ethical principles and a concept of business ethics based on dialogue (problem of organisation). From this a cooperation strategy emerges, that can be understood as an ethically responsible pattern for the interaction between developers and stakeholders. The analysis of the possibilities and limitations of such a strategy pointed to the vital importance of trust and trust-control with regard to a decision to act cooperatively as well as for the coordination of the partners of the cooperation. Placing the Stakeholder-Management into the strategy process showed its high relevance for developers effectiveness and efficiency. This applies not only to the strategic analysis, when strategic potenzial has to be identified, but also to strategy formulation, the decision about strategy options (strategic choice) as well as the strategy implementation which, for developers in the building industry, implies the generation and realisation of (new) construction projects. Therefore, Stakeholder-Management has to be orientated towards the different phases of the development process during strategy implementation. A pre-condition for the successful implementation of a cooperation strategy into the strategic process is in particular a pro-active communications policy, the agreement on a (project related) code of conduct, as well as the institutionalisation of strategy forums and committees, which can also provide an organisational frame for mediation. Finally, the great importance of strategic control, which critically accompanies the entire process of strategy formulation, strategic choice and strategy realisation, could be demonstrated. This strategy monitoring generates the kind of information from which the Stakeholder-Management emanates and reacts over time, adjusting to (significant) changes on the stakeholder side. The Stakeholder- Management thus gains essential information from the strategic control, which serve as a compensation for the developers cooperation risk. In conclusion, Stakeholder-Management should be established as a vital part of developers risk management.

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19 A Problemstellung und Gang der Arbeit 1 A Problemstellung und Gang der Arbeit Die Rahmenbedingungen für die erfolgreiche Führung eines Unternehmens haben sich durch die Globalisierung des Wettbewerbs und die zunehmend dynamische Entwicklung der technologischen, marktlichen und gesellschaftlichen Verhältnisse in den letzten Jahrzehnten gravierend geändert. Der Wettbewerbsdruck auf die Unternehmen nahm durch die gestiegene Umweltkomplexität und Umweltdynamik deutlich zu. Die Umweltkomplexität, insbesondere die Komplexität der Märkte, hat zugenommen vor allem durch die Globalisierung der Wirtschaftsprozesse 1, aber auch durch die Ausdifferenzierung der Konsumentenwünsche. Weitere Triebkräfte der erhöhten Umweltdynamik waren der rasante technische Fortschritt 2, die verbesserten (internationalen) Kommunikationsmöglichkeiten 3 und die Veränderungen im gesellschaftlichen Umfeld 4. Vor allem Grossunternehmen gerieten wegen ihrer Aktivitäten und den sich daraus ergebenden Konflikten, die durch die neuen Medien immer schneller und breiter diffundierten und dadurch vermehrte gesellschaftliche Resonanz fanden, zunehmend in die Kritik. 5 Das Ausmass und die Diskontinuität der Umweltänderungen erschweren es den Unternehmen, die Art der Veränderung und deren Zeitpunkt vorherzusehen und deren Auswirkungen zu prognostizieren. Um die Risken der Unternehmensführung in einer sich laufend verändernden Umwelt besser handhaben zu können, wird in der betriebswirtschaftlichen Literatur bereits seit längerem vorgeschlagen, die Personen und Interessengruppen, die in einem mehr oder weniger engen Bezug zu den Entscheidungen und Aktivitäten des Managements stehen, in diese Entscheidungen und deren Umsetzung einzu- 1 Vgl. etwa Bowmann (1995), S.28; Krugmann (1995), S.327ff.; Johnson/Scholes/Whittington (2006), S.28f. 2 Vgl. Krugmann (1995), S.341ff.; Blinder (2006), S.114ff.; Grant (2008), S.xiii. 3 Vgl. Blinder (2006), S.116ff.; Johnson/Scholes/Whittington (2006), S.29f.; Grant (2008), S.xiii. 4 Vgl. Freeman (1984), S.V; Hatten/Hatten (1988), S.119; Dyllick (1989), S.XV. 5 Zur gesellschaftlichen Rolle von Grossunternehmen vgl. insbesondere Dyllick (1989) sowie auch Sachs (2000).

20 2 A Problemstellung und Gang der Arbeit beziehen, um so die Akzeptanz der Umwelt zu gewinnen und dadurch die Voraussetzungen für den Existenzerhalt und die Handlungsfähigkeit des Unternehmens zu sichern. 6 Als Bezugsgruppen der Unternehmung werden hier regelmässig genannt oder diskutiert die Kapitaleigner, die Gruppe der Arbeitnehmer, die Abnehmer und Lieferanten, die öffentliche Hand, aber auch die Wettbewerber. 7 Diese allgemeinen Überlegungen wurden unter dem Begriff Stakeholderansatz in der Organisationstheorie und Managementlehre weiter entwickelt und sind ein zentrales Element der theoretischen und praxisbezogenen Diskussion zum strategischen Management geworden. 8 Die Probleme der Führung von Unternehmen in einer komplexen und dynamischen Umwelt gelten im Grundsatz auch für die Unternehmen in der Baubranche und die dort tätigen Projektentwicklungsunternehmen, einschliesslich der von ihnen konzipierten und zu realisierenden Projekte. Die fehlende Akzeptanz von Projekten, insbesondere, wenn es sich um Grossprojekte handelt, und der nachhaltige Widerstand gegen diese, stellen für Projektentwickler ein bedeutendes Unternehmensrisiko dar. So resultieren daraus nicht nur längere Planungs- und Realisierungszeiten mit den damit verbundenen höheren Entwicklungs- und Finanzierungskosten, sondern auch ein erheblicher zeitlicher Aufwand und Kosten für die Bewältigung der Konflikte mit den von dem Projekt direkt oder indirekt betroffenen Personen und Interessengruppen. Die zeitlichen Verzögerungen tangieren auch die Vermarktung der erstellten Immobilien und sind insoweit erfolgswirksam. Die negativen finanziellen Wirkungen können resultieren aus Konventionalstrafen wegen verspäteter Lieferung, aus den Kosten für den Betrieb und Unterhalt der fertig gestellten Immobilien oder werden verursacht durch geringere Erlöse bei der Veräusserung. 6 Vgl. Pfeffer/Salancik (1978), Freeman (1984), Dyllick (1989). 7 Vgl. klassisch Cyert/March (1963), weiter Bacharach/Lawler (1980), Mintzberg (1983), Kotter (1985), Greiner/Schein (1988), Cohen/Bradford (1990), Johnson/Scholes (1993). 8 Vgl. insbesondere Freeman (1984) sowie Janisch (1993), Post/Preston/Sachs (2002) und Friedman/Miles (2006).

21 A Problemstellung und Gang der Arbeit 3 Vor diesem Hintergrund sollte man erwarten, dass sich die bauprojektbezogene Literatur bereits mit dem Management von Stakeholdern ausführlich auseinandergesetzt hat. Erstaunlicherweise wird zwar die Relevanz der Stakeholder für die Realisierung von Bauvorhaben erkannt und betont, ohne dass es jedoch zu einer systematischen Analyse der konzeptionellen Grundlagen gekommen wäre. 9 So wird typischerweise der Frage nach der Abgrenzung und Begründung der Stakeholder von Projektentwicklungsunternehmen bzw. von Projekten nicht genauer oder gar systematisch nachgegangen. Man begnügt sich vielmehr mit der blossen Auflistung möglicher Stakeholder, deren Auswahl jedoch völlig beliebig ist und jeder Begründungsqualität entbehrt. 10 Weiter wurden die Voraussetzungen, die Bedingungen und Möglichkeiten und die Instrumente des Stakeholder-Managements bisher nicht näher untersucht. 11 Eine systematische Analyse der marktlichen, rechtlichen und gesellschaftlichen Beziehungen zwischen potentiellen Stakeholdern und den Projektentwicklungsunternehmen sucht man vergebens. Ferner wird den Möglichkeiten, wie die Konflikte zwischen Projektentwicklern und Stakeholdern bewältigt werden könnten, nicht theoretisch fundiert nachgegangen. Schliesslich und endlich fehlt es an einem theoretisch begründeten Konzept, wie ein Stakeholder-Management bei Projektentwicklern im Bauwesen gestaltet werden könnte. Ziel dieser Arbeit ist es deshalb, diesen offenen Fragen nachzugehen und ein theoretisch begründetes, schlüssiges Konzept für das Stakeholder-Management bei Projektentwicklungsunternehmen zu erarbeiten. Dafür gilt es zunächst zu klären, was unter Projektentwicklung und strategischem Management in dieser Arbeit verstanden werden soll (Teil B), bevor die theoretischen Grundlagen des Stake- 9 Vgl. insbesondere Hellerforth (2001a), Karlsen (2002), Stempkowski/Jodl/Kovar (2003), Newcombe (2003), Oleander/Landin (2005), Oleander (2006), ansatzweise Diederichs (2006), S.44f. und Hesseler (2007), S.123ff. 10 So etwa bei Hellerforth (2001a), 9ff.; Karlsen (2002), S.20; Stempkowski/Jodl/Kovar (2003), S.180ff.; Newcombe (2003), S.842ff.; Oleander/Landin (2005), S.322; Diederichs (2006), S.44; Hesseler (2007), S.123ff. 11 Vgl. Hellerforth (2001a), S.11ff.; Karlsen (2002), S.19ff.; Newcombe (2003), S.842ff.; Oleander/Landin (2005), S.322ff.

22 4 A Problemstellung und Gang der Arbeit holder-managements im Einzelnen erarbeitet werden können (Teil C). Auf dieser Grundlage soll dann in Teil D das Konzept für das Management der Stakeholder von Projektentwicklungsunternehmen, einschliesslich geeigneter Instrumente, vorgestellt und begründet werden. Dafür gilt es zu zeigen, wie die Stakeholder von Projektentwicklungsunternehmen bzw. von einzelnen Projekten identifiziert werden können. Im Anschluss daran soll den Optionen für die Interaktion zwischen Projektentwicklungsunternehmen und Stakeholdern nachgegangen werden. Schliesslich soll im Einzelnen entwickelt werden, wie ein Stakeholder- Management im strategischen Managementprozess von Projektentwicklungsunternehmen konzeptionell gestaltet werden sollte, um die (potentiellen) Konflikte zwischen den Unternehmen und seinen Stakeholdern bewältigen zu können. Teil E fasst die Ergebnisse der Arbeit zusammen und diskutiert die Leistungsfähigkeit des entwickelten Konzepts für die Praxis.

23 B Projektentwicklung und strategisches Management 5 B Projektentwicklung und strategisches Management: Begriffliche und konzeptionelle Grundlagen Für die Entwicklung eines Konzeptes des Managements von Stakeholdern aus der Sicht eines Projektentwicklers gilt es zum einen zu klären, was unter Projektentwicklung zu verstehen ist. Zum anderen ist es erforderlich, eine konzeptionelle Vorstellung darüber zu entwickeln, was unter strategischem Management zu verstehen ist und wie sich das Management der Stakeholder in den strategischen Managementprozess einordnen lässt. I Die Konstruktion eines Begriffs Projektentwicklung Um eine differenzierte Vorstellung darüber zu entwickeln, was unter Projektentwicklung zu verstehen ist, gilt es die Literatur zur Projektentwicklung aufzuarbeiten, um vor diesem Hintergrund einen zweckmässigen Begriff begründen zu können. Die Konstruktion eines sinnvollen Verständnisses von Projektentwicklung wird sich an den folgenden Leitfragen orientieren: (1) Wer sind die Anbieter von Projektentwicklungsleistungen und welche Ziele verfolgen diese? (2) Was sind die zentralen Aktivitäten von Projektentwicklern (Projektentwicklungsprozess)? 1 Die Anbieter von Projektentwicklungsleistungen Die Frage, wer in welchem Umfang Projektentwicklungsleistungen anbietet, wird sowohl in der deutschsprachigen als auch in der US-amerikanischen Literatur diskutiert. 12 Lässt man sprachliche Varianten ausser Acht, so herrscht in der Sache 12 Vgl. Darlow (1988), S.209; Cadman/Topping (1995), S.12; Isenhöfer (1999), S.44; Miles/Berens/Weiss (2000), S.7; Millington (2000), S.7ff.; Brauer (2001), S.201f.; Pfnür (2002), S.177; Schäfer/Conzen (2002), S.33; Havard (2002), S.14ff.; Gondring (2004), S.269; Alda/Hirschner (2005), S.4; Bone-Winkel/Isenhöfer/Hofmann (2005), S.268f.; Diederichs (2006), S.8f.

24 6 B I Die Konstruktion eines Begriffs Projektentwicklung weitgehend Einigkeit. In der Literatur werden drei Typen von Projektentwicklern unterschieden: der Projektentwickler als Dienstleister (Service-Developer), der sogenannte Trader- oder Merchant-Developer und der Investor-Developer. Wenn der Projektentwickler nur als Dienstleister tätig ist, so reicht die angebotene Dienstleistung in der Regel von der Entwicklung eines Projektkonzepts bis zur Planungsreife bzw. Baufreigabe. Im Einzelfall kann dieses Dienstleistungspaket ausgeweitet werden auf die Projektrealisierung (Projektmanagement) und gegebenenfalls ergänzt werden um die Übernahme von Marketing, Vermietung oder Verkauf. Solche Dienstleistungen werden üblicherweise nachgefragt von grösseren Bestandshaltern mit Kapazitätsengpässen, Eigennutzern oder Nonprofessionals. Der Projektentwickler als Dienstleister handelt also auf fremde Rechnung; entsprechend beschränkt sich das Risiko des Service-Developers auf den möglichen Honorarausfall und Schadenersatzansprüche des Auftraggebers. Im Zentrum der Dienstleistung bzw. der Beauftragung stehen die Konzeption und die Koordination des Projekts. 13 Der Trader-Developer dagegen beschränkt sich nicht auf die Konzeptionalisierung und Koordination eines Projekts, sondern betreibt dieses von der Initiierung über die Fertigstellung bis zum Verkauf auf eigene Rechnung und eigenes Risiko. Solche Projekte werden entweder bereits während der Entwicklungs- und Realisationsphase oder nach der Fertigstellung an (einen) Investor(en) verkauft. Dieser Typ des Projektentwicklers wird gerne als klassisch bezeichnet; man spricht auch von Projektentwickler im engeren Sinne. 14 Der Investor-Developer schliesslich betreibt Projektentwicklung von der Initiierung bis zur Fertigstellung der Immobilien, die er dann in den eigenen Bestand übernimmt. Er handelt insoweit wie der Trader-Developer auf eigene Rechnung und 13 Vgl. Isenhöfer (1999), S.44; Miles/Berens/Weiss (2000), S.7; Millington (2000), S.28f.; Brauer (2001) S.501f.; Schäfer/Conzen (2002), S.81; Bone-Winkel/Isenhöfer/Hofmann (2005), S.269; Diederichs (2006), S.8f. 14 Vgl. Isenhöfer (1999), S.44; Miles/Berens/Weiss (2000), S.7; Millington (2000), S.29; Brauer (2001) S.501f.; Havard (2002), S.15f.; Bone-Winkel/Isenhöfer/Hofmann (2005), S.269; Diederichs (2006), S.8f.

25 B I Die Konstruktion eines Begriffs Projektentwicklung 7 eigenes Risiko mit dem Unterschied, dass das Risiko einer möglichen Vermarktung zu einem späteren Zeitpunkt anfällt. Ob dieses Vermarktungsrisiko dann grösser oder geringer als beim Trader-Developer ist, hängt von den situativen Gegebenheiten des Immobilienmarktes zu diesem Zeitpunkt ab. 15 Alle drei Anbieter von Projektentwicklungen können alle Immobilienarten, wie etwa Wohn-, Gewerbe- oder Sonderimmobilien 16, fokussieren und ihre Aktivitäten regional oder national konzentrieren, aber auch international ausrichten. 17 Mit den Zielen von Projektentwicklern beschäftigt sich die einschlägige Literatur, von Ausnahmen abgesehen 18, so gut wie überhaupt nicht. Dies erstaunt, da es sich bei den Unternehmenszielen ja keineswegs um eine Selbstverständlichkeit oder gar Trivialität handelt, die keiner näheren Erörterung bedürfte. Dieses systematische Defizit verwundert umso mehr, wenn man an die (potentiellen) Konflikte zwischen den Zielen der Projektentwicklungsunternehmen und den Interessen der Stakeholder denkt. Was die Ziele von Projektentwicklern anbetrifft, so kann man, wie bei Unternehmen generell, zwischen einer eindimensionalen Zielfunktion (Gewinnmaximierung) und mehrdimensionalen Zielsystemen unterscheiden. In der Theorie der Unternehmung und in der Organisationstheorie geht man heute davon aus, dass Unternehmen bzw. Organisationen ihr Handeln nicht nur an einem Ziel ausrichten, sondern ein Bündel von Zielen verfolgen. 19 Solche Zielbündel beinhalten typischerweise neben leistungswirtschaftlichen Zielen (Produkt- und Marktziele) die 15 Vgl. Isenhöfer (1999), S.44; Miles/Berens/Weiss (2000), S.7; Millington (2000), S.27f.; Brauer (2001) S.501f.; Havard (2002), S.14f.; Fischer (2004), S.40ff.; Bone-Winkel/Isenhöfer/Hofmann (2005), S.269; Alda/Hirschner (2005), S.85ff.; Diederichs (2006), S.8f. 16 Vgl. Isenhöfer (1999), S.44; Gondring (2004), S.34f.; Diederichs (2006), S.10ff.; eine detaillierte Klassifikation von Immobilienarten findet sich bei Walzel (2005), S.117ff. 17 Vgl. Isenhöfer (1999), S Vgl. Isenhöfer (1999), S.173ff. 19 Vgl. Mayntz (1963), S.59ff.; Perrow (1971), S.134ff.; Schreyögg (2003), S.10; Kieser/Walgenbach (2007), S.7ff.; zur Zielvielfalt insbesondere Kaluza (1979), S.246ff.; Hauschildt/Gemünden (1980), S.428f.; Raffée/Fritz (1992), S.303ff.

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