Was macht Führung zukunftsfähig?

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1 izf Führungs-Studie 2016 Was macht Führung zukunftsfähig? Ergebnisse einer repräsentativen Befragung von Führungs- und Nachwuchskräften in Privatwirtschaft und öffentlichem Dienst Auftraggeber Initiative Zukunftsfähige Führung (izf) e.v. Stuttgart Durchführung Institut für Demoskopie Allensbach GmbH Gefördert durch

2 I N H A L T Seite VORBEMERKUNG...1 ERGEBNISSE Eingeschränkte Zufriedenheit mit dem Führungsverhalten von Vorgesetzten...3 Führungsverhalten im Selbst- und Fremdbild...8 Exkurs: Leitlinien zur Mitarbeiterführung und warum sie nicht umgesetzt werden...16 Wichtige Führungskompetenzen: Nach wie vor dominiert das Modell einer hierarchischen Führung...19 Veränderungen der Rahmenbedingungen steigende Anforderungen an Führungskräfte...32 Zukunftsfähige Führung: Welche Kompetenzen in Zukunft wichtiger werden...47 Die meisten fühlen sich auf zukünftige Führungsaufgaben gut vorbereitet...63 Führungsverantwortung: für viele Nachwuchskräfte nur mäßig attraktiv...67 ANHANG Anhangschaubild Anhangtabellen Untersuchungsdaten Repräsentanznachweis Originalfragebogen mit Anlagen

3 VORBEMERKUNG Die INITIATIVE ZUKUNFTSFÄHIGE FÜHRUNG e.v. will "als gemeinnütziger Verein die Potentiale zukunftsfähiger Führungspraxis sichtbar machen." 1 Die Zukunftsfähigkeit von Führung hängt dabei wesentlich davon ab, inwieweit sie in der Lage ist, auf gesellschaftliche Veränderungen zu reagieren. Die INITIATIVE ZU- KUNFTSFÄHIGE FÜHRUNG schreibt dazu auf ihrer Internetseite: "Führungskräfte in Wirtschaft, öffentlicher Verwaltung und Zivilgesellschaft stehen angesichts tiefgreifender gesellschaftlicher und technologischer Veränderungen vor der Herausforderung, Glaubwürdigkeit und Vertrauen bei Bürgern, Mitarbeitern, Kunden oder Eigentümern für die erforderlichen Reformen, Restrukturierungen und Innovationen zu erhalten. Traditionelle Führungsmuster schwächeln angesichts starker Veränderungen und komplexer Beziehungen in einer vernetzten Welt. Die Vielfalt der Führungs-Herausforderungen wächst stetig. Zukunftsfähige Führung ist ein entscheidender Wettbewerbsvorteil und wird an Bedeutung zunehmen." Um in diesem Kontext die Einschätzungen von Führungs- und Nachwuchskräften zu zukünftigen Herausforderungen für Führungskräfte und die aus ihrer Sicht notwendigen Kompetenzen und Verhaltensweisen zu deren Bewältigung zu ermitteln, hat die INITIATIVE ZUKUNFTSFÄHIGE FÜHRUNG e.v. das INSTITUT FÜR DEMOSKOPIE ALLENSBACH mit einer repräsentativen Befragung beauftragt. Neben den Fragen danach, welche Führungskompetenzen und Verhaltensweisen in Zukunft wichtiger werden und inwieweit sich Führungs- und Nachwuchskräfte auf zukünftige Führungsaufgaben vorbereitet fühlen, wurden als Grundlage für die Analyse auch Einschätzungen und Indikatoren zur Veränderung von Rahmenbedingungen erhoben sowie die Bedeutung, die verschiedenen Führungskompetenzen und Verhaltensweisen schon heute beigemessen wird. Insgesamt wurden 278 Führungskräfte und 273 Nachwuchskräfte sowohl aus der Privatwirtschaft aus dem produzierenden Gewerbe wie aus dem Handel und dem Dienstleistungsbereich als auch aus der öffentlichen Verwaltung befragt. Dabei wurden nur Führungskräfte in die Befragung einbezogen, die schon mindestens fünf Jahre (disziplinarische) Personalverantwortung tragen. Unter Nachwuchskräften

4 werden Berufstätige verstanden, die einen akademischen Abschluss haben und seit ihrem Abschluss erst höchstens fünf Jahre berufstätig sind. Die Interviews wurden vom 25. September bis 13. Oktober 2015 durchgeführt. Die wichtigsten Befunde der Untersuchung sind im vorliegenden Bericht zusammengefasst. Die genauen Untersuchungsdaten sowie die verwendeten Fragebogen sind im Anhang dokumentiert. Der Bericht wird ergänzt durch eine tabellarische Ergebnisübersicht, in der die Ergebnisse für alle Fragen für die Befragten insgesamt sowie für zahlreiche Teilgruppen in Tabellenform ausgewiesen sind. Allensbach am Bodensee, am 21. Dezember 2015 INSTITUT FÜR DEMOSKOPIE ALLENSBACH - 2 -

5 ERGEBNISSE Eingeschränkte Zufriedenheit mit dem Führungsverhalten von Vorgesetzten Insgesamt zeigen sich Nachwuchskräfte, d.h. Berufstätige mit akademischem Abschluss, die höchstens fünf Jahre berufstätig sind, sowohl mit dem Führungsverhalten ihres direkten Vorgesetzten als auch mit der allgemeinen Führungskultur bei ihrem Arbeitgeber eher zufrieden als unzufrieden. So bekundet rund die Hälfte der Nachwuchskräfte ihre Zufriedenheit mit der Art und Weise, wie Führung in ihrem Unternehmen bzw. ihrer Behörde praktiziert wird, 21 Prozent sind mit dem Führungsverhalten ihres direkten Vorgesetzten sehr zufrieden. Große Teile der Nachwuchskräfte machen aber Einschränkungen: Rund ein Drittel antwortet auf die Frage nach der Zufriedenheit mit der Art, wie Führung im Unternehmen bzw. in der Behörde ganz allgemein praktiziert wird, mit "ganz unterschiedlich", eine Mehrheit von 60 Prozent ist "im Großen und Ganzen" mit dem Führungsverhalten des eigenen Vorgesetzten zufrieden. Und jeweils rund jede sechste Nachwuchskraft ist mit der Art und Weise der Führung bei ihrem Arbeitgeber sogar ausdrücklich unzufrieden bzw. mit dem Führungsverhalten ihres direkten Vorgesetzten weniger oder gar nicht zufrieden (Schaubild 1). Zwischen der generellen Unzufriedenheit mit der Art und Weise der Führung im Unternehmen bzw. der Behörde und der Unzufriedenheit mit dem Führungsverhalten des eigenen Vorgesetzten besteht dabei ein enger Zusammenhang: Rund zwei Drittel derer, die mit der Führungskultur insgesamt unzufrieden sind, sind auch mit dem Führungsverhalten des direkten Vorgesetzten weniger oder gar nicht zufrieden, und umgekehrt. 1 Die Führungskräfte selbst haben ein tendenziell positiveres Selbstbild ihres eigenen Führungsverhaltens: 16 Prozent sind mit dem eigenen Führungsverhalten sehr zufrieden, 80 Prozent sind im Großen und Ganzen zufrieden und nur 3 Prozent weniger zufrieden. Keine einzige befragte Führungskraft zeigte sich mit dem eigenen Führungsverhalten gar nicht zufrieden (Schaubild 2). 2 1 Sonderauswertung 2 Wegen des sehr kleinen Anteils an Führungskräften, die mit dem eigenen Führungsverhalten weniger oder gar nicht zufrieden sind, lassen sich die Gründe für diese Unzufriedenheit obwohl im Fragebogen erhoben nicht auf einer statistisch sinnvollen Fallzahlbasis abbilden

6 Schaubild 1 Nachwuchskräfte sind sowohl mit der Führungskultur bei ihrem Arbeitgeber als auch mit der Führung durch ihren Vorgesetzten größtenteils zufrieden Es sind mit der Art, wie Führung in ihrem Unternehmen/ihrer Behörde praktiziert wird, alles in allem Es sind mit dem Führungsverhalten ihres direkten Vorgesetzten zufrieden 49 % sehr zufrieden 21 ganz unterschiedlich 34 im Großen und Ganzen zufrieden 60 nicht zufrieden Unentschieden, keine Angabe 16 Nachwuchskräfte insgesamt weniger zufrieden 12 1 gar nicht zufrieden 4 3 Unentschieden, keine Angabe Nachwuchskräfte insgesamt Basis: Bundesrepublik Deutschland, berufstätige Akademiker, die höchstens 5 Jahre berufstätig sind ("Nachwuchskräfte") Quelle: Allensbacher Archiv, IfD-Umfrage 7224 IfD-Allensbach Positives Selbstbild: Zufriedenheit der Führungskräfte mit ihrem eigenen Führungsverhalten Frage: "Man kann ja als Führungskraft nicht immer alles umsetzen, was man gerne möchte. Wie würden Sie Ihr eigenes Führungsverhalten bewerten, wie zufrieden sind Sie alles in allem mit Ihrem Führungsverhalten?" Es sind mit Ihrem Führungsverhalten alles in allem Schaubild 2 sehr zufrieden Unentschieden, keine Angabe gar nicht zufrieden weniger zufrieden x % im Großen und Ganzen zufrieden x = unter 0,5 Prozent Führungskräfte insgesamt Basis: Bundesrepublik Deutschland, Führungskräfte, die seit mindestens 5 Jahren Personalverantwortung tragen Quelle: Allensbacher Archiv, IfD-Umfrage 7224 IfD-Allensbach - 4 -

7 Ein Prüfstein für Führungsverhalten sind dabei offenbar Konfliktsituationen. So schildern Nachwuchskräfte, wenn Sie nach Beispielen für aus ihrer Sicht vorbildliches bzw. enttäuschendes Führungsverhalten gefragt werden, am häufigsten Situationen, die sie selbst als Konfliktsituationen einstufen. Von den Nachwuchskräften, die spontan eine Situation erinnern, in der sie ihr Vorgesetzter mit seinem Führungsverhalten beeindruckt hat, 1 kam rund jedem Vierten eine Konfliktsituation in den Sinn, 18 Prozent eine Situation aus dem Arbeitsalltag und 15 Prozent eine allgemeine Kommunikations- bzw. Gesprächssituation. Situationen im Zusammenhang mit Mitarbeiterentwicklung, mit Teammanagement, mit Veränderungsprozessen im Unternehmen, andere Arten von Situationen sowie Situationen im Zusammenhang mit der Delegation von Aufgaben oder Verantwortung wurden jeweils seltener genannt (Schaubild 3). Von den Nachwuchskräften, die spontan eine Situation erinnern, in der sich ihr Vorgesetzter nicht so verhalten hat, wie man es von einer Führungskraft erwartet, 2 nennen 22 Prozent eine Konfliktsituation, daneben 17 Prozent Situationen im Zusammenhang mit der Delegation von Aufgaben oder Verantwortung, 15 Prozent Situationen aus dem Arbeitsalltag, 14 Prozent Kommunikationssituationen und 12 Prozent Situationen im Zusammenhang mit Teammanagement (Schaubild 4). Im Saldo sind Nachwuchskräfte mit dem Führungsverhalten ihres Vorgesetzten offenbar besonders häufig unzufrieden im Zusammenhang mit der Delegation von Aufgaben und Verantwortung. Hier übersteigt der Anteil der Nachwuchskräfte, die solche Situationen als Negativbeispiel anführen deutlich den Anteil derer, die positive Erfahrungen in diesem Zusammenhang erinnern (Schaubilder 3 und 4). Die Wahrnehmungen der Führungskräfte selbst weichen von den Wahrnehmungen der Nachwuchskräfte zum Teil ab. Zwar nennen auch Führungskräfte häufig Konfliktsituationen als Beispiel für aus ihrer Sicht gelungenes Führungsverhalten. 3 Noch häufiger aber und insbesondere deutlich häufiger als Nachwuchskräften fallen 1 46 Prozent der Nachwuchskräfte konnten eine entsprechende Situation schildern (vgl. tabellarischer Basisbericht, Tabelle 5) 2 45 Prozent, vgl. tabellarischer Basisbericht, Tabelle 3 3 Insgesamt fallen 64 Prozent der Führungskräfte im Rahmen der Befragung spontan Beispiele für gelungenes Führungsverhalten ein (vgl. tabellarischer Basisbericht, Tabelle 8)

8 Führungskräften Situationen im Zusammenhang mit Veränderungsprozessen im Unternehmen oder Behörden als Beispiel für Situationen ein, in denen sie mit ihrem eigenen Führungsverhaltens besonders zufrieden waren. Deutlich weniger häufig als Nachwuchskräften kommen ihnen dagegen in diesem Zusammenhang Situationen aus dem Arbeitsalltag in den Sinn (Schaubild 3). Als Situationen, in denen sie mit ihrem eigenen Führungsverhalten unzufrieden waren, kommen Führungskräften noch deutlich häufiger als den Nachwuchskräften Konfliktsituationen in den Sinn. Rund jede dritte Führungskraft, die hier überhaupt eine Beispielsituation nennt, 1 führt Konfliktsituationen als Negativbeispiel an. Deutlich seltener als Nachwuchskräfte gehen sie dagegen mit sich kritisch ins Gericht im Hinblick auf Situationen im Zusammenhang mit der Delegation von Aufgaben und Verantwortung sowie der Zusammenarbeit im bzw. mit dem Team ("Teammanagement"). Im Hinblick auf das Teammanagement überwiegen auch insgesamt die positiv erinnerten Beispiele der Führungskräfte deutlich. Die negativen dagegen im Hinblick auf Konfliktsituationen (Schaubilder 3 und 4). 1 Das sind 53 Prozent, vgl. tabellarischer Basisbericht, Tabelle

9 Schaubild 3 Konfliktsituationen als Lackmustest für Führungsverhalten im Positiven... Als Beispiel für eine Situation, in der beschreiben sie eine Konfliktsituation Situation aus dem Arbeitsalltag Nachwuchskräfte vom Führungsverhalten ihres Vorgesetzten beeindruckt waren Führungskräfte mit ihrem eigenen Führungsverhalten besonders zufrieden waren % 20 5 eine allgemeine Kommunikations- bzw. Gesprächssituation eine Situation bei der es um Mitarbeiterentwicklung, die Förderung von Mitarbeitern ging eine Situation im Zusammenhang mit Teammanagement sonstige Situation eine Situation im Zusammenhang mit Veränderungsprozessen im Unternehmen/in der Behörde eine Situation im Zusammenhang mit der Delegation von Aufgaben oder Verantwortung Basis: Bundesrepublik Deutschland, Nachwuchs- und Führungskräfte Quelle: Allensbacher Archiv, IfD-Umfrage 7224 IfD-Allensbach Schaubild 4... wie im Negativen Als Beispiel für eine Situation, in der beschreiben sie eine Konfliktsituation Nachwuchskräfte vom Führungsverhalten ihres Vorgesetzten enttäuscht waren 22 Führungskräfte mit ihrem eigenen Führungsverhalten nicht zufrieden waren % 33 eine Situation im Zusammenhang mit der Delegation von Aufgaben oder Verantwortung Situation aus dem Arbeitsalltag eine allgemeine Kommunikations- bzw. Gesprächssituation eine Situation im Zusammenhang mit Teammanagement sonstige Situation eine Situation bei der es um Mitarbeiterentwicklung, die Förderung von Mitarbeitern ging eine Situation im Zusammenhang mit Veränderungsprozessen im Unternehmen/in der Behörde x = unter 0,5 Prozent x Basis: Bundesrepublik Deutschland, Nachwuchs- und Führungskräfte Quelle: Allensbacher Archiv, IfD-Umfrage 7224 IfD-Allensbach - 7 -

10 Führungsverhalten im Selbst- und Fremdbild Vom tatsächlichen Führungsverhalten ihres direkten Vorgesetzten zeichnen Nachwuchskräfte ein vieldimensionales Bild. So bescheinigt jeweils eine deutliche Mehrheit der Nachwuchskräfte dem Vorgesetzten große fachliche Fähigkeiten, Entscheidungs- sowie Durchsetzungsstärke. Gleichzeitig attestiert jeweils eine Mehrheit dem eigenen Vorgesetzten, dass er eigenständiges Arbeiten fördert und seinen Mitarbeitern Freiräume gibt, dass er Aufgaben und Verantwortung delegiert und dass er auf die Meinung seiner Mitarbeiter Wert legt. Im Umgang mit den Mitarbeitern so gibt ebenfalls jeweils eine Mehrheit zu Protokoll verhält sich der Vorgesetzte respektvoll, erkennt die Leistungen der Mitarbeiter an, äußert Kritik sachlich und konstruktiv und hält sich an getroffene Absprachen und Vereinbarungen. Vergleichsweise selten in nicht einmal jedem dritten Fall nutzen die Vorgesetzten dagegen digitale Möglichkeiten der Mitarbeiterführung, geben ihren Mitarbeitern Orientierung, indem sie längerfristige Perspektiven aufweisen, oder nehmen sich viel Zeit für den Austausch mit den Mitarbeitern. Und nur jeweils gut jede dritte Nachwuchskraft fühlt sich von ihrem Vorgesetzten in der Umsetzung der eigenen Fähigkeiten und Potenziale begleitet und unterstützt bzw. berichtet davon, dass der Vorgesetzte Veränderungen in der Arbeit bzw. dem Arbeitsumfeld seinen Mitarbeitern gegenüber begründet. Vor dem Hintergrund des insgesamt sehr positiv geschilderten Miteinanders von Vorgesetzten und Mitarbeitern (s.o.) ist bemerkenswert, dass nur 38 Prozent der Nachwuchskräfte ihrem direkten Vorgesetzten bescheinigen, offen für Kritik zu sein. Das Selbstbild, das Führungskräfte von ihrem Führungsverhalten haben, unterscheidet sich von der Beschreibung der Nachwuchskräfte zum Teil deutlich. So schreiben sich Führungskräfte selbst 26 der 27 den Befragten zur Beurteilung vorgelegten Führungskompetenzen oder Verhaltensdispositionen in höherem Anteil zu als Nachwuchskräfte ihren Vorgesetzten einzige Ausnahme: die Nutzung digitaler Möglichkeiten der Mitarbeiterführung. Im Durchschnitt attestieren sich Führungskräfte - 8 -

11 17,6 der 27 (positiven) Beschreibungen von Führungsverhalten. Nachwuchskräfte nennen dagegen durchschnittlich nur 13,4 der 27 Statements. 1 Zu jeweils über drei Vierteln sehen Führungskräfte als Elemente des eigenen Führungsverhaltens den respektvollen Umgang mit ihren Mitarbeitern, Verlässlichkeit, die Anerkennung der Leistungen der Mitarbeiter, einen lösungsorientierten Ansatz bei Problemen, dass sie Wert auf die Meinung der Mitarbeiter legen, sowie die eigene Entscheidungsstärke. Deutlich häufiger als im Fremdbild sehen sich Führungskräfte selbst in hohem Anteil Veränderungen in der Arbeit und dem Arbeitsumfeld den Mitarbeitern gegenüber begründen. Ebenso schreiben Führungskräfte sich selbst deutlich häufiger Verlässlichkeit und Offenheit für Kritik zu, als das Nachwuchskräfte in Bezug auf ihre direkten Vorgesetzten tun (Schaubild 5, vgl. auch Anhangschaubild 1). 1 Sonderauswertung - 9 -

12 Schaubild 5 Beschreibung von Führungsverhalten Nachwuchskräfte: Das trifft auf meinen direkten Vorgesetzten zu Führungskräfte: Das trifft auf mich als Vorgesetzten zu Hat große fachliche Fähigkeiten, kennt sich fachlich sehr gut aus 67 % 72 Geht respektvoll mit den Mitarbeitern um Delegiert Aufgaben und Verantwortung an die Mitarbeiter Zeigt sich entscheidungsstark, trifft Entscheidungen, wenn es darauf ankommt Erkennt die Leistungen der Mitarbeiter an Zeigt sich bei Problemen lösungsorientiert Fördert eigenständiges Arbeiten bei den Mitarbeitern und gibt ihnen Freiräume Kann sich gegenüber den Mitarbeitern gut durchsetzen Äußert Kritik sachlich, konstruktiv Legt Wert auf die Meinung der Mitarbeiter Hält sich an gemachte Absprachen, steht zu den Entscheidungen und Vereinbarungen Gibt den Mitarbeitern hilfreiche Rückmeldungen, hilfreiches Feedback Handelt flexibel, situationsbezogen, stellt sich schnell auf neue Situationen und Sachverhalte ein Gibt klare, verständliche Anweisungen /... Basis: Bundesrepublik Deutschland, Nachwuchs- und Führungskräfte Quelle: Allensbacher Archiv, IfD-Umfrage 7224 IfD-Allensbach

13 Schaubild 5 (Fortsetzung) Beschreibung von Führungsverhalten.../ Nachwuchskräfte: Das trifft auf meinen direkten Vorgesetzten zu Führungskräfte: Das trifft auf mich als Vorgesetzten zu Gibt den Mitarbeitern die Möglichkeit, sich entsprechend ihren Fähigkeiten und Interessen zu entwickeln 49 % 59 Ermutigt die Mitarbeiter, selbständige Entscheidungen zu treffen Ist teamorientiert, kann gut mit den Mitarbeitern im Team arbeiten Kann gut improvisieren Vereinbart konkrete Ziele mit den Mitarbeitern Kann unterschiedliche Meinungen zusammenführen, Konflikte lösen Kann Mitarbeiter unterschiedlicher Herkunft, Kultur, Alters usw. in ein Team integrieren Ist offen für Kritik Begründet den Mitarbeitern, wenn sich Veränderungen in der Arbeit bzw. im Arbeitsumfeld ergeben Begleitet und unterstützt die Mitarbeiter in der Umsetzung ihrer Fähigkeiten und Potenziale in ihrem Aufgabenbereich Nimmt sich viel Zeit für den Austausch mit den Mitarbeitern Gibt Mitarbeitern Orientierung, weist längerfristige Perspektiven auf Nutzt digitale Möglichkeiten der Mitarbeiterführung, z.b. Videokonferenzen Basis: Bundesrepublik Deutschland, Nachwuchs- und Führungskräfte Quelle: Allensbacher Archiv, IfD-Umfrage 7224 IfD-Allensbach

14 Die verschiedenen Attribute von Führungsverhalten lassen sich mit Hilfe einer Faktorenanalyse zu Gruppen zusammenfassen. Dieses mathematische Verfahren fasst dabei Statements zusammen, die von Befragten häufig gemeinsam genannt werden, und damit als verschiedene Aspekte einer zugrunde liegenden, gemeinsamen Dimension eines "Faktors" interpretiert werden können. Die verschiedenen Führungskompetenzen und Verhaltensdispositionen werden durch dieses Verfahren in fünf Gruppen zusammengefasst. In der ersten Gruppe bzw. dem ersten "Faktor" finden sich Attribute, die einen Vorgesetzten klassisch als starken Entscheider an der Spitze einer Hierarchie beschreiben. Der Faktor wurde deshalb mit "Stärke und Hierarchie" überschrieben. Er fasst Durchsetzungsstärke, Entscheidungsstärke, große fachliche Fähigkeiten und das Geben klarer Anweisungen zusammen. Hier ist auch die Vereinbarung konkreter Ziele mit dem Mitarbeiter zugeordnet, wobei die Bindung dieses Statements zu dem Faktor deutlich schwächer ist als die Bindung der anderen genannten Items. Der zweite Faktor ("Delegation und Selbständigkeit") umfasst dagegen Attribute im Zusammenhang mit der Delegation von Aufgaben und Verantwortung, dem eigenständigen Arbeiten und Entscheiden der Mitarbeiter sowie der Weiterentwicklung von Mitarbeitern entlang dessen Fähigkeiten und Interessen. Faktor drei "Kooperative Führung und konstruktives Miteinander" vereint mit Abstand die meisten Einzelbeschreibungen unter sich. Hier finden sich Verhaltensweisen, die den positiven Umgang miteinander, die Zusammenarbeit im Team sowie einen kooperativen Führungsstil beschreiben. Im vierten Faktor "Umgang mit Ungewissheit und Flexibilität" finden sich Improvisationsvermögen und die Fähigkeit, flexibel und situationsbezogen zu handeln. Der fünfte Faktor "Neue Herausforderungen Digitalisierung und kulturelle Vielfalt" umfasst Kompetenzen bzw. Verhaltensweisen, die mit der Veränderung von Rahmenbedingungen zusammenhängen, d.h. der Digitalisierung einerseits sowie einer zunehmenden Heterogenität von Belegschaften. Zwei Einzelaussagen konnten keinem der Faktoren zugeordnet werden (Schaubild 6)

15 Schaubild 6 Dimensionen von Führungsverhalten: Ergebnisse einer Faktorenanalyse Stärke und Hierarchie Kann sich gegenüber den Mitarbeitern gut durchsetzen Zeigt sich entscheidungsstark, trifft Entscheidungen, wenn es darauf ankommt Gibt klare, verständliche Anweisungen Hat große fachliche Fähigkeiten, kennt sich fachlich sehr gut aus Vereinbart konkrete Ziele mit den Mitarbeitern Kooperative Führung und konstruktive Zusammenarbeit Geht respektvoll mit den Mitarbeitern um Legt Wert auf die Meinung der Mitarbeiter Ist teamorientiert, kann gut mit den Mitarbeitern im Team arbeiten Ist offen für Kritik Äußert Kritik sachlich, konstrukiv Kann unterschiedliche Meinungen zusammenführen, Konflikte lösen Hält sich an gemachte Absprachen, steht zu Entscheidungen und Vereinbarungen Erkennt die Leistungen der Mitarbeiter an Begleitet und unterstützt die Mitarbeiter in der Umsetzung ihrer Fähigkeiten und Potenziale in ihrem Aufgabenbereich Zeigt sich bei Problemen lösungsorientiert Begründet den Mitarbeitern, wenn sich Veränderungen in der Arbeit bzw. im Arbeitsumfeld ergeben Gibt den Mitarbeitern hilfreiche Rückmeldungen, hilfreiches Feedback Delegation und Selbständigkeit Ermutigt die Mitarbeiter, selbständige Entscheidungen zu treffen Fördert eigenständiges Arbeiten bei den Mitarbeitern und gibt ihnen Freiräume Delegiert Aufgaben und Verantwortung an die Mitarbeiter Gibt den Mitarbeitern die Möglichkeit, sich entsprechend ihren Fähigkeiten und Interessen zu entwickeln Umgang mit Ungewissheit und Flexibilität Kann gut improvisieren Handelt flexibel und situationsbezogen, stellt sich schnell auf neue Situationen und Sachverhalte ein Neue Herausforderungen Digitalisierung und kulturelle Vielfalt Nutzt digitale Möglichkeiten der Mitarbeiterführung, z.b. Videokonferenzen Kann Mitarbeiter unterschiedlicher Herkunft, Kultur, Alters usw. in ein Team integrieren Nicht zugeordnete Beschreibungen: Gibt Mitarbeitern Orientierung, weist längerfristige Perspektiven auf Nimmt sich viel Zeit für den Austausch mit seinen Mitarbeitern Basis: Bundesrepublik Deutschland, Führungskräfte Quelle: Allensbacher Archiv, IfD-Umfrage 7224 IfD-Allensbach

16 Vergleicht man die Beschreibungen des Führungsverhaltens von Vorgesetzten durch Nachwuchskräfte mit den Selbstbeschreibungen des Führungsverhaltens von Führungskräften entlang dieser fünf Faktoren, zeigt sich der größte Unterschied im Faktor "Kooperative Führung und konstruktive Zusammenarbeit". Die Wahrnehmungen von Führungskräften im Hinblick auf das eigene Führungsverhalten sind in Fragen des Umgangs und der Zusammenarbeit mit den Mitarbeitern deutlich positiver als die Wahrnehmungen der Nachwuchskräfte im Hinblick auf das Verhalten ihrer Vorgesetzten. Ebenso nehmen sich Führungskräfte selbst deutlich häufiger als flexibel wahr, als ihnen das von außen bescheinigt wird (Schaubild 7). Schaubild 7 Kooperative Führung? Ausgeprägte Unterschiede in der Selbst- und Fremdwahrnehmung von Führungsverhalten in diesem Punkt Beschreibungen, die diesem Faktor zuzuordnen sind, schreiben im Durchschnitt Nachwuchskräfte dem Führungsverhalten ihres Vorgesetzten zu Führungskräfte ihrem eigenen Führungsverhalten zu % Stärke und Hierarchie 57 % 70 Delegation und Selbständigkeit Kooperative Führung und konstruktive Zusammenarbeit Umgang mit Ungewissheit und Flexibilität Neue Herausforderungen Digitalisierung und kulturelle Vielfalt Basis: Bundesrepublik Deutschland, Nachwuchs- und Führungskräfte Quelle: Allensbacher Archiv, IfD-Umfrage 7224 IfD-Allensbach

17 Nachwuchskräfte, die mit dem Führungsverhalten ihres direkten Vorgesetzten weniger oder gar nicht zufrieden sind, beschreiben das faktische Verhalten ihres Vorgesetzten deutlich anders als der Durchschnitt der Nachwuchskräfte. Auch wenn wegen der geringen Fallzahl in dieser Gruppe (n = 43), die Befunde nur als Tendenzbefunde interpretiert werden sollten, zeigen sich doch sehr deutliche Unterschiede zu den Urteilen von Nachwuchskräften insgesamt. Nicht einmal jeweils jeder Vierte dieser Gruppe nimmt seinen Vorgesetzten als fachlich kompetent, entscheidungsstark oder als jemanden wahr, der klare, verständliche Anweisungen gibt (Faktor 1). Auch ein respektvoller Umgang, Verlässlichkeit, Teamorientierung und, dass er Wert auf die Meinung seiner Mitarbeiter legt, wird jeweils von höchstens jedem Fünften zu Protokoll gegeben (Faktor 3). Und nur ein sehr kleiner Anteil der Nachwuchskräfte, die mit dem Führungsverhalten ihres Vorgesetzten unzufrieden sind, sehen sich durch ihn ermutigt, selbständig Entscheidungen zu treffen (Schaubild 8). Schaubild 8 Woran sich die Unzufriedenheit mit dem Führungsverhalten des Vorgesetzten entzündet Das trifft auf den direkten Vorgesetzten zu Hat große fachliche Fähigkeiten, kennt sich fachlich sehr gut aus Geht respektvoll mit den Mitarbeitern um Delegiert Aufgaben und Verantwortung an die Mitarbeiter Zeigt sich entscheidungsstark, trifft Entscheidungen, wenn es darauf ankommt Legt Wert auf die Meinung der Mitarbeiter Hält sich an gemachte Absprachen, steht zu den Entscheidungen und Vereinbarungen Gibt klare, verständliche Anweisungen Ermutigt die Mitarbeiter, selbständige Entscheidungen zu treffen Ist teamorientiert, kann gut mit den Mitarbeitern im Team arbeiten insgesamt % Nachwuchskräfte die mit dem Führungsverhalten ihres direkten Vorgesetzten weniger oder gar nicht zufrieden sind % (22) (20) (24) (17) (12) (19) (7) (4) (9) ( ) = wegen geringer Fallzahl (n = 43) nur als Tendenzbefund zu interpretieren Basis: Bundesrepublik Deutschland, Nachwuchskräfte Quelle: Allensbacher Archiv, IfD-Umfrage 7224 IfD-Allensbach

18 Exkurs: Leitlinien zur Mitarbeiterführung und warum sie nicht umgesetzt werden Um dem Führungsverhalten in Unternehmen und im öffentlichen Dienst Leitplanken zu geben, werden vielfach Grundsätze oder Leitlinien für die Mitarbeiterführung aufgestellt. Rund zwei Drittel der Führungskräfte berichten davon, dass in ihrem Unternehmen, ihrer Behörde solche Leitlinien bestehen. Im öffentlichen Dienst ist das mit 69 Prozent etwas häufiger der Fall als in der Privatwirtschaft (60 Prozent). Besonders auffällig ist aber der Unterschied innerhalb der Privatwirtschaft zwischen mittelgroßen und großen Unternehmen: Während nur 40 Prozent der Führungskräfte aus Unternehmen mit 50 bis unter 250 Mitarbeitern über Leitlinien in ihrem Unternehmen berichten, sind es unter den Führungskräften aus Unternehmen mit 250 und mehr Mitarbeitern 71 Prozent (Schaubild 9). Schaubild 9 Eine deutliche Mehrheit der privaten und öffentlichen Arbeitgeber verfügt über Leitlinien der Mitarbeiterführung Frage: " Gibt es bei Ihnen im Unternehmen/in der Behörde Grundsätze oder Leitlinien für die Mitarbeiterführung, oder ist das nicht der Fall?" Es gibt im Unternehmen/ in der Behörde Grundsätze oder Leitlinien für die Mitarbeiterführung 63 % "Weiß nicht" x = unter 0,5 Prozent insgesamt im öffentlichen Dienst Führungskräfte in der Privatwirtschaft Unternehmen 50 bis ab 250 unter 250 Mitarbeiter Mitarbeiter insgesamt Nachwuchskräfte insgesamt x 1 23 Basis: Bundesrepublik Deutschland, Nachwuchs- und Führungskräfte Quelle: Allensbacher Archiv, IfD-Umfrage 7224 IfD-Allensbach

19 Konsequent umgesetzt werden diese Leitlinien nach dem Eindruck der Führungskräfte aber nicht einmal in der Hälfte der Fälle (43 Prozent). Dass sie kaum oder gar nicht beachtet werden, kommt aber auch so gut wie gar nicht vor. 52 Prozent berichten von einer teilweisen Umsetzung der Grundsätze zur Mitarbeiterführung bei ihnen im Unternehmen bzw. in der Behörde. Und auch wenn im öffentlichen Dienst häufiger solche Leitlinien anzutreffen sind: In der Umsetzung zeigt sich die Privatwirtschaft konsequenter. In Behörden, so berichten die dortigen Führungskräfte, kann nur in etwa jedem dritten Fall, in dem es überhaupt solche Leitlinien gibt, von einer konsequenten Umsetzung die Rede sein (Schaubild 10). Schaubild 10 In nicht einmal jedem zweiten Fall werden Leitlinien zur Mitarbeiterführung konsequent umgesetzt Frage: "Werden diese Grundsätze oder Leitlinien von den Führungskräften im Unternehmen/in der Behörde bzw. Ihrem direkten Vorgesetzten konsequent umgesetzt, oder nur zum Teil, oder kaum bzw. gar nicht?" Die Grundsätze bzw. Leitlinien für die Mitarbeiterführung werden im Unternehmen/der Behörde (Nachwuchskräfte: von ihrem Vorgesetzten) konsequent umgesetzt % nur zum Teil kaum bzw. gar nicht Unentschieden, keine Angabe x = unter 0,5 Prozent 52 2 insgesamt Führungskräfte x 7 im öffentlichen in der Privatwirtschaft Dienst Nachwuchskräfte Basis: Bundesrepublik Deutschland, Nachwuchs- und Führungskräfte, in deren Unternehmen/Behörde es Grundsätze oder Leitlinien für die Mitarbeiterführung gibt Quelle: Allensbacher Archiv, IfD-Umfrage 7224 IfD-Allensbach

20 Als häufigster Grund dafür, dass Leitlinien nur zum Teil oder gar nicht umgesetzt werden, nehmen Führungskräfte wahr, dass die Führungskräfte in ihrem Unternehmen, ihrer Behörde nicht in der Lage sind, diese Leitlinien umzusetzen, z.b. aufgrund ihrer Persönlichkeit (50 Prozent). Dass Führungskräfte diese Leitlinien schlicht ignorieren, wird in rund jedem vierten Fall als Grund genannt, dass einfach eine andere Form der Mitarbeiterführung gängig ist, in rund jedem fünften Fall. Die Einschätzungen der Nachwuchskräfte unterscheiden sich dabei in dieser Frage nur wenig von denen der Führungskräfte (Schaubild 11). Schaubild 11 Am häufigsten vermuteter Grund für den Leerlauf der Leitlinien: Führungskräfte sind nicht in der Lage, sie umzusetzen Frage: "Darf ich fragen, woran es liegt, dass diese Leitlinien von den Führungskräften nur zum Teil oder kaum bzw. gar nicht umgesetzt werden bzw. was vermuten Sie, woran es liegt, dass Ihr Vorgesetzter diese Leitlinien nur zum Teil oder gar nicht umsetzt: Eignen sich die Leitlinien nicht für den Berufsalltag, oder ignorieren einige Führungskräfte/Ihr Vorgesetzter die Leitlinien einfach, oder können einige Führungskräfte/kann er die Leitlinien z.b. aufgrund ihrer/seiner Persönlichkeit nicht umsetzen, ist bei ihnen/ihm einfach eine andere Form der Mitarbeiterführung gängig, oder woran liegt es sonst?" Als Grund dafür, dass die Leitlinien zur Nachwuchskräfte Mitarbeiterführung nur zum Teil oder gar Führungskräfte nicht umgesetzt werden, vermuten, dass % Führungskräfte die Leitlinien nicht umsetzen können, z.b. aufgrund ihrer Persönlichkeit % Führungskräfte die Leitlinien ignorieren einfach eine andere Form der Mitarbeiterführung gängig ist sich die Leitlinien nicht für den Berufsalltag eignen Anderer Grund genannt Basis: Bundesrepublik Deutschland, Nachwuchs- und Führungskräfte, in deren Unternehmen/Behörde es Grundsätze oder Leitlinien für die Mitarbeiterführung gibt, die nur zum Teil oder kaum bzw. gar nicht umgesetzt werden Quelle: Allensbacher Archiv, IfD-Umfrage 7224 IfD-Allensbach

21 Wichtige Führungskompetenzen: Nach wie vor dominiert das Modell einer hierarchischen Führung Fragt man Führungskräfte und Nachwuchskräfte offen, d.h. ohne mögliche Antworten vorzugeben, danach, welche Fähigkeiten für Führungskräfte heute besonders wichtig sind, nennen beide Gruppen sehr ähnliche Kompetenzen. Empathie und Menschlichkeit, fachliche Kompetenzen, Durchsetzungsvermögen und Entschlossenheit, Teamfähigkeit sowie Kommunikationsstärke sind in beiden Gruppen die fünf Kategorien, denen die meisten Antworten zugeordnet werden können. Dabei sehen Nachwuchskräfte die fachliche Kompetenz noch häufiger als die Führungskräfte selbst als besonders wichtige Säule von Führung (Schaubild 12, vgl. auch Anhangtabelle 1). Schaubild 12 Spontan am häufigsten genannte Tätigkeiten, die Führungskräfte heute brauchen: Empathie, Kompetenz, Durchsetzungsvermögen, Teamfähigkeit und Kommunikationsstärke Frage: " Was würden Sie sagen: Welche Fähigkeiten benötigen Führungskräfte heute vor allem? Welche Fähigkeiten sind Ihrer Meinung nach bei Führungskräften besonders wichtig?" (offene Ermittlung) Top 10 Nennungen Führungskräfte Nachwuchskräfte Empathie, Menschlichkeit 31 % Fachliche Kompetenz 24 Durchsetzungsvermögen, Entschlossenheit, Zielstrebigkeit 24 Teamfähigkeit 19 Kommunikationsstärke 17 Führung allgemein, Verantwortungsübernahme 16 Mitarbeiter motivieren können 16 Sozialkompetenz allgemein 11 Entscheidungsstärke 11 Ehrlichkeit, Glaubwürdigkeit Fachliche Kompetenz 33 Empathie, Menschlichkeit 29 Durchsetzungsvermögen, Entschlossenheit, Zielstrebigkeit 28 Teamfähigkeit 23 Kommunikationsstärke 21 Sozialkompetenz allgemein 15 Führung allgemein, Verantwortungsübernahme 11 Gerechtigkeit, Fairness 10 Flexibilität 9 Weitsicht, Überblick, globales Denken 9 Basis: Bundesrepublik Deutschland, Nachwuchs- und Führungskräfte Quelle: Allensbacher Archiv, IfD-Umfrage 7224 IfD-Allensbach

22 Fragt man geschlossen nach, indem man die Befragten 27 Kompetenzen und Verhaltensdispositionen danach beurteilen lässt, wie wichtig sie jeweils für Führungskräfte sind, wird dieses Bild schärfer. So finden sich unter den von Führungskräften am häufigsten als besonders wichtig eingestuften Verhaltensweisen und Fähigkeiten einerseits Items, die den sachlichen, respektvollen Umgang mit Mitarbeitern, Verlässlichkeit und die Anerkennung der Leistungen der Mitarbeiter beschreiben. Diese Punkte lassen sich interpretieren als Basis der auf die entsprechende offene Frage häufig genannten Kompetenzen im Zusammenhang mit Empathie und Menschlichkeit (vgl. vorangehendes Schaubild 12). Sie gehören zu dem oben identifizierten dritten Faktor "Kooperative Führung und konstruktive Zusammenarbeit". Vier von fünf Items, die zum ersten Faktor "Stärke und Hierarchie" gehören, finden sich unter den mit jeweils über 60 Prozent am häufigsten als besonders wichtig eingestuften Kompetenzen. Darunter die mit 84 Prozent am häufigsten als besonders wichtig beurteilte Entscheidungsstärke von Führungskräften, daneben aber auch, dass klare und verständliche Anweisungen gegeben werden, dass sich die Führungskraft gegenüber ihren Mitarbeitern gut durchsetzen kann sowie über große fachliche Fähigkeiten verfügt. Demgegenüber werden Elemente des zweiten Faktors "Delegation und Selbständigkeit" für weniger wichtig gehalten, noch am häufigsten, dass Führungskräfte eigenständiges Arbeiten bei ihren Mitarbeitern fördern und ihnen dafür Freiräume geben (59 Prozent). Aber die Ermutigung zu selbständigen Entscheidungen sowie den Mitarbeitern die Möglichkeit zu geben, sich entsprechend ihren Fähigkeiten und Interessen zu entwickeln, wird nur von einer Minderheit für besonders wichtig erachtet. Gleiches gilt für zwei Elemente des dritten Faktors, die über einen respektvollen Umgang miteinander hinausgehen: Sowohl die Begründung von Veränderungen den Mitarbeitern gegenüber als auch die Begleitung und Unterstützung, um deren Potenziale und Fähigkeiten zu entfalten, hält jeweils nur ein Drittel der Führungskräfte für besonders wichtige Verhaltensweisen. Diese Urteile der Führungskräfte zeigen, dass ein hierarchisches Verständnis von Führung nach wie vor dominant ist. In dieses Bild passt auch, dass Teamfähigkeit etwas weniger häufig als besonders wichtig erachtet wird, als Durchsetzungsvermögen und fachliche Kompetenz

23 Bemerkenswert ist daneben, dass sich die beiden zum vierten Faktor gehörenden Items "Handelt flexibel, situationsbezogen, stellt sich schnell auf neue Situationen und Sachverhalte ein" sowie "Kann gut improvisieren" fast an den entgegengesetzten Enden der Rangliste wiederfinden: Während flexibles, situationsbezogenes Handeln von 64 Prozent der Führungskräfte als besonders wichtig bewertet wird, hält nur ein Drittel gutes Improvisationsvermögen für eine besonders wichtige Führungskompetenz. Mit Abstand am wenigsten Bedeutung messen Führungskräfte der Nutzung digitaler Möglichkeiten zur Mitarbeiterführung bei (Schaubild 13). Das Bild, das Nachwuchskräfte von den Kompetenzen und Verhaltensweisen zeichnen, die für Führungskräfte besonders wichtig sind, ist zwar kein radikal anderes als das der Führungskräfte, zeigt aber durchaus eine andere Färbung. So ist aus Sicht der Nachwuchskräfte ein respektvoller Umgang mit den Mitarbeitern am wichtigsten, gefolgt von der Verlässlichkeit der Führungskraft. Entscheidungsstärke und auch die Durchsetzungskraft den Mitarbeitern gegenüber wird von Nachwuchskräften weniger häufig für besonders wichtig erachtet als von Führungskräften. Wichtiger als Führungskräften sind Nachwuchskräften dagegen u.a. hilfreiches Feedback, den Mitarbeitern die Möglichkeit zu geben, sich entlang ihrer Interessen und Fähigkeiten weiterzuentwickeln, Offenheit für Kritik, Wert auf die Meinung der Mitarbeiter zu legen sowie mit seinen Mitarbeitern gut im Team zusammenarbeiten zu können. Bemerkenswert ist vor diesem Hintergrund, dass Nachwuchskräfte auch die Bedeutung der fachlichen Fähigkeiten deutlich höher veranschlagen als Führungskräfte. Insgesamt aber haben auch für Nachwuchskräfte viele Dimensionen eines hierarchischen Führungsverständnisses wie Entscheidungsstärke, fachliche Kompetenzen und klare Anweisungen eine höhere Bedeutung als Teamorientierung, Entwicklung und Selbständigkeit der Mitarbeiter oder die Begründung von Veränderungen. Mit Abstand am wenigsten wichtig erachten auch Nachwuchskräfte, dass Führungskräfte digitale Möglichkeiten der Mitarbeiterführung nutzen (Schaubild 14). Inwieweit die abweichenden Beurteilungen von Nachwuchskräften und Führungskräften eine Änderung im Führungsverständnis bei der nachwachsenden Führungs

24 generation anzeigen oder ein in der Natur der Sache liegender Perspektivenunterschied zwischen Führenden und Geführten ist, zeigt diese Analyse nicht. Eine ergänzende vergleichende Auswertung der Urteile von jüngeren und älteren Führungskräften stützt die These eines sich konsistent wandelnden Führungsverständnisses nicht. 1 Allerdings unterscheidet sich das Führungsverständnis von Führungskräften in einigen zentralen Punkten deutlich, je nachdem ob die Mehrheit der Mitarbeiter einen akademischen Hintergrund hat oder nicht. Für Führungskräfte, deren Mitarbeiter mehrheitlich oder sogar alle studiert haben, ist es wichtiger, dass eine Führungskraft bei seinen Mitarbeitern eigenständiges Arbeiten fördert, ihnen Freiräume gibt und dass sie auf die Meinung der Mitarbeiter Wert legt, als dass sie sich gegenüber ihren Mitarbeitern durchsetzen kann oder klare Anweisungen gibt. Für Führungskräfte, deren Mitarbeiter mehrheitlich keinen akademischen Hintergrund haben, sind dagegen klare Anweisungen und Durchsetzungsstärke den Mitarbeitern gegenüber deutlich wichtiger (Schaubild 15). 1 Sonderauswertung

25 Schaubild 13 Die Bedeutung unterschiedlicher Führungskompetenzen und Verhaltensdispositionen aus Sicht von Führungskräften: Das hierarchische Führungsmodell ist (noch) dominant Das ist für eine Führungskraft besonders wichtig auch noch wichtig weniger wichtig Zeigt sich entscheidungsstark, trifft Entscheidungen, wenn es darauf ankommt Hält sich an gemachte Absprachen, steht zu den Entscheidungen und Vereinbarungen 84 % 80 % x 1 Äußert Kritik sachlich, konstruktiv x Gibt klare, verständliche Anweisungen Geht respektvoll mit den Mitarbeitern um Erkennt die Leistungen der Mitarbeiter an Zeigt sich bei Problemen lösungsorientiert Handelt flexibel, situationsbezogen, stellt sich schnell auf neue Situationen und Sachverhalte ein Kann sich gegenüber den Mitarbeitern gut durchsetzen Hat große fachliche Fähigkeiten, kennt sich fachlich sehr gut aus Fördert eigenständiges Arbeiten bei den Mitarbeitern und gibt ihnen Freiräume Legt Wert auf die Meinung der Mitarbeiter Kann unterschiedliche Meinungen zusammenführen, Konflikte lösen Gibt den Mitarbeitern hilfreiche Rückmeldungen, hilfreiches Feedback Ist teamorientiert, kann gut mit den Mitarbeitern im Team arbeiten Vereinbart konkrete Ziele mit den Mitarbeitern Ist offen für Kritik Delegiert Aufgaben und Verantwortung an die Mitarbeiter Ermutigt die Mitarbeiter, selbständige Entscheidungen zu treffen Auf 100 Prozent fehlende Anteile: "Keine Angabe" Basis: Bundesrepublik Deutschland, Führungskräfte Quelle: Allensbacher Archiv, IfD-Umfrage x = Unter 0,5 Prozent /... IfD-Allensbach

26 Schaubild 13 (Fortsetzung) Die Bedeutung unterschiedlicher Führungskompetenzen und Verhaltensdispositionen aus Sicht von Führungskräften: Das hierarchische Führungsmodell ist (noch) dominant.../ Das ist für eine Führungskraft besonders wichtig auch noch wichtig weniger wichtig Gibt den Mitarbeitern die Möglichkeit, sich entsprechend ihren Fähigkeiten und Interessen zu entwickeln 39 % % 54 6 Gibt Mitarbeitern Orientierung, weist längerfristige Perspektiven auf Begründet den Mitarbeitern, wenn sich Veränderungen in der Arbeit bzw. im Arbeitsumfeld ergeben Kann Mitarbeiter unterschiedlicher Herkunft, Kultur, Alters usw. in ein Team integrieren Kann gut improvisieren Begleitet und unterstützt die Mitarbeiter in der Umsetzung ihrer Fähigkeiten und Potenziale in ihrem Aufgabenbereich Nimmt sich viel Zeit für den Austausch mit den Mitarbeitern Nutzt digitale Möglichkeiten der Mitarbeiterführung, z.b. Videokonferenzen Auf 100 Prozent fehlende Anteile: "Keine Angabe" Basis: Bundesrepublik Deutschland, Führungskräfte Quelle: Allensbacher Archiv, IfD-Umfrage 7224 IfD-Allensbach

27 Schaubild 14 Die Bedeutung unterschiedlicher Führungskompetenzen aus Sicht von Nachwuchskräften: Bekommt das hierarchische Führungsmodell Risse? Das ist für eine Führungskraft besonders wichtig auch noch wichtig weniger wichtig Geht respektvoll mit den Mitarbeitern um % 85 % 13 1 Hält sich an gemachte Absprachen, steht zu den Entscheidungen und Vereinbarungen Äußert Kritik sachlich, konstruktiv Zeigt sich entscheidungsstark, trifft Entscheidungen, wenn es darauf ankommt Hat große fachliche Fähigkeiten, kennt sich fachlich sehr gut aus Zeigt sich bei Problemen lösungsorientiert Gibt klare, verständliche Anweisungen Erkennt die Leistungen der Mitarbeiter an Gibt den Mitarbeitern hilfreiche Rückmeldungen, hilfreiches Feedback Legt Wert auf die Meinung der Mitarbeiter Ist offen für Kritik Ist teamorientiert, kann gut mit den Mitarbeitern im Team arbeiten Handelt flexibel, situationsbezogen, stellt sich schnell auf neue Situationen und Sachverhalte ein Fördert eigenständiges Arbeiten bei den Mitarbeitern und gibt ihnen Freiräume Kann unterschiedliche Meinungen zusammenführen, Konflikte lösen Kann sich gegenüber den Mitarbeitern gut durchsetzen Auf 100 Prozent fehlende Anteile: "Keine Angabe" /... Basis: Bundesrepublik Deutschland, Nachwuchskräfte Quelle: Allensbacher Archiv, IfD-Umfrage 7224 IfD-Allensbach

28 Schaubild 14 (Fortsetzung) Die Bedeutung unterschiedlicher Führungskompetenzen aus Sicht von Nachwuchskräften: Bekommt das hierarchische Führungsmodell Risse?.../ Das ist für eine Führungskraft besonders wichtig auch noch wichtig weniger wichtig Gibt den Mitarbeitern die Möglichkeit, sich entsprechend ihren Fähigkeiten und Interessen zu entwickeln % 48 % 45 6 Vereinbart konkrete Ziele mit den Mitarbeitern Ermutigt die Mitarbeiter, selbständige Entscheidungen zu treffen Kann Mitarbeiter unterschiedlicher Herkunft, Kultur, Alters usw. in ein Team integrieren Delegiert Aufgaben und Verantwortung an die Mitarbeiter Gibt Mitarbeitern Orientierung, weist längerfristige Perspektiven auf Begleitet und unterstützt die Mitarbeiter in der Umsetzung ihrer Fähigkeiten und Potenziale in ihrem Aufgabenbereich Begründet den Mitarbeitern, wenn sich Veränderungen in der Arbeit bzw. im Arbeitsumfeld ergeben Kann gut improvisieren Nimmt sich viel Zeit für den Austausch mit den Mitarbeitern Nutzt digitale Möglichkeiten der Mitarbeiterführung, z.b. Videokonferenzen Auf 100 Prozent fehlende Anteile: "Keine Angabe" Basis: Bundesrepublik Deutschland, Nachwuchskräfte Quelle: Allensbacher Archiv, IfD-Umfrage 7224 IfD-Allensbach

29 Schaubild 15 Tendenziell andere Führungsmodelle bei der Führung von Akademikern Das ist für eine Führungskraft besonders wichtig Gibt klare, verständliche Anweisungen Führungskräfte, bei denen die meisten Mitarbeiter studiert haben 66 % nicht studiert haben % 79 Kann sich gegenüber den Mitarbeitern gut durchsetzen Fördert eigenständiges Arbeiten bei den Mitarbeitern und gibt ihnen Freiräume Legt Wert auf die Meinung der Mitarbeiter Ermutigt die Mitarbeiter, selbständige Entscheidungen zu treffen Basis: Bundesrepublik Deutschland, Führungskräfte Quelle: Allensbacher Archiv, IfD-Umfrage 7224 IfD-Allensbach

30 Führungskräfte bringen ihrer eigenen Einschätzung nach ganz überwiegend die notwendigen Kompetenzen und Verhaltensweisen mit. Vergleicht man summarisch die Anforderungen, die Führungskräfte für Führungsverhalten formulieren, mit dem Bild, das sie von ihrem eigenen Führungsverhalten zu Protokoll geben, ergeben sich nur an wenigen Punkten Defizite, d.h. die Anteile derer, die diese Kompetenz/Verhaltensweise für besonders wichtig halten, überwiegen die Anteile derer, die dies der eigenen Einschätzung nach praktizieren bzw. mitbringen. Geringe Defizite in diesem Sinn zeigen sich nur für die Entscheidungsstärke, dass Kritik sachlich und konstruktiv geäußert wird sowie dass klare und verständliche Anweisungen gegeben werden alles Punkte, die in sehr hohen Anteilen für besonders wichtig gehalten werden. Gleichzeitig nehmen Führungskräfte bei einer Reihe von Kompetenzen deutlich häufiger wahr, dass sie selbst diese Fähigkeiten haben, als dass sie sie für besonders wichtig halten würden. Besonders ausgeprägt finden sich solche Überschüsse, wenn es darum geht, den Mitarbeitern Veränderungen zu begründen, oder beim eigenen Improvisationsvermögen (Schaubild 16)

31 Schaubild 16 Soll-Ist-Vergleich: Anforderungen an Führungsverhalten aus Sicht von Führungskräften und Selbstbild von Führungskräften Differenz der Anteile der Führungskräfte, die ihr eigenes Führungsverhalten so beschreiben, und derer, die dies für eine Führungskraft für besonders wichtig halten Auszug: Flop 6 Top 6 Zeigt sich entscheidungsstark, trifft Entscheidungen, wenn es darauf ankommt Defizite -7 Überschüsse Äußert Kritik sachlich, konstruktiv -7 Gibt klare, verständliche Anweisungen -3 Gibt den Mitarbeitern hilfreiche Rückmeldungen, hilfreiches Feedback +1 Vereinbart konkrete Ziele mit den Mitarbeitern +4 Hält sich an gemachte Absprachen, steht zu den Entscheidungen und Vereinbarungen +4 Gibt den Mitarbeitern die Möglichkeit, sich entsprechend ihren Fähigkeiten und Interessen zu entwickeln Legt Wert auf die Meinung der Mitarbeiter Kann Mitarbeiter unterschiedlicher Herkunft, Kultur, Alters usw. in ein Team integrieren Begleitet und unterstützt die Mitarbeiter in der Umsetzung ihrer Fähigkeiten und Potenziale in ihrem Aufgabenbereich Kann gut improvisieren Begründet den Mitarbeitern, wenn sich Veränderungen in der Arbeit bzw. im Arbeitsumfeld ergeben +37 Basis: Bundesrepublik Deutschland, Führungskräfte Quelle: Allensbacher Archiv, IfD-Umfrage 7224 IfD-Allensbach

32 Nachwuchskräfte ziehen bei einem solchen Soll-Ist-Vergleich der Kompetenzen ihrer Vorgesetzten eine deutlich kritischere Bilanz. Sie sehen bei einer Reihe von Kompetenzen deutliche Defizite, d.h. beurteilen dies in deutlich höheren Anteilen als besonders wichtig für Führungskräfte als sie ihren Vorgesetzten bescheinigen, in dieser Weise zu agieren. Besonders groß sind diese Defizite, wenn es um die Verlässlichkeit ihrer Vorgesetzten geht, dass sie offen sind für Kritik, Kritik sachlich und konstruktiv äußern, klare und verständliche Anweisungen geben oder respektvoll mit ihren Mitarbeitern umgehen. Eine deutlich positive Bilanz ziehen sie lediglich im Hinblick auf die faktische Delegation von Aufgaben und Verantwortung sowie das Improvisationsvermögen ihrer Vorgesetzten (Schaubild 17)

33 Schaubild 17 Soll-Ist-Vergleich aus Sicht von Nachwuchskräften Differenz der Anteile der Nachwuchskräfte, die das Führungsverhalten ihres direkten Vorgesetzten so beschreiben, und der Anteile derer, die dies für eine Führungskraft für besonders wichtig halten Auszug: Flop 6 Top 6 Defizite Überschüsse Hält sich an gemachte Absprachen, steht zu den Entscheidungen und Vereinbarungen Ist offen für Kritik Äußert Kritik sachlich, konstruktiv Gibt klare, verständliche Anweisungen -21 Geht respektvoll mit den Mitarbeitern um -20 Kann unterschiedliche Meinungen zusammenführen, Konflikte lösen -18 Nimmt sich viel Zeit für den Austausch mit den Mitarbeitern Kann sich gegenüber den Mitarbeitern gut durchsetzen Ermutigt die Mitarbeiter, selbständige Entscheidungen zu treffen Nutzt digitale Möglichkeiten der Mitarbeiterführung, z.b. Videokonferenzen Kann gut improvisieren +14 Delegiert Aufgaben und Verantwortung an die Mitarbeiter +22 Basis: Bundesrepublik Deutschland, Nachwuchskräfte Quelle: Allensbacher Archiv, IfD-Umfrage 7224 IfD-Allensbach