Managementwerkzeuge zur Verbesserung von Geschäftsprozessen

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1 Managementwerkzeuge zur Verbesserung von Geschäftsprozessen Heinz Siebenbrock Managementwerkzeuge zur Verbesserung von Geschäftsprozessen 1 Einleitung Der Zweck von Managementwerkzeugen Zweckorientiertes Controlling Zweck des Prozessmanagements Prozessmanagement in der Praxis Prozesserhebung Prozessstandardisierung Prozessverbesserung Prozessdifferenzierung Prozesscontrolling Ausbau von Controlling-Standards zu einem Prozesscontrolling Controlling-Standards Data Warehouse Business Intelligence Business and Process Intelligence Ausblick: Balanced Scorecard

2 Heinz Siebenbrock 244

3 Managementwerkzeuge zur Verbesserung von Geschäftsprozessen 1 Einleitung Wer erfolgreich(er) sein will, muss seine Geschäftsprozesse beherrschen und ständig verbessern. Nicht wenige Kolleginnen und Kollegen aus Wissenschaft und Praxis behaupten sogar, man müsse die Prozesse optimieren. Das ist natürlich blanker Unsinn! Bereits Mitte der 1980er Jahre ließ Dieter Ahlert in seinen Doktorandenseminaren Aspekte der Evolutionstheorie auf die Sozialwissenschaften und insbesondere auf die betrieblich ausgerichteten Wirtschaftswissenschaften übertragen. In den unter dem Arbeitstitel evolutionäres Management geführten Diskussionen setzte sich sehr bald die Erkenntnis durch, dass es kaum möglich ist, in sozialwissenschaftlich ausgerichteten Disziplinen Optima zu entdecken oder gar zu berechnen. So etwas funktioniert in der Mathematik und auch in der Physik, wenn sich die Annahmen zu Ende denken lassen. Beispielsweise lässt sich die minimale Menge von Verpackungsmaterial berechnen. Aber schon bei der (theoretisch einwandfrei) funktionierenden Bestellmengenformel wird es in der Wirtschaftswissenschaft eng: Bei der Programmierung von ERP 1 -Systemen verlassen sich die Fachleute eher auf Heuristiken, statt die Bestellmengenformel als Grundlage zu verwenden. Entsprechend erscheint es fragwürdig, den weit verbreiteten Begriff, Prozessoptimierung 2 zu verwenden. Würde es jemals einen optimierten Prozess geben, wäre die Entwicklung doch wohl zu Ende! Wer wollte eine solche Möglichkeit ernsthaft in Betracht ziehen? Deshalb gilt erst recht für das Prozessmanagement: Prozessverbesserung: ja, Prozessoptimierung: nein! Um Ansätze für die Verbesserung von Prozessen zu erhalten, lassen sich zunächst einmal die allgemeinen Instrumente aus den Sozialwissenschaften einsetzen: Beobachtung und Befragung. Daneben wird neuerdings empfohlen, ein professionelles Prozessmanagement mit datenverarbeitungsgestützten und ERP-verkoppelten Prozesswerkzeugen aufzusetzen, bei dem Visualisierungen von Prozessen, z.b. in Form von Programmablaufplänen und ereignisgesteuerten Prozessketten, im Mittelpunkt stehen. Mit den nachfolgenden Ausführungen soll der Frage nachgegangen werden, warum es vergleichsweise schwierig ist, diese Prozesswerkzeuge als Managementwerkzeug zu etablieren. Manager, insbesondere Top-Manager, tun sich nach wie vor sehr schwer, Prozesstools zu akzeptieren, geschweige denn, sie gar anzuwenden. Vielen Managern 1 Mit ERP (enterprise resource planning) werden international solche Datenverarbeitungsprogramme bezeichnet, mit denen die betrieblichen Ressourcen (Produktionsfaktoren) bewirtschaftet und die Aufträge gesteuert werden. 2 Vgl. etwa Schmelzer/Sesselmann 2008, S. 423 ff., Fischermanns 2008, S. 336 ff oder Töpfer Nicht so Wilhelm 2003, der das Wort Prozessoptimierung konsequent vermeidet und von Prozessverbesserung bzw. erneuerung spricht (S. 71 ff.). 245

4 Heinz Siebenbrock ist der Umgang mit Prozessdarstellungen und Prozessmodellen bis heute nicht oder nur wenig vertraut. Weiterhin wird mit dieser Arbeit die Überlegung aufgeworfen, Manager dort abzuholen, wo sie sich bereits befinden: Von jedem Manager wird seit Generationen erwartet, dass er nicht nur einen Jahresabschluss lesen und interpretieren kann, sondern dass er sich auch mit dem internen Rechnungswesen, also mit der Kostenrechnung und dem Controlling, auskennt und aktiv auseinandersetzt. Was liegt also näher, als das interne Rechnungswesen so auszubauen, dass es auch Hinweise auf Potenzial zur Verbesserung von Prozessen liefert? 2 Der Zweck von Managementwerkzeugen Dass Unternehmen über Managementwerkzeuge verfügen erscheint heute als selbstverständlich. Dies gilt insbesondere für die Kostenrechnung bzw. das Controlling, aber mittlerweile auch für das Prozessmanagement. In welchem Unternehmen wird noch ernsthaft diskutiert, ob Controlling überhaupt benötigt wird? Und auch in der Literatur zum Prozessmanagement wird diese Frage nicht oder nur selten gestellt, will man doch diesem Instrument zum Durchbruch verhelfen. Dabei wurde Dieter Ahlert nie müde, darauf hinzuweisen, dass jegliches Managementwerkzeug und mithin jegliches Informationssystem zunächst einmal eine Antwort auf die Frage der Zweckorientierung liefern muss. Er unterscheidet insbesondere zwei Zwecke mit Blick auf die Verwendung von Informationen: die Verwertung von Informationen im Rahmen von Entscheidungs- und Planprozessen sowie die Präsentation von Informationen zum Zwecke der Verhaltensbeeinflussung der Informationsempfänger. 3 Diese beiden Kernzwecke sind für diese Untersuchung um einen weiteren, wichtigen Aspekt zu ergänzen, nämlich ob und inwiefern Managementwerkzeuge einen Beitrag zur Koordination des Unternehmens und mithin seiner Mitarbeiter leisten. 3 Ahlert/Franz 1984, S

5 Managementwerkzeuge zur Verbesserung von Geschäftsprozessen 2.1 Zweckorientiertes Controlling Klassisch wird zwischen dem Internen und dem Externen Rechnungswesen unterschieden, weil damit die unterschiedlichen Adressaten verdeutlicht werden: Das Externe Rechnungswesen befriedigt primär staatliche Informationsansprüche, während das Interne Rechnungswesen Informationen für die Geschäftsleitung (und in modern geführten Unternehmen durchaus auch für den interessierten Mitarbeiter) bereithält. Lange Zeit wurde die Kostenrechnung als Synonym des Internen Rechnungswesens angesehen. Da aber das Externe Rechnungswesen durchaus auch für das Management interessant ist, andererseits die Kostenrechnung etliche, unter anderem datenverarbeitungsbasierte Erweiterungen erfahren hatte, schließlich aber auch Begriffe aus der englischen Sprache in Mode kamen, konnte sich der Begriff Controlling als umfassender Begriff für ein internes Informationswesen durchsetzen. Die oben bereits angedeutete Selbstverständlichkeit eines Controllingsystems hat dazu geführt, dass der Zweck des Controllings in der Praxis kaum hinterfragt wird, sondern dass allein die Einrichtung oder der Ausbau des praktizierten Controllings im Mittelpunkt stehen. Vor diesem Hintergrund erscheint es lohnenswert, die einzelnen Ebenen des Controllings mit der Zweckfrage zu konfrontieren. Deshalb wird vorgeschlagen, alle Ebenen des praktizierten Controllingsystems zu prüfen. Die Kostenrechnung, die Planung sowie die Standardanalysetools und ihre Erweiterungen müssen sich jeweils mit mindestens einem Kernzweck begründen lassen: Werden mit der jeweiligen Controllingebene Entscheidungen unterstützt? Leistet die jeweilige Controllingebene einen Beitrag zur Koordination des Unternehmens? Gelingt es, durch die jeweilige Controllingebene das Verhalten von Mitarbeitern zielführend zu beeinflussen? 2.2 Zweck des Prozessmanagements Auch das Prozessmanagement hat es durch eine große Beachtung in der Literatur und in der Softwareindustrie geschafft, zur Selbstverständlichkeit zu werden. Eine von den Pierre Audoin Consultants und der IDS Scheer AG durchgeführte Studie zum Prozessmanagement bei 150 deutschen Unternehmen und öffentlichen Verwaltungen belegt, dass 80% der Befragten sich stark bis sehr stark mit dem Thema Geschäftsprozessmanagement befassen. 4 Eine Vielzahl von Unternehmen setzen spezielle Softwareprodukte ein, um Prozesse zu visualisieren bzw. zu modellieren. Wenngleich 4 Stähler 2006, S

6 Heinz Siebenbrock durchaus die Meinung vertreten wird, dass ein umfassendes Prozessmanagement neben der Modellierung auch die Aspekte des strategischen Managements und des Controllings einbeziehen sollte 5, soll zunächst die Betrachtung der Prozessanalyse, des Prozessdesigns und seiner Implementierung genügen. Statt also eine zu enge Fassung des Prozessmanagements zu beklagen, soll an dieser Stelle dazu aufgefordert werden, gerade auch diese Engfassung zu hinterfragen: Inwiefern bzw. unter welchen Umständen dienen Werkzeuge zur Analyse, zum Design und zur Implementierung von Prozessen der Unterstützung von Entscheidungen, der Koordination des Unternehmens und der Verhaltensbeeinflussung? Grafikprogramme erleichtern mit Hilfe verschiedener Vorlagen sowie passenden Werkzeugen und Symbolen die Visualisierung von Prozessen. Die so entstehenden Diagramme lassen sich einfach, beispielsweise per Drag and Drop, aber auch als eigenständige Datei in andere Dokumente, wie zum Beispiel Texte, einbetten. Es lassen sich verschiedene Prozessformate darstellen, angefangen bei den auch in der DIN festgelegten Programmablaufplänen (PAP) über die mittlerweile sehr weit verbreiteten ereignisgesteuerten Prozessketten (EPK) bis hin zu Darstellungen auf der Grundlage der Unified Modeling Language (UML). Eine Erweiterung dieses Ansatzes besteht darin, dass die Grafiken aus Tabellen mehr oder weniger automatisch erzeugt werden können. Das ist insofern hilfreich, als es in aller Regel kaum möglich ist, einen Prozess nach Anschauung unmittelbar zu visualisieren. Vielmehr werden in der Praxis Zwischenschritte eingelegt: Der verbalen Erfassung folgen tabellarische Darstellungen (zum Beispiel in Form eines Funktionendiagramms), und oft gelingt es erst auf dieser Basis, die Visualisierung durchzuführen. Umgekehrt lassen sich bei einer elektronischen Verknüpfung der Tabellen- und Grafiksicht auch Änderungen in der Grafik durchführen, die dann automatisch in die Tabelle übertragen werden. Schließlich haben die Prozesswerkzeuge mit der Verkoppelung von ERP-Systemen eine ergänzende Erweiterung erfahren. Die ursprüngliche Erwartung, dass mit dieser Verkoppelung die Konfiguration von ERP-Systemen erleichtert bzw. automatisiert würde, hat sich bis heute nicht erfüllt. Aber es ist möglich, die Timestamps der ERP- Systeme 6 auszulesen und in den Grafiken, auf Wunsch sogar in Echtzeit, darzustellen. So lassen sich zum Beispiel Durchlaufzeiten analysieren und mit Sollzeiten verglei- 5 Vgl. z.b. Stähler 2006, S Transaktionen werden in den meisten ERP-Systemen mit Zeit- und Mitarbeiterstempeln versehen, so dass jederzeit nachvollzogen werden kann, wer welche Transaktion wann veranlasst hat. 248

7 Managementwerkzeuge zur Verbesserung von Geschäftsprozessen chen. Damit wäre dann tatsächlich ein Schritt in Richtung (Prozess-)Controlling gemacht. 3 Prozessmanagement in der Praxis Das Prozessmanagement erfreut sich nach wie vor einer großen Beliebtheit. In den letzten Jahren hat es einen wahren Boom an Prozessmanagementprojekten in der Praxis gegeben. Und auch die Veröffentlichungen zu diesem Thema sind, zumindest quantitativ, bemerkenswert. Das liegt sicher auch daran, dass Veränderungen der Aufbauorganisation bei den Mitarbeitern auf größeren Widerstand stoßen als Veränderungen der Prozessorganisation. Gleichwohl sind erste, zaghaft-kritische Töne zum Prozessmanagement zu vernehmen: Ein wesentlicher Fehler des Prozessmanagements in der Praxis besteht in der ausschließlichen Betrachtung einer Prozessmodellierungsdomäne. Meistens handelt es sich dabei um den Bereich»Design«, scheint dieser doch auf den ersten Blick die schnellsten Ergebnisse zu liefern, schließlich entstehen genau dort die»bunten Bilder«. 7 Diese Aussage ist, trotz ihrer profunden Kritik am Prozessmanagement, noch deutlich zu optimistisch: Häufig wird die Phase der seriösen Prozessmodellierung überhaupt nicht erreicht! Denn bevor es in der Praxis zur Modellierung bzw. zum Design von Prozessen kommt, sind in aller Regel als Erstes die Ist-Prozesse zu analysieren. Dazu werden zunächst die wichtigsten Prozesse selektiert und als Kernprozesse definiert. Darauf aufbauend werden diese Prozesse beobachtet und/oder mit Hilfe von Befragungen aufgenommen, in aller Regel in einem zweiten Schritt verbal und tabellarisch beschrieben und erst in einem dritten Schritt visualisiert. Diese Analysephase erscheint den Anwendern von Prozesstools häufig derart kraftraubend und auch kostenintensiv, dass der Aufwand für ein anschließendes, seriöses Redesign der Prozesse gemieden wird. Die Praxis der avisierten Prozessstandardisierung besteht dann aus einer Mixtur der gefundenen Ist-Prozesse, die am grünen Tisch zusammengerührt werden. Dies wiederum hat aufwändige Implementierungsbemühungen zur Folge, um die neuen Standard-Prozesse bei den Mitarbeitern (und oft genug gegen sie!) durchzusetzen. Auf Grund der beschriebenen Zusammenhänge versanden leider viele Prozessmanagementprojekte bereits unmittelbar nach der Analysephase, obwohl mit Hilfe von Prozesstools lauter hübsche, bunte Bilder der ursprünglichen und (angedachten) zu- 7 Stähler 2006, S

8 Heinz Siebenbrock künftigen Prozesslandschaft generiert werden. Vor dem Hintergrund des zweckorientierten Einsatzes des Prozessmanagements sind Enttäuschungen an der Tagesordnung: a) Die Dominanz der Analysephase führt dazu, dass durch den Einsatz von Prozessmanagement der Aspekt der Entscheidungsunterstützung häufig zu kurz kommt. b) Dadurch kommt es auch nicht zur beabsichtigten, deutlich verbesserten Koordination der Mitarbeiter. Und schließlich wird c) die Verhaltenbeeinflussung der Mitarbeiter trotz der Visualisierung nur unzureichend erreicht. Anhand einiger typischer Anwendungsfälle soll nachfolgend die zum Ausdruck gebrachte Kritik am angewandten Prozessmanagement vertieft werden. 3.1 Prozesserhebung Um Prozesse zu erheben, muss eine geeignete Analysetechnik bzw. eine Kombination aus geeigneten Analysetechniken ausgewählt werden. Seit den 1930er Jahren wissen wir aus den Hawthorne-Studien von Elton Mayo im Zuge der Human-Relations- Bewegung, dass alle Analysetechniken mit Nachteilen behaftet sind: Den wirklich gelebten Prozessen kommt man nur auf die Spur, wenn verdeckt und damit aus Mitarbeitersicht unfair ermittelt wird. In der Literatur zum Prozessmanagement wird dieser Aspekt praktisch nicht thematisiert. Die Folge ist unter anderem, dass unerfahrene Organisatoren bzw. Berater, die erstmalig Prozesse erheben, sehr schnell anecken: Die Auseinandersetzung mit den Arbeitnehmervertretern führt schon in dieser Phase zur Frontenbildung. Es ist aber keineswegs so, dass der reifere Organisator bzw. Berater solche Erfahrungen in späteren Projekten produktiv auflöst, ganz im Gegenteil: Er hat gelernt, dass es im Unternehmen eine natürliche Lagerbildung gibt, die er in seinen Vorhaben zu berücksichtigen hat. Er wird in aller Regel von der Geschäftsleitung geschickt (und sehr häufig auch vorab eingenordet ), so dass er alles Mögliche (etwa durch Anwendung von NLP-Techniken 8 ) dafür tun wird, den schwelenden Konflikt nicht eskalieren zu lassen. Eine echte Beteiligung sieht anders aus! 8 NLP ist die Abkürzung für Neurolinguistische Programmierung. Die hier anklingende Kritik richtet sich nicht gegen diesen Ansatz an sich, sondern gegen das unreflektierte Anwenden von Methodenkästen durch solche Berater, die glauben, NLP auf Kurzseminaren erlernen zu können. 250

9 Managementwerkzeuge zur Verbesserung von Geschäftsprozessen Vor diesem Hintergrund erscheint Guido Fischermanns Tipp zur Prozesserhebung naiv: Die genauere Identifikation eines Prozesses erfolgt idealerweise in einem Workshop, in dem alle Prozessbeteiligten anwesend sind und gemeinsam den exakten Ablauf beschreiben. 9 Vielmehr sollte sich die Geschäftsleitung vor der Einführung und während der Umsetzung von Prozessmanagement mit dem weiten und steinigen Feld des Veränderungsmanagements (Change Management) befassen und die Mitarbeiter mit auf die Reise nehmen. 3.2 Prozessstandardisierung Durch die Ablaufstrukturierung soll vor allem erreicht werden, dass wiederholt auftretende Prozesse nicht willkürlich, sondern gleichartig und planvoll ablaufen. 10 Diese Kernforderung zum Prozessmanagement findet sich auch in der Umsetzung sämtlicher Qualitätsmanagementprojekte wieder, die die betriebliche Praxis der 1990er Jahre wie kein anderes Thema geprägt haben. Die Standardisierung selbst wird zur Norm erklärt: In regelmäßig stattfindenden Audits muss das Unternehmen nachweisen, dass es so arbeitet, wie es im Qualitätshandbuch beschrieben ist. 11 Ist diese Bedingung erfüllt, erhält das Unternehmen ein Zertifikat und das Recht, in Geschäftsbriefen und Unternehmensdokumentationen darauf hinzuweisen, dass es über ein Qualitätsmanagement-System verfügt. Reinhard K. Sprenger kritisiert zur Recht, dass einige Unternehmen das Zertifikat nur deshalb anstreben, um es in der Werbung zu nutzen. 12 Dieser Aspekt sei an dieser Stelle nicht weiter vertieft. Hier soll vielmehr betont werden, dass Qualitätsmanagement nichts weiter als eine aufpolierte Variante des Konzepts Standardisierung darstellt. Mithin ist auch ein Prozessmanagement, das auf Standardisierung abzielt, wahrlich nichts Neues. Umso erstaunlicher ist es, dass sich die Literatur zum Qualitäts- und Prozessmanagement in aller Regel nur unzureichend mit der Bewertung von Standardisierung befasst. Als positive Effekte der Standardisierung sind die Entlastung durch Arbeitsvereinfachung, die verbesserte bzw. erleichterte Koordination sowie die Produktivitätssteigerung durch Routinisierung anzuführen. 9 Fischermanns 2008, S Ahlert/Franz/Kaefer 1990, S Siebenbrock 2008, S Vgl. Sprenger 1995, S

10 Heinz Siebenbrock Als negative Auswirkungen der Standardisierung sind vor allem die Vernachlässigung von nicht-programmierbaren Problemen, die Verringerung der Anpassungsfähigkeit der Mitarbeiter und der Organisation sowie die geringere Motivation und Initiative der Mitarbeiter (Folge von Monotonie) zu nennen. 13 Darüber hinaus ist zu beobachten, dass die Mitarbeiter in Unternehmen mit einer überbordenden Anzahl von Prozessstandards dazu neigen, den so genannten Dienst nach Vorschrift an den Tag zu legen. Insofern erscheint es unumgänglich, Maßnahmen zu entwickeln, mit denen die negativen Auswirkungen der Standardisierung entgegengewirkt werden kann. Weiter ist die Tendenz zu beobachten, dass Unternehmen mit zu vielen Prozessstandards an eben diesen festhalten, selbst wenn sie ihre positiven Effekte nicht mehr ausreichend entfalten. Insofern muss das Unternehmen auch vor diesem Hintergrund für Rahmenbedingungen sorgen, die eine ständige Weiterentwicklung der Standards sowie eine systematische Entsorgung nicht mehr benötigter Standards, mithin wiederum ein Veränderungsmanagement, sicherstellen. 3.3 Prozessverbesserung Ein Bild sagt mehr als tausend Worte. Dieses Sprichwort wird immer wieder gerne angeführt, wenn Prozesse visualisiert werden oder Prozesstools zum Einsatz kommen sollen. Angesichts einer weit verbreiteten Methodengläubigkeit besteht jedoch die Gefahr, dass allein vom Einsatz eines Tools Verbesserungen erwartet werden. Diese Erwartungshaltung greift insbesondere in oberen Hierarchiestufen, wo die Tools zwar genehmigt, nicht aber eingesetzt werden, um sich. Dabei gibt es keine Garantie, ob mit oder nach der Visualisierung von Prozessen tatsächlich Verbesserungen entdeckt werden. Hierzu benötigt man vor allem zwei Dinge: Kreativität und Intuition. Kreativität und Intuition können aber durchaus bereits vor der Prozessvisualisierung zum Einsatz kommen: Auch ohne die berühmten bunten Bilder lassen sich Prozesse verbessern, etwa indem man sich live Prozesse (Betriebsbesichtigungen, Referenzen) anschaut und gegebenenfalls in Teilen das Gesehene unmittelbar übernimmt. Eine weitere Möglichkeit bietet das Teamgespräch: Die systematische, gemeinsame Hinterfragung von Arbeitsabläufen und die unmittelbar folgende Umsetzung im Rahmen einer experimentellen Vorgehensweise bedarf nicht unbedingt einer veranschaulichenden Grafik. 13 Siebenbrock 2008, S

11 Managementwerkzeuge zur Verbesserung von Geschäftsprozessen Sobald ein Prozess neu gestaltet ist, wird dessen Visualisierung gern auch für Schulungszwecke eingesetzt. Doch auch hierzu gibt es eine gute, herkömmliche Alternative: Das gute Beispiel. Wenn Prozessdesigner und Vorgesetzte gewollte Abläufe nicht nur aufzeigen, sondern sie auch vormachen oder vorleben, dürfte dies darüber hinaus auch eine beachtliche Grundlage für die Motivation der betroffenen Mitarbeiter darstellen. 3.4 Prozessdifferenzierung Unternehmen, die ein Prozessmanagement einführen und umsetzen wollen, wird die Priorisierung und damit die Differenzierung von Prozessen empfohlen. Dabei wird eine so genannte Prozesslandkarte entworfen, in der die erkennbaren Prozesse abgebildet werden. Sodann werden die Prozesse nach Wichtigkeit geordnet, um schließlich mit der Verbesserung des wichtigsten Prozesses zu beginnen. Ferner ist es üblich, Kern- und Hauptprozesse von Rand- und Nebenprozessen zu unterscheiden. Dabei werden mit Kernprozessen solche Prozesse bezeichnet, die man besser beherrscht als die Konkurrenz, während nur die Prozesse als Hauptprozesse bezeichnet werden, die einen Wert für externe Kunden schaffen. All diese Definitionen zielen, wie schon die Priorisierung, darauf ab, die Spreu vom Weizen zu trennen und diejenigen Prozesse zu identifizieren, die einer Analyse würdig sind. Guido Fischermanns schlägt darüber hinaus zutreffend vor, die essenziellen Aufgaben der Prozesse (zu) bestimmen, um nicht von vornherein beim Prozessdesign in bekannten Bahnen zu denken. Mit essenziell ist der eigentliche, wesentliche Zweck einer Aufgabe gemeint. 14 Auf den ersten Blick erscheint die Priorisierung von Prozessen angezeigt, zumal man nicht alle Unternehmensprozesse gleichzeitig in Augenschein nehmen und verbessern kann. Aber diese,zerschneidung der Wirklichkeit birgt die Gefahr, dass man,vor lauter Bäumen den Wald nicht mehr sieht. Die Ganzheitlichkeit, also das mögliche und teilweise auch notwendige Zusammenwirken der Prozesse gerät in den Hintergrund. Hierzu zwei Beispiele: 1. Mitarbeiter, die in Standardprozesse eingebunden werden, neigen dazu, nicht programmierte, aber dennoch notwendige Prozesse zu vernachlässigen. Das Tagesgeschäft dominiert die Sonderaufgaben, wie zum Beispiel eine Rolle in einem Projekt auszufüllen. 2. Unternehmen, die ihre Prozesse sehr fein differenziert haben, sind kaum in der Lage, sie kundenorientiert zusammenzuführen. Der Telekommunikations- 14 Fischermanns 2008, S Der Satzbau ist geringfügig angepasst. 253

12 Heinz Siebenbrock dienstleister 1&1 geriet Mitte des Jahres 2008 beispielsweise den Verbraucherschützern und später auch der Presse ins Visier, als er nicht in der Lage war, beim Umzug eines Kunden einen gleichzeitig gewünschten Tarifwechsel zu realisieren. In nahezu jedem literarischen Beitrag zum Prozessmanagement wird betont, dass mit der Einführung und Umsetzung von Prozessmanagement das Ziel verfolgt wird, die Nachteile des Abteilungsdenkens, also das Denken und Handeln in Zuständigkeiten, aufzuheben. Die obigen Beispiele zeigen, dass gerade durch die Differenzierung von Prozessen genau diese Nachteile generiert werden! 3.5 Prozesscontrolling Schon seit einiger Zeit bemühen sich die Hersteller von Prozesstools, ihre Werkzeuge zu einem Controllinginstrumentarium auszubauen: Getrieben durch den steigenden Anteil automatisierter Prozesse (...) florieren zur Zeit Ansätze, Ist-Prozesskennzahlen realtime-basiert permanent aus den laufenden Prozessen zu gewinnen. (...) Hierzu entstehen immer mehr Prozessanalysetools, die eine technische Verbindung zwischen den realen Prozessschritten und dem Prozessmodell herstellen, um dann auch ablauforganisatorische Informationen wie Liegezeiten oder Fehlerhäufigkeiten zu ermitteln. 15 Hieraus ergibt sich die Frage, wozu der Zwischenschritt über ein Prozessmodell notwendig ist. Die unmittelbare Verbindung zwischen den realen Prozessschritten und Informationen über die Qualität von Prozessen erscheint weniger umständlich. In der Literatur wird im Zusammenhang mit Prozesscontrolling auch gern der Wunsch nach einem Prozesscockpit geäußert. 16 Dazu ist es hilfreich, einmal zu überlegen, welche Funktionen ein Cockpit im herkömmlichen Sinne, also in einem Automobil oder in einem Flugzeug, erfüllt: Im Auto versorgt das Cockpit den Fahrzeugführer mit Informationen über den Zustand des Fahrprozesses. Es beantwortet Fragen wie: Wie schnell fahre ich? Befindet sich mein Auto in einem gesunden Zustand? In einem Flugzeug werden darüber hinaus noch Flughöhe und ggfs. Hindernisse angezeigt. 17 Es besteht ein unmittelbarer Zusammenhang zwischen Cockpit und Prozessrealität. Niemand kommt auf die Idee, ein Prozessmodell zwischenzuschalten. Sicher, man könnte beispielsweise Navigationssysteme nicht nur zur Zielfindung benutzen, sondern auch für die Protokollierung von Fahrten. Solche Daten wären sicher für Verkehrswissenschaftler von immensem Wert. Aber doch nicht für den Autofahrer! Selbst einem Busfahrer, der tagein tagaus die gleiche Strecke (also einen Standard) fährt, würde die umständliche ex-post-analyse am Modell kaum Erkenntnisse liefern, die zu 15 Fischermanns 2008, S. 382 f.. 16 Fischermanns 2008, S. 405 ff. 17 Ansätze sind auch in Autos bereits realisiert. 254

13 Managementwerkzeuge zur Verbesserung von Geschäftsprozessen einer Verbesserung seines Prozesses (hier: Verkürzung der Fahrzeit oder Erhöhung der Sicherheit) beitragen. Selbst die Geschäftsleitung dieses Busfahrers würde wenig Freude daran haben, eine solche Prozessanalyse am Modell zu betreiben. Die Geschäftsleitung würde vielmehr wissen wollen, welcher Busfahrer pünktlich war, welche Strecken in den vorgegebenen Zeiten machbar sind und so weiter. Allenfalls Spezialisten aus den Bereichen Verkehrscontrolling und -organisation mit einem entsprechenden mathematisch-statistischen und geografischen Ausbildungshintergrund wären in der Lage, solchen Analysen etwas abzugewinnen. Solche Experten würde man wohl nur in sehr großen Unternehmen finden. Diese Gedanken gilt es jetzt auf die Unternehmenspraxis zu übertragen: Es ist zu vermuten, dass die meisten Manager mit einem Prozesscontrolling auf der Basis von Prozessmodellen überfordert wären, zumal allein schon die Beherrschung von Prozesstools im Sinne von Visualisierung mehrtägige, wenn nicht mehrwöchige Lehreinheiten voraussetzt. Es gibt allerdings Branchen, vor allem im Bereich Dienstleistung (zum Beispiel Telekommunikation, Logistik und Banken), in denen eine Vielzahl von Standardprozessen voneinander abhängig sind, parallel beherrscht und/oder mehr oder weniger beliebig miteinander verknüpft werden müssen, so dass der praktische Umgang mit Prozesstools dort auch im Management erwartet werden darf. Insbesondere dann, wenn Kernprozesse arbeitsteilig über die Unternehmensgrenzen hinweg gemeinsam erbracht werden, also ein ausgeprägtes Outsourcing-Niveau angestrebt wird oder bereits erreicht ist, erscheint ein modellbasiertes Prozesscontrolling hilfreich und sinnvoll. Aber in allen anderen Fällen gleicht der Ansatz, Prozesscontrolling modellbasiert zu betreiben, doch eher dem Bild, mit Kanonen auf Spatzen schießen zu wollen. Gleichwohl ist Prozesscontrolling für alle Unternehmen eine wichtige Aufgabe, die nur allzu oft vernachlässigt wird. R. Kaplan und D. Norton haben Anfang der 1990er Jahre bereits mit Recht darauf hingewiesen, dass ein Unternehmen nicht allein aus der Finanzperspektive gesteuert werden kann. 18 Prozesse sind nach Kaplan und Norton ein wichtiger Treiber der finanziellen Ergebnisse. Das Management von Prozessen berührt darüber hinaus alle drei Zweckebenen: a) Ein praktiziertes Controlling auf der Prozessebene dürfte bessere Entscheidungen unterstützen, b) die Mitarbeiter arbeiten in Prozessen zusammen (Koordination) und c) sie sind von der Gestaltung der Prozesse unmittelbar betroffen (Verhalten). 18 Vgl. Kaplan/Norton 1992, S

14 Heinz Siebenbrock Deshalb wird nun der Versuch unternommen, die Konturen eines Prozesscontrollings zu zeichnen, das den Denk- und Handlungsgewohnheiten des controlling-affinen Managements entspricht. 4 Ausbau von Controlling-Standards zu einem Prozesscontrolling Kern des Controllings sind im Wesentlichen Finanzkennzahlen und Kennzahlenvergleiche auf der Basis von Finanzdaten. Prozesskennzahlen wie Durchlaufzeiten, Liegezeiten, Maschinenlaufzeiten, Wartezeiten und so weiter finden, wenn überhaupt, im unteren Management auf der Meister- und Vorarbeiterebene in der Produktion und gelegentlich auf der Teamleiterebene in der Verwaltung und im Vertrieb eine mehr oder weniger systematische Beachtung. In den oberen Hierarchieebenen kommt aus der so genannten Betriebsdatenerfassung (BDE) in aller Regel wenig an. Dabei wissen wir, seitdem sich die Unternehmen um ein systematisches Qualitätsmanagement bemühen, dass gerade die Qualität und Sicherheit der betrieblichen Prozesse den entscheidenden Einfluss auf die Qualität der Produkte und Dienstleistungen ausüben. Entsprechend soll nun dargestellt werden, wie die Controlling-Standards zu einem Prozesscontrolling, das auch die Informationsansprüche der oberen Hierarchieebenen aufnimmt, ausgebaut werden kann. Dazu werden die Controlling-Standards zunächst kurz skizziert, um darauf aufbauend die schrittweise Vorgehensweise des Ausbaus vorzustellen. 4.1 Controlling-Standards Während das interne Rechnungswesen vor allem dazu dient, Kenntnisse für die Leitung des Unternehmens und das Verhalten auf den Märkten zu gewinnen, dient das externe Rechnungswesen der Darstellung der wirtschaftlichen Situation des Unternehmens nach außen. Diese Informationen sind vor allem für die Gläubiger des Unternehmens und für die Steuerbehörden wichtig. 19 Die wesentlichen Bestandteile des externen Rechnungswesens (Bilanz, Gewinn- und Verlustrechnung und gegebenenfalls Kapitalflussrechnung) sind aber auch für das Management bedeutsam. Insbesondere dann, wenn Daten vergleichbarer Unternehmen vorliegen, lassen sich wertvolle Schlüsse ziehen (Betriebsvergleich). 19 Siebenbrock/Zeilinger 2008, S

15 Managementwerkzeuge zur Verbesserung von Geschäftsprozessen Tragende Säulen des internen Rechnungswesens sind die Kostenrechnung, die Statistik und der Bereich der Planung, der versucht, Erlöse und Kostenverläufe planerisch vorwegzunehmen und in Budgets darzustellen. [...] Die Kostenrechnung ist das Kernstück des internen Rechnungswesens und zerfällt in die Kostenartenrechnung, die Kostenstellenrechnung und die Kostenträgerrechnung. Wichtigste Werkzeuge der Kostenträgerrechnung sind dabei die Vollkostenrechnung (Zuschlagskalkulation) und die Teilkostenrechnung (Deckungsbeitragsrechnung). 20 Seitdem in fast allen Unternehmen ERP-Systeme, die im Handel nach wie vor Warenwirtschaftssysteme (WWS) und in Industrieunternehmen häufig noch Produktionsprogrammsteuerungssysteme (PPS) genannt werden, verfügbar sind, in denen sämtliche Transaktionen registriert werden, hat es mit den Reportinganwendungen, und hier seien die kurzfristige Ergebnisrechnung (KER) und das so genannten Chefprotokoll auf Grund der weiten Verbreitung besonders erwähnt, sinnvolle Ergänzungen gegeben. Im Rahmen der KER wird mindestens die Gewinn- und Verlustrechnung, häufig auch die Bilanz unterjährig, etwa monatlich, dargestellt. Dabei werden die Daten der Unternehmensplanung den tatsächlichen Ist-Daten gegenüber gestellt. Darüber hinaus werden Erfolgskennzahlen veröffentlicht, die auf die Organisationseinheiten eines Unternehmens (Berichtseinheiten) Bezug nehmen. Dem Chefprotokoll liegt der Gedanke zu Grunde, am Tagesende eine Information über den Erfolg des Unternehmens zu erhalten. Selbstverständlich lassen sich die gewünschten Kennzahlen (z.b. Tagesumsatz, ggfs. differenziert nach Organisationseinheiten und/oder Produktgruppen) betriebsindividuell einstellen. Da die Controllingstandards KER und Chefprotokoll nur Informationen in einem sehr begrenzten Umfang liefern, der darüber hinaus ex ante festgelegt wird, entsteht der Bedarf nach weiteren Analysen der im ERP-System gesammelten Daten. Die Structured Query Language (SQL) ist ein Quasistandard, mit dem Abfragen in relationalen Datenbanken, die vielen ERP-Systemen zu Grunde liegen, realisiert werden können. Insofern forderte man Ende der 1980er Jahre Controller und teilweise auch Manager auf, die relativ einfach aufgebaute und semantisch an die englische Umgangssprache angelehnte Syntax von SQL zu erlernen. Während insbesondere Manager diesen Ansatz als weitgehend unkomfortabel ansahen, gab es auch Probleme bei der praktischen Umsetzung: Fehler in den mit SQL 20 Siebenbrock/Zeilinger 2008, S

16 Heinz Siebenbrock formulierten Abfragen (z.b. Endlosschleifen) führten häufig zu einer Überlastung und schließlich zum Absturz und temporären Ausfall des ERP-Systems. 4.2 Data Warehouse Die Lösung für die durch SQL-Abfragen generierten Probleme ist denkbar einfach: Man spiegelt die Daten des operativen Systems in regelmäßigen Abständen (mindestens täglich) in ein zweites EDV-System. In diesem,data Warehouse, das obendrein nicht alle Daten des operativen Systems, sondern nur ausgewählte notwendige Daten, sehr häufig auch in aggregierter Form enthält, können Controller und Manager Analysen fahren, ohne das operative System zu belasten oder gar zu gefährden. Darüber hinaus dient das Data Warehouse der Informationsintegration: Neben dem ERP-System lassen sich auch andere EDV-Systeme wie Workflowsysteme, Customer Relationship Management (CRM)- Systeme 21 und vieles mehr andocken. Drei Leitgedanken liegen der Erstellung eines Data Warehouses zu Grunde: a) Integration von Daten aus verteilten und unterschiedlich strukturierten Datenbeständen, um im Data Warehouse eine globale Sicht und damit übergreifende Auswertungen zu ermöglichen. b) Separation der Daten, die für das operative Geschäft genutzt werden, von solchen Daten, die im Data-Warehouse z. B. für das Controlling und die Unternehmensführung verwendet werden. c) Verdichtung der Daten, um Speicherplatz zu sparen und Auswertungen zu beschleunigen. 4.3 Business Intelligence Um mit SQL arbeiten zu können, bedarf es einer entsprechenden Ausbildung und auch Erfahrung. Außerdem bleibt SQL in Zeiten intuitiv benutzbarer Oberflächen und Programme vergleichsweise unhandlich. Dies war der Nährboden für Ansätze, die unter dem Titel Business Intelligence Einzug in Wissenschaft und Praxis hielten. Der Begriff Business Intelligence wurde in den 1990er Jahren geprägt. Der englische Ausdruck intelligence ist in diesem Zusammenhang nicht mit Intelligenz, sondern mit Information zu übersetzen, so dass Business Intelligence nichts weiter als Infor- 21 Customer Relationship Management (CRM)- Systeme enthalten zusätzliche Daten über Kunden und Beziehungen zu Kunden, die nicht im ERP-System abgebildet werden (können). 258

17 Managementwerkzeuge zur Verbesserung von Geschäftsprozessen mationen rund ums Geschäft bedeutet. Dabei geht es um die systematische Analyse von Unternehmensdaten, die in elektronischer Form vorliegen. Die Auswertungen sollen dazu beitragen, mit Blick auf die Unternehmensziele bessere Entscheidungen zu generieren. Dies geschieht mit Hilfe von Tools, die auf das oben beschriebene Data Warehouse aufsetzen, um Daten über das eigene Unternehmen, den Wettbewerb und die Kunden auszuwerten. Mit den gewonnenen Erkenntnissen wollen Unternehmen ihre Geschäftsabläufe verbessern, Kunden- und Lieferantenbeziehungen ausbauen, Kosten senken und Risiken vermeiden. Während Business Intelligence zunächst Daten aus den operativen Kernprozessen (z.b. Vertrieb, Einkauf) nutzt, werden zunehmend auch Daten aus der Unternehmensplanung und aus Zukunftsszenarien einbezogen. Insbesondere von Consultern wird diese Erweiterung auch gern mit den Begriffen,Business Performance Management (BPM) und,corporate Performance Management (CPM) belegt. In der Praxis wird unter,business Intelligence zunächst einmal die Automatisierung des Berichtswesens (Reporting) verstanden. Dazu sind die für das Berichtswesen notwendigen analytischen Auswertungen (z.b. KER, Chefprotokoll) einzurichten. Darüber hinaus sollen durch den Anwender, also den Manager bzw. den Controller, beliebige, frei definierbare Auswertungen generiert werden können. Dies kann von einfachen Aggregationen (Umsätze nach Kunden, nach Produkten über bestimmte Zeiträume) bis hin zu statistischen Analysen (Trendanalysen) gehen. Dabei ist der Anspruch an ein solches System, dass es weitgehend intuitiv bedienbar die gewünschten Informationen liefert. Der Ausbau eines BI-Werkzeuges zum Prozesscontrolling erscheint vor diesem Hintergrund als sinnvolle Option. 4.4 Business and Process Intelligence Die Erweiterung von Business Intelligence-Tools um Prozesskennzahlen ist der alternative Weg, ein Prozesscockpit (oder auch Prozessnavigationssystem) zu erhalten, ohne den Umweg über die in Abschnitt 2.5 kritisierte, obligatorische Modellierung von Prozessen zu gehen. Um in der derzeit von der Fachwelt benutzten englischsprachigen Begriffswelt zu bleiben, kann dieser Ansatz als,business and Process Intelligence bezeichnet werden. Ein wesentliches Element dieser Erweiterung ist der Vergleich von Prozessen. Die einfache Gegenüberstellung der Anzahl von Angeboten und Aufträgen gibt beispielsweise einen wichtigen Hinweis auf den Vertriebserfolg. Darüber hinaus sei die Einbeziehung von Timestamps (Zeitstempeln) empfohlen. Voraussetzung dazu ist, dass die datenliefernden Systeme (ERP, Workflow und so weiter) jede Transaktion mit einem 259

18 Heinz Siebenbrock Timestamp versehen. Mit dieser Erweiterung ist es recht einfach, Prozesskennzahlen zu generieren. Hierzu einige Beispiele: Sind die Timestamps von Auftragserfassung und Lieferscheinerstellung bekannt, lassen sich jederzeit klare Aussagen zum Auftragsdurchlauf bilden. Werden die Timestamps von Lieferscheinerstellung und Rechnungserstellung (oder besser, aber auch aufwändiger: Timestamp von Lieferscheinerstellung und Scanning des vom Kunden unterschriebenen Lieferscheins, einschließlich Erfassung des tatsächlichen Auslieferungszeitpunktes) gegenüber gestellt, lassen sich jederzeit klare Aussagen über die Logistikqualität generieren. Die gemessenen Zeitdistanzen können Vergangenheitswerten oder anderen Soll- Werten gegenüber gestellt werden, um festzustellen, ob die Prozesse in Ordnung sind. Ergeben sich Abweichungen, hat das auf diese Weise realisierte Prozesscontrolling seinen Zweck erfüllt und dem Management klar gemacht, dass a) Entscheidungs- und Handlungsbedarf besteht, nämlich b) die Koordination zu verbessern und c) das Verhalten der Mitarbeiter anzupassen. Weiterhin können Timestamp-basierte Daten wertvolle Prozessinformationen über Kunden und Lieferanten hervorbringen. Zum Beispiel lassen sich diese Fragen leicht und jederzeit beantwortet: Wie lange braucht der Kunde X oder eine bestimmte Kundengruppe für die Auftragserteilung? Hat sich das Verhalten des oder der Kunden verändert? Wie lange benötigt der Kunde, um eine Rechnung zu bezahlen? Welche Lieferanten halten die Lieferzeiten ein? 260

19 Managementwerkzeuge zur Verbesserung von Geschäftsprozessen 5 Ausblick: Balanced Scorecard Die amerikanischen Wissenschaftler R. Norton und D. Kaplan empfehlen, nicht nur die Finanz- und Prozessperspektive in einem Kennzahlensystem abzubilden, sondern auch die Kunden- und Mitarbeiterperspektive zu berücksichtigen 22. Vereinfacht liegt der so entstehenden,balanced Scorecard die Logik zu Grunde, dass gut ausgebildete und motivierte Mitarbeiter gute Unternehmensprozesse gestalten und beherrschen, ein gutes Prozessmanagement zufriedene Kunden hervorbringt und dass zufriedene Kunden zu guten finanziellen Ergebnissen führen. Der vorgeschlagene Weg der Einrichtung einer Business and Process Intelligence leistet bereits einen erheblichen Beitrag zur Realisierung der Balanced Scorecard: Die Finanzperspektive wird um die Prozessperspektive ergänzt. Dabei wird im Wesentlichen auf bereits im Unternehmen vorhandene Daten zurückgegriffen. Um den Anforderungen der Balanced Scorecard gerecht zu werden, lassen sich in weiteren Schritten die Kunden- und die Mitarbeiterperspektive hinzufügen. Auch hierzu lassen sich ebenfalls bereits vorhandene Daten nutzen. Mit Blick auf die Kundenperspektive könnten beispielsweise Reklamationsdaten systematisch einbezogen werden, während bei der Mitarbeiterperspektive zum Beispiel Fluktuationsdaten und Daten über Fehlzeiten ebenso systematisch ausgewertet werden könnten. Darüber hinaus wird dringend angeraten, gerade die Kunden- und Mitarbeiterperspektive um zusätzlich zu erhebende Daten aus Kunden- und Mitarbeiterbefragungen zu ergänzen. 22 Vgl. Kaplan/Norton 1992, S

20 Heinz Siebenbrock Literaturverzeichnis AHLERT, D./FRANZ, K.-P. (1984): Industrielle Kostenrechnung, 3. Aufl., Düsseldorf. AHLERT, D./FRANZ, K.-P./KAEFER, W. (2008): Grundlagen und Grundbegriffe der Betriebswirtschaftslehre, 5. Aufl., Düsseldorf. FISCHERMANNS, G. (2008): Praxishandbuch Prozessmanagement, 7. Aufl., Gießen. KAPLAN, R. S./NORTON, D. P. (1992): The Balanced Scorecard - Measures that Drive Performance, in: Harvard Business Review, January-February S SCHMELZER, H. J./SESSELMANN, W. (2008): Geschäftsprozessmanagement in der Praxis, 6. Aufl., München. SIEBENBROCK, H. (2008): Grundlagen der Organisationsgestaltung und -entwicklung, 2. Aufl., Altenberge. SIEBENBROCK, H./ZEILINGER, H. (2008): Kernpunkte der Betriebswirtschaft, 2. Aufl., Münster. SPRENGER, R. K. (1995): Der große Bluff, in: ManagerMagazin, August 1995, S STÄHLER, D. (2006): Standardisierung als Erfolgsvoraussetzung im Geschäftsprozessmanagement, in: Zeitschrift für Organisation zfo, 5/2006, S TÖPFER, A. (1996): Geschäftsprozesse: analysiert & optimiert, Neuwied. WILHELM, R. (2003): Prozessorganisation, München/Wien. 262

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