BAG RPK Fachtag 17. Sept in Bad Tölz Netzwerken im psychosozialen Verbund

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1 BAG RPK Fachtag 17. Sept in Bad Tölz Netzwerken im psychosozialen Verbund

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3 Netzwerke als Chance 1. Sowohl Not-for-Profit-Organisationen als auch Unternehmen sind auf Netzwerke angewiesen. 2. Netzwerke können eine Chance sein; müssen es aber nicht. 3. Netzwerke sind komplex und störanfällig. 4. Es gibt viele Netzwerke, die vom guten Willen getragen sind, aber noch nie gelebt haben. 5. Netzwerke müssen gestaltet und gesteuert werden.

4 Netzwerke sind o o o o o Kooperationen mindestens zweier wirtschaftlich selbständiger Organisationen zur Realisierung von Wettbewerbsvorteilen Sie sind eher kooperativ denn komparativ und haben relativ stabile Beziehungen (Sydow)

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7 TYPEN VON NETZWERKEN INTERORGANISATIONALE NETZWERKE UNTERNEHMENS- NETZWERKE NETZWERKE SONSTIGER INSTITUTIONEN REGIO- NALE KMU- NETZ- WERKE STRATE- GISCHE UNTER- NEHMENS- NETZ- WERKE REGIONALE NETZWERKE STÄDTE- NETZ- WERKE NETZWERKE VON WISSENS- TRANSFEREIN- RICHTUNGEN DYNA.- MISCHE NETZ- WERKE CLUSTER INITIATI- VEN KOMPE- TENZ- ZENTREN TERRITO- RIALE BE- SCHÄFTI- GUNGS- PAKTE AGENDA 21-INITIA- TIVEN JOINT VEN- TURE STRATE- GISCHE ALLIANZ

8 Stärken von Netzwerken 1. In Netzwerken erfahren unterschiedliche Menschen und Organisationen voneinander 2. Durch Vernetzung lassen sich Informationen, Know-How und Ressourcen austauschen 3. In Netzwerken können unterschiedliche Werte und Sichtweisen aufeinander treffen

9 Stärken von Netzwerken 4. Vernetzung ermöglicht Kooperationen und Synergien 5. Netzwerke eröffnen Spielräume zur Mitgestaltung 6. Vernetzung ermöglicht Lernprozesse und Innovationen

10 Persönliche Netzwerke und Gesamtnetzwerke Bei der Untersuchung von Gesamtnetzwerken ermittelt man nun zu jedem Akteur, ob Beziehungen zu jedem anderen Akteur der Menge bestehen oder nicht. Bei den persönlichen Netzwerken hingegen stellt man für jeden Akteur fest, mit welchen Akteuren Beziehungen der vorgegebenen Art bestehen. Gesamtnetzwerk A 7 A 6 A 2 Persönliche Netzwerke A 7 A 6 A 2 A 8 A 8 A 5 A 4 A 5 A 4 A 1 A 1 A 9 A 3 A 9 A 3

11 Studie über Stellensuche in Boston

12 Strong Ties 1. Enge Bindungen (Bonding) 2. Ähnliche Akteure 3. Verstärkung der Kohäsion und Identität Source: Granovetter, M. (1973). "The Strength of Weak Ties", American Journal of Sociology, Vol. 78, Issue 6, May 1973, pp

13 Weak Ties 1. Schwache Bindungen (Briding) 2. Unähnliche Akteure 3. Erleichterung des Zugangs zu externen Ressourcen Source: Granovetter, M. (1973). "The Strength of Weak Ties", American Journal of Sociology, Vol. 78, Issue 6, May 1973, pp

14 Structural Holes and Good Ideas; R. Burt, American Journal of Sociology, 2004

15 Netzwerke und Innovation linear network fully connected network Lazer, David and Friedman, Allan,The Parable of the Hare and the Tortoise: Small Worlds, Diversity, and System Performance:

16 Netzwerke und Macht

17 Funktionen des Netzwerkmanagements Selektionsfunktion: Selektion Regulation Allokation Evaluation Wer und was soll ins (im) Netzwerk aufgenommen werden?

18 Funktionen des Netzwerkmanagements Allokationsfunktion Selektion Regulation Allokation Evaluation Wie sollen Aufgaben und Ressourcen im Netzwerk verteilt werden?

19 Funktionen des Netzwerkmanagements Evaluationsfunktion Selektion Regulation Allokation Evaluation Wie sollen Kosten und Nutzen im Netzwerkzusammenhang bestimmt und verteilt werden?

20 Funktionen des Netzwerkmanagements Regulationsfunktion Selektion Regulation Allokation Evaluation Wie und worüber soll die Erledigung der Aufgaben und die Verteilung der Ressourcen abgestimmt werden?

21 Erfolgsbaustein 1: Gemeinsame Ziele Netzwerke lassen sich nur dort entwickeln, wo es gemeinsame Ziele und nach Möglichkeit gemeinsame Visionen gibt. Gemeinsamkeiten zu finden, bedarf oft der Moderation durch Dritte. Es braucht Info-Marktplätze, wo man etwas über die Ziele und Kompetenzen anderer erfährt.

22 Erfolgsbaustein 2: Sich auf etwas Neues einlassen Der Ausgang und der Nutzen von Netzwerken ist oftmals nicht vorherzusehen. Deshalb brauchen sie den Mut und die Offenheit für Neues und Verrücktes. Risikobereitschaft und ein bisschen Verrücktheit gehören dazu.

23 Erfolgsbaustein 3: Gegenseitiges Vertrauen Zwischen den Kooperationspartnern ist ein Vertrauensverhältnis im Sinne gegenseitiger Berechenbarkeit erforderlich. Man muss beim Anderen das Vertrauen aufbauen, dass man der richtige Partner ist.

24 Erfolgsbaustein 4: Es darf nur Gewinner geben Wenn einer der Kooperationspartner den Eindruck hat, dass sein Gegenüber in erster Linie auf seinen eigenen Gewinn bedacht ist, wird er sich zurückziehen. Die Gewinne für beide Seiten sollten annähernd gleich groß sein.

25 Erfolgsbaustein 5: Gemeinsame Kommunikation Netzwerke erfordern eine gemeinsame Sprache und direkte Kommunikationswege. Selbst gleiche Begriffe können subjektiv sehr unterschiedliche Bedeutungen haben. Bereits innerhalb der Organisationen können unterschiedliche Sprachen gesprochen werden.

26 Erfolgsbaustein 6: Bereitschaft zum Perspektivenwechsel Eine zentrale Kooperationsvoraussetzung liegt in der Fähigkeit und Bereitschaft, sich in die Perspektive der Netzwerkpartner hineinzuversetzen. Je besser man sich auf andere einstellen kann, desto leichter gelingt eine Kooperation.

27 Erfolgsbaustein 7: Regelmäßige Kontaktpflege Netzwerke leben davon, dass bestehende Kontakte auch jenseits von Alltagsfragen kontinuierlich gepflegt werden. Nach drei bis fünf Monaten muss man Kontakte wieder auffrischen. Ansonsten entstehen allmählich Kommunikationsprobleme.

28 Grenzgänger - ein neuer Managementtypus überwinden Organisationsgrenzen vermitteln zwischen verschiedenen Praxisgemeinschaften (Communities of Practice) haben kein klar umrissenes Aufgabenfeld sind auf persönliche und organisatorische Akzeptanz angewiesen (Überparteilichkeit) verringern Komplexität durch Vertrauensbildung moderieren unterschiedliche Hierarchieebenen und Interessengruppen unterstützen den Transfer von Prozess- Erfahrungen auf die strategische Ebene

29 Welche Kompetenzen brauchen Grenzgänger? Systematisches Wissen über das Ineinandergreifen von Prozessen Kenntnis relevanter Ansprechpartner an den Grenzen von Praxisgemeinschaften Fähigkeit zum Aufbau personaler Kontakte Fähigkeit zur Pflege von Netzwerkbeziehungen

30 Wie wird man Grenzgänger? Durch hohe inhaltlich-fachliche Kompetenzen Durch weit reichende sozialkommunikative Kompetenzen Durch die Kenntnis verschiedener Praxisgemeinschaften Durch Erfahrungen in unterschiedlichen Branchen und Kulturen

31 Von den Grenzen des Grenzgängers Grenzgänger sind kontinuierlich auf Prozesswissen angewiesen dürfen nicht zu einer Monopolisierung von Wissen und Kontakten beitragen haben auf Legitimiertheit, Peripherikalität und Patizipation (Lave & Wenger) zu achten sind gefährdet, sozial und kommunikativ "auszubrennen brauchen als ständige Konfliktmanager selbst Supervisionsmöglichkeiten

32 Die Nutzwertanalyse bewertet Projekte, deren Nutzen nicht in monetären Größen bestimmt werden kann. berücksichtigt Kosten und Erträge (sog. intangible assets ), die sich nur qualitativ erfassen lassen. ist ein Konsensverfahren zur (Selbst-)Einschätzung von Projekten. bietet sich zur Unterstützung von Entscheidungen an

33 Durch Gewichtung und Bewertung ergibt sich der Nutzen eines Projekts aus Sicht der Beteiligten: Gewichtung x Bewertung (0-100 %) (0-10 Punkte) = Nutzwert

34 Der Projekt-Nutzwert bedeutet also... wie die Beteiligten die Zielerreichung des Netzwerkes einschätzen.

35 Zum Beispiel

36 Die Vorteile der Nutzwertanalyse sind... Die Beteiligten bestimmen, welches Gewicht ein Kriterium bei der Beurteilung erhält. Die Beteiligung der Projektakteure ermöglicht einen Lernprozess. Die einzelnen Kriterien sind nicht unverbunden; sie können zu einer Gesamtbeurteilung zusammengefasst werden.

37 Fazit Der Aufbau und die Entwicklung von Netzwerken stellt hohe Ansprüche an die Verantwortlichen. Es gilt die Stärke schwacher Beziehungen zu nutzen und zu pflegen. Die Stiftung von Dialogen und die Entwicklung von Konsens ist wichtiger als die differenzierte Evaluation von Projektschritten.

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