Vernetzung Was ist das und wie kann sie funktionieren?

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1 Egon Endres Vernetzung Was ist das und wie kann sie funktionieren? Die Bedeutung von Netzwerken hat in den vergangenen Jahren in erheblichem Ausmaß zugenommen. Sie werden als die zukünftige soziale Organisationsform bezeichnet. Die Stabilität von Organisationen erfordert immer mehr eine gezielte Vernetzung mit der Umwelt (vgl. Miller 2010; Baecker 2007). Es ist offensichtlich, dass sich die Grenzen zwischen den verschiedenen Organisationen und Branchen schrittweise verschieben oder gar auflösen. Von letzterem ging Charles Sabel bereits Anfang der 90er-Jahre des 20. Jahrhunderts in seiner Erwartung aus, eine neue Form von Meta-Organisation verbreite sich, die er Moebius-Streifen-Organisation nannte (vgl. Sabel 1991). Ein wesentliches Merkmal dieser neuen Organisationsformen besteht darin, dass es nicht mehr möglich ist, ihr Inneres vom Äußeren zu unterscheiden. Traditionelle Management- und Führungskonzepte sind auf diese Entwicklungen noch nicht vorbereitet. Sowohl strategische, regionale als auch Projektnetzwerke bringen unkalkulierbare Eigendynamiken mit sich. Häufig wird der Eindruck vermittelt, Vernetzung sei per se ein Königsweg zu Innovation und Anpassungsfähigkeit. Dabei wird zu wenig berücksichtigt, wie groß die persönlichen und organisatorischen Aufwendungen sind, die der Aufbau und die kontinuierliche Pflege von Netzwerkbeziehungen erforderlich machen. Selbst Unternehmensnetzwerke als ein besonderer Typus sozialer Netzwerke können nicht von vornherein auf ökonomische Austauschbeziehungen oder Transaktionen (Sydow u.a. 1995, S. 15) verkürzt werden und setzen sozial-kooperative Gestaltungsregeln voraus (vgl. Sydow 2010). In folgendem Beitrag werden Erfolgsbausteine von Netzwerkmanagement vorgestellt, die im Rahmen einer Expertenbefragung ermittelt wurden. Ferner werden Hinweise gegeben, worauf bei der Entwicklung von Netzwerken zu achten ist und welche Rolle sogenannte Grenzgänger einnehmen. Erfolgsbausteine der Netzwerkbildung Auf der Grundlage von qualitativen Leitfadeninterviews wurden erfahrene Netzwerker/innen im Auftrag einer Wirtschaftsförderungsgesellschaft interviewt. Im Mittelpunkt stand die Frage, welche subjektiv relevanten Kriterien der Netzwerkbildung für sie eine zentrale Rolle spielen. Im Folgenden werden die zentralen Befunde der Erhebung zu sieben Erfolgsbausteinen zusammengefasst. 1. Gemeinsame Ziele und Visionen Eine zentrale Voraussetzung des Aufbaus von Netzwerken sehen die Interviewpartner/innen in der Entwicklung gemeinsamer Zielvorstellungen und Visionen. Die Entwicklung gemeinsamer Zielvorstellungen ist deshalb besonders voraussetzungsvoll, da sich die jeweiligen Kooperati- Seite 1 von 6

2 onspartner zunächst ihrer eigenen Ziele klar werden müssen, was in den Unternehmen zunächst erhebliche interne Abstimmungen notwendig macht. Des Weiteren braucht es Foren, die es ermöglichen, Gemeinsamkeiten in den jeweiligen Zielorientierungen zu erkennen. Dabei können die Gemeinsamkeiten auch darin liegen, komplementäre Wissensbestände oder Ressourcen aufeinander zu beziehen. In der Expertenanalyse kommt zum Ausdruck, dass die Formulierung gemeinsamer Zielperspektiven häufig der Unterstützung durch Dritte bedarf. Ein Interviewpartner drückt es folgendermaßen aus: Es braucht Info-Marktplätze, wo man etwas über die Ziele und Kompetenzen anderer Unternehmen erfährt. In der Formulierung gemeinsamer Zukunftsbilder der Kooperation wird die weitreichendste und tragendste Form einer Zusammenarbeit gesehen. 2. Bereitschaft und Fähigkeit zum Perspektivenwechsel Eine weitere zentrale Kooperationsvoraussetzung liegt für die befragten Expert/innen sowohl in der Fähigkeit als auch der Bereitschaft, sich in die Perspektive der Kooperationspartner hinein zu versetzen: Je besser man sich auf andere einstellen kann, desto leichter gelingt eine Kooperation. Die vielleicht wichtigste Wirkung eines temporären Perspektivenwechsels könne darin gesehen werden, sich der kulturellen Muster bewusst zu werden, in die sowohl eigenes als auch fremdes Handeln und Wissen eingebettet sind. Um die systematischen Rahmenbedingungen und soziokulturellen Besonderheiten zu erkennen, durch die sich Wissensbestände mit hoher Handlungsbedeutung auszeichnen, sei es erforderlich, Schwierigkeiten und Missverständnisse nicht zu individualisieren, sondern zu versuchen, diese aus der Perspektive des jeweiligen Kooperationspartners einzuordnen und zu verstehen. Das kann sich beispielsweise auf die Frage beziehen, welche organisationsinternen Probleme und welche strategischen Zielkonflikte der Kooperationspartner hat. 3. Sich auf etwas Neues einlassen Ausgang und Nutzen von Netzwerken sind im Detail nicht vorherzusehen und zu planen. Dieses vordergründige Risiko birgt aber auch Chancen. So seien Innovationspotenziale vor allem dann aktivierbar, wenn Akteure aus zum Teil sehr unterschiedlichen Welten miteinander kooperieren. Kooperationen benötigten daher den Mut und die Offenheit, sich auch auf nicht völlig festgelegte Entwicklungen einzulassen. Die Gefahr, dass Veränderungen eigentlich gar nicht gewünscht werden und daher neues Wissen als Bedrohung gesehen wird, dürfe jedoch nicht außer Acht gelassen werden. Ein wichtiger persönlicher Kooperationsfaktor wird darin gesehen, intuitiv und oft nicht rational begründbare Entscheidungen zu fällen und damit über die Grenzen des Bekannten hinaus zu gehen. Ein Interviewpartner bringt es auf den Punkt: Risikobereitschaft und ein bisschen Verrücktheit gehören dazu. Diese Risikobereitschaft setze die Fähigkeit voraus, sich mutig auf Neues einzulassen und auch dann aktiv zu werden, wenn die Folgen nicht in Seite 2 von 6

3 Gänze absehbar sind. Hinzu komme die Fähigkeit zu schnellem Reagieren, um sich auf die veränderte Situation einzustellen und Nutzen aus den erweiterten Möglichkeiten zu ziehen. 4. Gegenseitiges Vertrauen Erfolgreiche Kooperationen zeichnen sich durch wechselseitige Vertrauensverhältnisse im Sinne gegenseitiger Berechenbarkeit aus: Man muss beim anderen das Vertrauen aufbauen, dass man der richtige Partner ist. Um die jeweiligen Ressourcen wie auch Ziele der Kooperationspartner erkennen zu können, seien teilweise auch kritische Bereiche zu benennen und sensible Türen zu öffnen. Dabei bestehe durchaus die Gefahr, dass einmal geöffnete Türen missbraucht werden. Die hiermit verbundenen Ängste gehörten zu den bedeutsamsten Hemmnissen in ansonsten vielversprechenden Netzwerken. Ein sensibles und behutsames Vorgehen aller Beteiligten sei daher eine unabdingbare Voraussetzung. Eine Vertrauensbeziehung ist nicht nur auf der Ebene der beteiligten Kooperationspartner, sondern auch auf der Ebene der jeweiligen Organisationen erforderlich. Vertrauen meint weniger den Aufbau einer intensiven persönlichen Beziehung, sondern die Verlässlichkeit, dass eigene Vorleistungen durch die andere Seite nicht ausgenutzt werden. 5. Es darf nur Gewinner geben Wenn einer der Kooperationspartner den Eindruck hat, dass sein Gegenüber in erster Linie auf seinen eigenen Gewinn bedacht ist, würde er sich zurückziehen. Eine Gewinner-Gewinner- Situation reiche jedoch nicht aus; die Gewinne der Kooperationspartner sollten annähernd gleich groß sein. Die Frage, worin ein Gewinn liegt und wie dieser zu bewerten ist, folge in erster Linie subjektiven und unternehmenskulturell beeinflussten Kriterien. Das jeweilige Verständnis der Kooperationspartner zu erkennen, erfordert einen intensiven Suchprozess. Notwendig sei eine Kultur des Austauschs mit transparentem gegenseitigem Nutzen: Ein Geschäft ist nur gut, wenn es für alle gut ist. Dabei gehe es nicht so sehr um monetäre Gewinne; sie könnten einer langfristigen Beziehungsgestaltung unter Umständen im Wege stehen. Gewinne können sich auch aus dem Zugang zu Netzwerken oder einem verbesserten öffentlichen Image ergeben. 6. Gemeinsame Kommunikation Kooperationen erforderten eine gemeinsame Sprache und direkte Kommunikationswege. Damit ist bereits eine wichtige Anforderungen nach innen benannt: Bereits innerhalb der Organisationen werden unterschiedliche Sprachen gesprochen. So sei der Erfolg von Netzwerkbildungen nicht zuletzt daran gebunden, ob es gelingt, einen gemeinsamen Verständigungsprozess zu etablieren. Dass das keineswegs selbstverständlich ist, zeige sich unter anderem daran, dass selbst gleiche Begriffe subjektiv unterschiedliche Bedeutungen haben können. Bedeutungsabweichungen führten deshalb schnell zu Missverständnissen. Seite 3 von 6

4 7. Regelmäßige Kontaktpflege In erfolgreichen Netzwerken werden nach Einschätzung der interviewten Organisationsvertreter/innen bestehende Kontakte auch jenseits der Alltagsfragen kontinuierlich gepflegt. Dass Kommunikation auch außerhalb des Arbeitsalltages existiert, sei für längerfristige Kooperation von wesentlicher Bedeutung: Fern vom alltäglichen Handlungsdruck sei die Annahme von Kritik besser möglich. Auch sei es leichter, Freiräume für mögliche Veränderungen zu entdecken. Im Vordergrund stehe hierbei die emotionale Sicherheit, vertrauensvoll auf Bewährtes zurückgreifen zu können sowie die Erleichterung, komplexen Anforderungen zu begegnen und schnell und flexibel agieren zu können. Eine weitere Funktion von persönlichen Kontakten bestehe in der Sammlung, Auswahl und Vermittlung relevanter Informationen. Im Gegensatz zu öffentlichen Informationsquellen oder dem Internet böten Netzwerke bereits gefilterte und damit in hohem Maße handlungsrelevante Informationen, die zu Zeitersparnis und Effizienz in der Informationsverwertung führten. Vor allem in der Anfangsphase von Kooperationen wird auf die Bedeutung persönlicher Kontaktpflege hingewiesen; in der späteren Phase ließen sich Kooperationen auch per Telefon gewährleisten. Dennoch bleibe die Notwendigkeit kontinuierlicher Kontaktpflege bestehen: Nach drei bis fünf Monaten muss man häufig Kontakt wieder auffrischen, ansonsten entstehen allmählich Kommunikationsprobleme. Grenzgänger ein neuer Managementtypus Häufig wird in der Managementliteratur der Eindruck vermittelt, die Bildung kooperativer Netzwerkbeziehungen sei per se ein Königsweg, um die entstehenden Anpassungs- und Steuerungsprobleme zu bewältigen. Dabei wird zu wenig berücksichtigt, welche Kompetenzen und Instrumente zum Aufbau und zur kontinuierlichen Pflege von Netzwerkbeziehungen erforderlich sind. Im folgenden soll das Konzept des Grenzgängers vorgestellt werden, mit dem ein neuer Typus von Handlungsanforderungen beschrieben wird, der darauf zielt, Abstimmungen zwischen verschiedenen Praxisgemeinschaften (communities of practice) zu unterstützen (vgl. Lave und Wenger 1991). Die Funktion von Grenzgängern wird in der Praxis von Organisationen mit unterschiedlichen Begriffen umschrieben. Sie reichen von Prozessmanager/innen bis hin zu Fallmanager/innen. Für die Bereiche Soziale Arbeit und Gesundheitswesen verbindet sich mit dem Case-Management ein Handlungsansatz der darauf zielt, ein Netzwerk zur Koordination und Kooperation der beteiligten Stellen und Fachkräfte zu schaffen. Grenzgänger haben weder die Funktion, die bestehenden Grenzen zwischen den kooperierenden Praxisgemeinschaften zu relativieren noch sollen sie sie abbauen. Aufgrund ihrer zunächst neutralen Position kann Grenzgängern eine raschere Überwindung formaler Strukturen gelingen. Durch den schrittweisen Auf- und Ausbau personaler Kontakte können sie ein systematischeres Wissen über das Ineinandergreifen der Prozessabläufe und über die jeweils relevanten Ansprechpartner/innen an den Grenzen von Praxisgemeinschaften entwickeln, als dies von innen her möglich wäre. Seite 4 von 6

5 In ihrer konkreten Praxis folgen Grenzgänger nicht formal festgelegten Schnittstellen. Sie halten sich in verschiedenen Bereichen und Organisationen auf und arbeiten prozessorientiert. Dies bedeutet, dass sich ihre Aufgaben zunächst vornehmlich über Ereignisse definieren, die in Form von konkreten Problemkonstellationen in der interorganisationalen Zusammenarbeit auftreten. Der Grenzgänger kann sich die zu lösenden Probleme nicht aussuchen, wohl aber die Strategien und Methoden ihrer Bewältigung, die wiederum stets mit konkreten Kooperationspartnern verknüpft sind. Die Chancen des Grenzgängers liegen gerade darin, dass er diejenigen Personen im Feld aufsucht, die aus seiner subjektiven Sicht am ehesten geeignet sind, zu einer Problembewältigung beizutragen. Hierdurch gelingt es der mit Grenzgängeraufgaben beauftragten Person, Problemlösungen zu finden, für die innerhalb des Netzwerkes keine Kooperationserfahrungen, geschweige denn Kooperationsmuster vorliegen. Auf einer strategischen Ebene eröffnen Grenzgänger ein Feld für Interventionsmöglichkeiten, da sie intermediäre Räume zwischen kooperierenden Organisationen und den jeweils relevanten Praxisgemeinschaften herstellen. Eine weitere strategische Orientierung der Arbeit von Grenzgängern ergibt sich aus ihrer Fähigkeit, Problemstellungen im Netzwerk zu antizipieren. Grenzgänger lassen ihre Einsichten und Erfahrungen sowie ihr Wissen um Problemlösungen und Strategien wieder an die beteiligten Praxisgemeinschaften zurückfließen. Damit können sie zum Aufbau von Regelkreisstrukturen beitragen, die die Wissensbasis im Netzwerk verbessert. Grenzgänger sind auf ein hohes Maß an persönlicher und organisatorischer Akzeptanz angewiesen. Aus diesem Grunde müssen Grenzgänger weitreichende soziale Kompetenzen mitbringen bzw. ausbilden. Nur dann können sie auf dem labilen Terrain interorganisationaler Netzwerke erfolgreich agieren. Seite 5 von 6

6 Prof. Dr. Egon Endres Katholische Stiftungsfachhochschule München Kontakt: Katholische Stiftungsfachhochschule München Preysingstraße München Fax: (089) Tel: (089) Literatur / Quellen: Baecker, Dirk (2007): Studien zur nächsten Gesellschaft. Frankfurt/M. Endres, Egon (2008): Grenzgänger: Ein neuer Managementtypus. In: Bertelsmann Stiftung (Hrsg.): Grenzgänger, Pfadfinder, Arrangeure. Mittlerorganisationen zwischen Unternehmen und Gemeinwohlorganisationen. Gütersloh: Verlag Bertelsmann Stiftung, S Lave, Jean, & Wenger, Etienne (1991): Situated Learning Legitimate Peripheral Participation. Cambridge. Miller, Tilly (2010): Netzwerkgesellschaft und Systemtheorie. Reflexionsbedarf im Kontext Sozialer Arbeit. In: Journal der DGSSA, Heft 1, S Sabel, Charles (1991): Moebius-Strip Organizations and Open Labor Markets. In : Bourdieu, Pierre, Coleman, James S. (Hg.): Social Theory for a Changing Society. New York, S Sydow, Jörg u.a. (1995): Organisation von Netzwerken. Strukturationstheoretische Analyse der Vermittlungspraxis in Versicherungsnetzwerken. Opladen. Jörg Sydow (Hrsg.)(2010): Management von Netzwerkorganisationen. Beiträge aus der Managementforschung. 5. aktualis. Auflage. Wiesbaden. Seite 6 von 6