Inhalt. Editorial. Deutscher Mittelstand: Planlos in die digitale Zukunft. Marc Bacon, Florian Bruckmaier. Tobias Göbbel, Janina Sasse, Nathalie Rosen

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1 INSIGHTS 19 Deutscher Mittelstand: Planlos in die digitale Zukunft Strategic Key Account Management Schlüssel zu profitablem Wachstum The Seamless Customer Experience warum Unternehmen Customer Experience als zentrale und integrierte Aufgabe erkennen und angehen müssen Erfolgreiches Markenportfoliomanagement als Wettbewerbsvorteil und Wertschöpfungstreiber Formatinnovation und -entwicklung im Handel Das Entscheidungsorientierte Gespräch als Marketinginstrument zur Gewinnung von Informationen über Marken

2 Batten & Company ist eine der führenden Strategieberatungen für Marketing und Vertrieb. Mit über erfolgreich durchgeführten Projekten für internationale Blue Chip-Kunden ist Batten & Company Marktführer für Beratungsleistungen rund um marktorientierte Unternehmensführung als BBDO Consulting gegründet, haben wir als Tochter der BBDO und Teil des BBDO Netzwerks vollen Zugriff auf die Ressourcen und Kompetenzen eines globalen Netzwerks mit über 290 Büros in 77 Ländern. Wir beraten Unternehmen zu Themen rund um profitables und nachhaltiges Wachstum. Das Leistungsspektrum reicht von der Analyse und Strategieentwicklung bis zum Umsetzungsmanagement. Batten & Company versteht sich als verbindendes Element zwischen Unternehmensstrategie und der Übersetzung in konkrete Marketingprogramme und Maßnahmen. Der Branchenfokus liegt auf Branchen mit hoher Veränderungsdynamik in Marketing und Vertrieb.

3 3 Inhalt 4 Editorial Deutscher Mittelstand: Planlos in die digitale Zukunft Björn Sander, Dr. Christian von Thaden, Kadir Dogan Strategic Key Account Management (SKAM) Schlüssel zu profitablem Wachstum Dr. Ulrich von Schlippenbach, Dr. Christian von Thaden The Seamless Customer Experience warum Unternehmen Customer Experience als zentrale und integrierte Aufgabe erkennen und angehen müssen Marc Bacon, Florian Bruckmaier Erfolgreiches Markenportfoliomanagement als Wettbewerbsvorteil und Wertschöpfungstreiber Tobias Göbbel, Janina Sasse, Nathalie Rosen Formatinnovation und -entwicklung im Handel Tobias Göbbel, Matthies Nienhaus Das Entscheidungsorientierte Gespräch (EOG) als Marketinginstrument zur Gewinnung von Informationen über Marken Prof. em. Dr. Karl Westhoff, Axel Schmidt 72 Autorenverzeichnis 75 Impressum

4 4 Editorial In der 19. INSIGHTS-Ausgabe dreht sich alles um die Themen: 1. Erfolgreiche Digitalisierung 2. Strategic Key Account Management 3. The Seamless Customer Experience 4. Systematisches Markenportfoliomanagement 5. Formatinnovation im Handel 6. Das Entscheidungsorientierte Gespräch Erfolgreiche Digitalisierung ist die wesentlichste strategische Herausforderung für die nächsten Jahre und betrifft jedes Unternehmen unabhängig von Branche oder Größe. Für den sehr erfolgreichen deutschen Mittelstand stellt Digitalisierung eine besondere Herausforderung dar. Wie können die traditionellen Kernkompetenzen (hohe Spezialisierung und hohe Kundenfokussierung) ins digitale Zeitalter transformiert werden? Batten & Company hat hierzu eine Studie durchgeführt, die zum einen den Status Quo aufzeigt, aber darüber hinaus auch die Handlungsbedarfe des Mittelstands für eine erfolgreiche Digitalisierung. Die Begriffe Key Account und Key Account Management gehören heute in allen größeren Unternehmen zum Standard und bedeuten zumeist, die größten Kunden systematisch zu betreuen und zu entwickeln. Das Strategic Key Account Management verfolgt einen anderen Ansatz. Hier geht es nicht um die derzeit größten Kunden, sondern um diejenigen Kunden mit dem gegenseitig größten Potenzial. Mit welchen Kunden kann ein Unternehmen gemeinsam wachsen, indem die Zusammenarbeit bis hin zur gemeinsamen Entwicklung intensiviert wird? Der Strategic Key Account Manamgent -Ansatz von Batten & Company im zweiten Artikel beschreibt das Vorgehen, wie man solche Kunden identifiziert und entwickelt. Durch die Digitalisierung von Unternehmen und den Lebenswelten ihrer Kunden wird das nahtlos positive Erlebnis der Kunden zukünftig zum entscheidenden Wettbewerbsfaktor. Der Customer Experience- Ansatz von Batten & Company im dritten Artikel zeigt auf, wie Kundenerwartungen nachhaltig als Grundlage der Leistungsgestaltung etabliert werden können. Der konkrete Erfahrungsbericht des Unternehmens Kabel Deutschland vermittelt hierbei eindrücklich, wie das Thema Customer Experience in kurzer Zeit aufgesetzt und wirksam implementiert werden kann. Das Beispiel soll Entscheider ermutigen, auch bei traditionell kritischer Kundschaft mit ihren Kunden in den Dialog zu gehen, die ersten Schritte zu einer Seamless Customer Experience anzugehen und dabei die langfristigen Potenziale nicht aus den Augen zu verlieren.

5 5 Der vierte Artikel beschäftigt sich mit der Herausforderung immer größer und komplexer werdender Markenportfolios vieler Unternehmen, die vielmehr eine Reaktion auf Märkte und Kundengruppen sind, als das sie einer strategischen Gesamtsicht folgen. Mangelnder Kommunikationsdruck und gegenseitige Kannibalisierung der Einzelmarken, Wildwuchs und Investitionen in schwache Marken sowie erhöhte Kosten in der Marktbearbeitung sind einige der negativen Implikationen unkontrollierter Markenportfolios. Im Gegensatz dazu ermöglicht systematisches Markenportfoliomanagement Wettbewerbsvorteile in der Marktbearbeitung und erhöht den Return on Marketing Investment. Was aber sind die Bestandteile eines erfolgreichen Markenportfolios? Was braucht es, um ein Markenportfolio in komplexen Strukturen eines Mehrmarkenunternehmens zu führen? Es wird aufgezeigt, welche Leitfragen sich Unternehmen in der Konzeptarbeit hinsichtlich der Strukturierung, Organisation und Steuerung des Markenportfolios stellen müssen und welche grundsätzlichen Erfolgsfaktoren und Handlungsprinzipien zu beachten sind. Der fünfte Beitrag Formatinnovation im Handel setzt sich mit den wesentlichen Erfolgsfaktoren zur Gestaltung innovativer und langfristig rentabler Retail-Konzepte auseinander. Dabei werden Best Practices untersucht, um aufzuzeigen, wie erfolgreiche Händler mit technologischen und gesellschaftlichen Veränderungen umgehen. Und warum das lange bewährte Prinzip Wachstum durch Flächenexpansion in der heutigen Marktsituation nicht mehr greift. Das Einkaufsverhalten der Konsumenten verändert sich von Grund auf. Um wettbewerbsfähig zu bleiben, müssen Händler die Auswahl und Gestaltung ihrer Formate kontinuierlich überdenken und in Frage stellen. Wenn man vor Entscheidungen für Marken steht, kann man die Psychologie als Wissenschaft nutzen, um diese Entscheidungen möglichst zufriedenstellend zu treffen. Der letzte Artikel beschreibt ein System der Entscheidungsorientierten Diagnostik (EOD) von wissenschaftlich fundierten Regeln, welches das Vorgehen bei der Gewinnung und Verarbeitung von Informationen auf dem Stand der psychologischen Wissenschaft optimiert. Es eignet sich nicht nur zur Diagnose des Verhaltens von Personen, sondern es gestattet auch die Analyse von Situationen und Organisationen. Die zentrale Methode zur Gewinnung von entscheidungsrelevanten Informationen ist die Verhaltensbeobachtung, entweder in der direkten Form oder in der indirekten, dem Interview. Am Beispiel des Entscheidungsorientierten Gesprächs (EOG) soll veranschaulicht werden, wie die in Checklisten zusammengestellten theoretisch und empirisch fundierten Regeln praktisch nutzbringend eingesetzt werden können. Wir hoffen, Ihnen auch mit diesem 19. INSiGHTS-Band Impulse und Anregungen für Ihre Arbeit geben zu können und laden Sie wie immer herzlich zum Dialog mit uns ein. Ihr Udo Klein-Bölting

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7 Björn Sander, Dr. Christian von Thaden, Kadir Dogan Deutscher Mittelstand: Planlos in die digitale Zukunft

8 8 INSIGHTS 19 Der Mittelstand ist in Deutschland das Rückgrat der Wirtschaft, viele Unternehmen sind die unbekannten Weltmarktführer, um die Deutschland weltweit beneidet wird. Es sind dabei unter anderem zwei Faktoren, die den deutschen Mittelstand so stark machen: zum einen die extreme Fokussierung auf die jeweilige Kernkompetenz und zum anderen die ebenso extreme Fokussierung auf die Kunden. Doch was sind diese Stärken vor dem Hintergrund der Digitalisierung zukünftig noch wert? War die Digitalisierung in den letzten Jahren vor allem ein Thema, das von Entrepreneurship der Start-ups auf der einen Seite und der Angst der internationalen Konzerne auf der anderen Seite getrieben wurde, werden diese Fragestellungen jetzt für den Mittelstand hochgradig relevant. Daher hat Batten & Company eine Studie zum Thema Digitalisierung im Mittelstand durchgeführt, die das Thema Digitalisierung aus Sicht mittelständischer Unternehmen grundsätzlich beleuchtet. Die weiter zunehmende Digitalisierung 1 des Alltags- und Geschäftslebens und die damit verbundenen veränderten Informations- und Verhaltensweisen der Menschen stellen auch diese grundsoliden und sehr erfolgreichen Unternehmen vor grundsätzliche Fragestellungen: Was ändert sich in Bezug auf meine Kunden was bedeutet Kundennähe? Was sind meine Kernkompetenzen zukünftig noch wert? Wie kann ich die Digitalisierung zu meinem Wettbewerbsvorteil machen? Muss ich mich als Unternehmen grundsätzlich anders organisieren? Die vorliegende Studie basiert auf persönlichen Telefoninterviews mit Experten und Entscheidern aus mittelständischen Unternehmen. 2 Sie befasst sich mit dem Stellenwert der Digitalisierung bei mittelständischen Unternehmen, dem Einfluss der Digitalisierung auf verschiedene Unternehmensbereiche sowie der Identifikation von Fehlerquellen und Erfolgsfaktoren. 1 Im Rahmen dieser Studie wird Digitalisierung wie folgt definiert: Digitalisierung betrifft die digitale Transformation von Funktionen und Aufgaben entlang der gesamten Wertschöpfungskette. 2 Unternehmen mit 200 bis Mitarbeitern (n > 250); Branchen: Elektrotechnik, Energie, IT, Maschinen- und Anlagenbau, Telekommunikation, Handel, Zulieferer.

9 Planlos in die digitale Zukunft 9 Bestandteil Digitalisierung im Arbeitsalltag von Mittelständlern Wie häufig haben Sie in Ihrer Funktion mit der Planung und Durchführung von Digitalisierungsprodukten zu tun? täglich 57 % mehrmals wöchentlich 15 % 72 % einmal wöchentlich 10 % mehrmals monatlich 13 % einmal monatlich 5 % Abbildung 1: Bestandteil Digitalisierung im Arbeitsalltag von Mittelständlern Mittelstand hat die Herausforderung Digitalisierung erkannt Die Studie belegt, dass das Thema Digitalisierung im deutschen Mittelstand unabhängig von der individuellen Branche angekommen ist. Digitalisierung ist für das Management von mittelständischen Unternehmen Alltag geworden. Drei Viertel der Befragten haben mehrmals wöchentlich mit Digitalisierung zu tun, mehr als die Hälfte (57 %) sogar täglich (s. Abb. 1). Dem Mittelstand ist nicht nur klar, dass man nicht in einem gallischen Dorf lebt es entwickelt sich zunehmend ein echtes Interesse, sich mit diesem Zukunftsthema bewusst auseinanderzusetzen. Bei vielen Unternehmen so zeigt unsere direkte Erfahrung sind es hauptsächlich die jüngeren Manager der zweiten Reihe, die digitale Themen vorantreiben wollen. Beitrag, Rolle und Zweck der Digitalisierung sind unklar Die befragten Unternehmen haben grundsätzliche Schwierigkeiten, die Digitalisierung richtig einzuschätzen: Welches digitale Thema ist langfristiger Trend, was ist nur kurzfristiger Hype? 43 % der Unternehmen gehen einerseits davon aus, dass Digitalisierung in ihrer Branche nicht zur Differenzierung geeignet ist (also eher ein Hygienefaktor ist), sagen aber andererseits gleichzeitig, dass sie

10 10 INSIGHTS 19 Zielführung Digitalisierungsstrategie Digitale Medien gelten in unserer Branche als selbstverständlich und können nicht als Differenzierungsfaktor genutzt werden 68 % 43 % 61 % Wir nutzen digitale Medien, um uns von Wettbewerbern abzugrenzen 43 % nutzen Digitalisierung als Hygienefaktor UND Abgrenzungsmerkmal Top 2 Box: Werte 4 und 5 auf einer Skala von 1 ( trifft überhaupt nicht zu ) bis 5 ( trifft voll und ganz zu ) n = 251 Abbildung 2: Zielführung Digitalisierungsstrategie die Digitalisierung nutzen wollen, um sich vom Wettbewerb abzugrenzen (s. Abb. 2). Dieser Widerspruch offenbart die Orientierungslosigkeit der Unternehmen in puncto Digitalisierung. Ein großer Teil des Mittelstands hat schlichtweg keine Vorstellung, welchen Wertbeitrag Digitalisierung in ihrem Unternehmen leisten kann und wo sie demzufolge im Unternehmen zu verorten ist. Digitalisierung ist weder eine rein kommunikative Fragestellung (z. B. digitale Werbung, der Aufbau einer Facebook-Präsenz oder die Nutzung von mobilen Endgeräten), noch ist es ausreichend für die digitale Zukunft, den Vertrieb beispielsweise mit ipads auszurüsten. Auf der anderen Seite bedeutet Digitalisierung aber auch nicht zwangsläufig, das eigene Geschäftsmodell um 180 Grad drehen zu müssen. Stattdessen gilt es, aus dem jeweiligen Geschäftsmodell heraus abzuleiten, an welchen Stellen welche Art der Digitalisierung erfolgen sollte. Dabei ist Folgendes wichtig: Mit Ausnahme der rein digitalen Unternehmen ( pure play ) wird es wesentlich für die Unternehmen sein, den Erfolg nach wie vor im Kerngeschäft und unter Ausnutzung der jeweiligen Kernkompetenzen zu suchen. Digitalisierung wird nicht helfen, Schwächen im Kerngeschäft überzukompensieren, und sie wird sich auch für etablierte Unternehmen nicht als Kernkompetenz bewähren. Zum Erfolg wird die Digitalisierung dann, wenn sie das bestehende Geschäftsmodell sinnvoll ergänzt oder stärkt. Mangelhafte strategische Verankerung Setzt sich ein Unternehmen mit der Digitalisierung bewusst auseinander, steht häufig die Risikominimierung im Fokus. Gerade Unternehmen mit begrenzten Ressourcen stehen vor der sehr ernst zu nehmenden Gefahr, entweder einen wichtigen Trend kurzfristig zu überschätzen oder ihn langfristig zu unterschätzen. Es gilt, weder das Risiko einzugehen, einen wichtigen Trend zu verpassen, noch aufs Spiel zu setzen, einem falschen Trend aufzusitzen. Insbesondere für den Mittelstand kann die

11 Planlos in die digitale Zukunft 11 damit verbundene Fehlallokation der Mittel schnell existenzielle Auswirkungen haben. Vor diesem Dilemma entscheidet sich ein Teil der Unternehmen dafür, erst einmal so wenig wie möglich zu ändern, und ein anderer Teil orientiert sich stattdessen an dem, was die direkten Marktbegleiter tun. Ein Beispiel, dem wir häufiger begegnen, ist, dass Unternehmen sich mehr Gedanken machen, ob Social Media für sie relevant ist (beispielsweise eine Seite auf Facebook einzurichten), als zu überlegen, was die notwendigen Grundlagen für multikanalfähiges CRM in der Zukunft sind. Unsere Studie zeigt, dass bei 28 % der Unternehmen keine langfristige Strategie existiert und sogar bei 43 % die Planung nicht auf einer Kosten- Nutzen- Analyse basiert (s. Abb. 3). Die Konsequenz: Wirkungsverlust und Mittelverschwendung. Aber welche Maßstäbe gelten für Digitalisierungsstrategien? Wie kann eine langfristige Strategie vor dem Hintergrund des disruptiven Charakters der technologischen Entwicklung funktionieren? Hier würde jede pauschale Antwort zu kurz greifen, weil die einzelnen Geschäftsmodelle und ihre Fristigkeiten zu berücksichtigen sind. Generell lässt sich aber sagen, dass zunehmend der Faktor Flexibilität im Erreichen der strategischen Ziele notwendig wird. Aufgabe der Marktstrategie ist es in diesem Zusammenhang vor allem, klare Ziele vorzugeben, bei der Umsetzung aber entsprechenden Raum für Flexibilität zu lassen. Vereinfacht gesprochen: Das Fünfjahresziel wird im digitalen Zeitalter nicht zwangsläufig mit einem Fünfjahresplan erreicht werden. Das bedeutet für viele Mittelständler z. B. im Anlagenbau einen klaren Kulturwandel, an den sich viele erst noch gewöhnen müssen. Es wird dann normal, einen Business Case laufend anzupassen, weil die marktseitigen Anforderungen sich geändert haben oder erst im Laufe der Zeit besser verstanden werden. Planung von Digitalisierungsprojekten Unsere Projekte zur Digitalisierung sind auf Basis einer langfristigen Strategie abgeleitet. Unsere Digitalisierungsprojekte benötigen oft mehr Zeit und Ressourcen als geplant. 72 % 57 % 28 % keine langfristige Strategie! Das zusätzliche Umsatz potenzial der Digitalisierungsprojekte wird bei uns auf Basis einer Kosten-Nutzen-Analyse bewertet. 57 % Viele unserer Digitalisierungsprojekte sind momentan eher imagebildend, aber nicht profitabel. 36 % 43 % keine Planung auf Basis Kosten und Nutzen! Fehlendes betriebswirtschaftliches Fundament macht Digitalisierung zum Ressourcenfresser Abbildung 3: Planung von Digitalisierungsprojekten

12 12 INSIGHTS 19 Nutzung der Kundendaten Von welchen Abteilungen in Ihrem Unternehmen werden Kundendaten (die durch digitale Medien gewonnen wurden) aktiv und regelmäßig genutzt? (Mehrfachnennungen möglich) Kundenbetreuung 77 % Strategie 66 % Vertrieb 66 % Marketing 65 % Qualitätssicherung 50 % Produktion 32 % Forschung 24 % Sonstige 4 % Top 2 Box: Werte 4 und 5 auf einer Skala von 1 ( trifft überhaupt nicht zu ) bis 5 ( trifft voll und ganz zu ) n = 251 Abbildung 4: Nutzung der Kundendaten Digitalisierung an den Kundenbedürfnissen vorbei Was bedeutet die Digitalisierung für die Kundenorientierung im Mittelstand? Konkret: Wie weit werden die Möglichkeiten von digitalen Daten genutzt? Unsere Studie zeigt, dass wesentliche Teile des Unternehmens von diesen Möglichkeiten nicht profitieren (s. Abb. 4). Ihren vollen Nutzen können die Kundendaten allerdings nur dann entfalten, wenn sie entlang der gesamten Wertschöpfungskette verwendet werden, insbesondere auch für Forschung und Entwicklung. Hier zeigt die Befragung, dass nach wie vor viel ohne den Kunden entwickelt wird: Nur 24 % der Unternehmen nutzen die Kundendaten in diesem Bereich. Die Folge: Viele Produkte (insbesondere jene von ingenieurlastigen Unternehmen) sind technisch heillos überfrachtet, weil sich die Entwicklungsabteilung am technisch Machbaren anstatt an konkreten Kundenbedürfnissen orientiert. Die Leistungserbringung wird so von der faktischen Nachfrage entkoppelt, der Kunde geht auf diesem Weg buchstäblich verloren. Das Potenzial, das die Berücksichtigung digital erworbener Kundendaten bietet, bleibt gänzlich ungenutzt. Kommunikation zielt nicht auf die Kunden In der Kommunikation liegt die große Chance der Digitalisierung darin, den Kunden bedarfsgerechte Informationen zur Verfügung zu stellen. Der Anspruch an die Kommunikation ist, für den jeweiligen einzelnen Kunden relevant zu sein. Die meisten Unternehmen (knapp 60 %) haben erkannt, dass digitale Kommunikation bedeutet, in kurzen Zyklen mit den Kunden zu interagieren. Dieses

13 Planlos in die digitale Zukunft 13 Einfluss der Digitalisierung auf die Kommunikationsplanung Digitalisierung zwingt uns zu kürzeren Kommunikationszyklen, um die Interaktion mit dem Kunden aufrecht zu erhalten. 59 %! Kunden wollen regelmäßige Kommunikationsangebote Wir versenden individualisierte Kommunikationsangbote nur wenn wir sicher sind, dass hierfür Bedarf besteht. 58 %! Kommunikationsangebote für Kunden müssen bedarfsgerecht sein Top 2 Box: Werte 4 und 5 auf einer Skala von 1 ( trifft überhaupt nicht zu ) bis 5 ( trifft voll und ganz zu ) n = 251 Abbildung 5: Einfluss der Digitalisierung auf die Kommunikationsplanung Mehr an Kommunikation wird aber dann kontraproduktiv, wenn der Kunde den Eindruck gewinnt, dass er zugespamt wird. Im Mittelstand wird aktuell noch wenig differenziert kommuniziert: Erst 58 % der Unternehmen versenden gemäß ihren eigenen Angaben Kommunikationsangebote nach Bedarf (s. Abb. 5) es ist davon auszugehen, dass die Dunkelziffer deutlich höher liegt. Stattdessen werden regelmäßig generische Inhalten an sehr viele Kunden versendet. Ein Beispiel hierfür sind Newsletter per , die ohne genauere Differenzierung an alle Kunden versendet werden. Im Zuge der Digitalisierung ist es erforderlich, die Relevanz der Kommunikation durch Individualisierung (schrittweise) zu erhöhen zu Beginn häufig durch die Bildung von Segmenten und meist mit dem letztendlichen Ziel der Segmentgröße Einzelperson. Für die meisten Mittelständler bedeutet das insofern Neuland, als in B2B- Branchen bislang häufig produktbezogen kommuniziert wurde (neue Generation von Maschinen etc.) und individualisierte Kommunikation im Regelfall auf Key Accounts beschränkt war. Auch auf die Gefahr hin, eine Binse zu zitieren: Spätestens im Rahmen der Digitalisierung müssen Marketing und Vertrieb gemeinsam kommunizieren. Die Voraussetzung dafür ist, eine gemeinsame Wissensbasis zu haben, z. B. durch ein CRM-System, das die Möglichkeiten der Datensammlung und Datennutzung umfassend ausschöpft. Unternehmen überspringen Handelsstufen Es wurde hier bereits angesprochen: Ein Teil der Unternehmen nutzt die Digitalisierung, um grundsätzlich das Geschäftsmodell zu ändern. In mehrstufigen Vertriebssystemen ist dabei das Überspringen einzelner Stufen ein wesentliches Thema. Dabei geht es nicht immer zwingend um den Vertrieb an Endkunden (B2C), sondern auch um das After-Sales-Geschäft. Kunden, die vor der Digitalisierung z. B. eine Waschmaschine gekauft haben, mussten sich früher mangels pragmatischer Alternativen bei Fragen oder Problemen an den Händler wenden. Heute besteht über das Internet die Möglichkeit, unmittelbar Kontakt zum (oft mittelständischen) Hersteller aufzubauen, auch wenn der Hersteller in seinem Vertriebsmodell keinen Endkundenkontakt vorsieht. Hierauf müssen sich die

14 14 INSIGHTS 19 Einfluss der Digitalisierung auf den Vertrieb Digitalisierung ermöglicht uns den Vertrieb an Endkunden 74 % davon 19 % OHNE Anpassung des Geschäftsmodells Abbildung 6: Einfluss der Digitalisierung auf den Vertrieb Unternehmen vorbereiten: Wie gehen sie mit den Anfragen um, welche Rolle spielt in diesen Fällen der Handel etc.? Für viele Unternehmen sind die etablierten Beziehungen zu ihren Vertriebspartnern sehr wichtig, und es gilt, weder die Partner auf der Handelsstufe zu verärgern noch die Vertriebsstärke zu gefährden. In der Praxis treten allerdings fast automatisch neue Wettbewerber in den Markt ein, die versuchen, sich auf Kosten der Handelsspanne zu profilieren. Hier sind Badarmaturen ein gutes Beispiel: Während die Hersteller auf das (exklusive) Fachhandelskonzept und die Installateure als tragende Säule setzen, greifen preisaggressive E-Commerce-Anbieter diese Struktur an. Vor diesem Hintergrund stellt sich für die Hersteller automatisch die Frage, ob man dieses Geschäft dann nicht lieber direkt selbst macht. 74 % der befragten Unternehmen planen im Zuge der Digitalisierung, erstmalig bzw. verstärkt an Endkunden heranzutreten 19 % hiervon allerdings, ohne grundsätzlich am Geschäftsmodell zu arbeiten. Auch hier ist zu vermuten, dass die Dunkelziffer noch höher liegt. Der Eintritt ins B2C- Geschäft ohne grundsätzliche Überarbeitung des Geschäftsmodells kann nur als (grob) fahrlässig bezeichnet werden, denn erfolgreiches B2C-E- Commerce setzt weit mehr voraus als Installation und Betrieb eines Shops im Internet. Es erfordert ein komplettes Umdenken in der Art und Weise der Vermarktung, und die wenigsten Unternehmen sind dazu ohne fachliche Unterstützung von außen in der Lage bzw. verfügen über die notwendigen Kompetenzen. Für die meisten Unternehmen bietet es sich daher an, diesen Schritt zunächst mit einem B2C-erfahrenen Partner zu tun. Handwerkliche Fehler erschweren die Umsetzung Neben den beschriebenen grundsätzlichen Herausforderungen lassen sich auch handwerkliche Fehler in der Umsetzung erkennen. Dabei gilt für die Digitalisierung im Besonderen: Eine Strategie ist nur so gut wie die Exzellenz ihrer Umsetzung. Gerade der Mittelstand zeichnet sich durch eine konsequente Implementierungsorientierung aus, er hat Erfahrung darin, Konzepte erfolgreich auf den Weg zu bringen. Umso mehr verwundert es, dass sich gerade hier eklatante Mängel offenbaren. Hauptfehlerquelle ist ein unprofessionelles Projektmanagement. Durch unzureichende Planung, ver-

15 Planlos in die digitale Zukunft 15 fehlte Allokation von Ressourcen und mangelnde Konsequenz in der Steuerung ergeben sich erhebliche Effizienzdefizite. 57 % der Befragten gaben an, dass Digitalisierungsprojekte mehr Zeit und Ressourcen benötigten als ursprünglich geplant. Der tatsächliche Wert wird vermutlich deutlich höher liegen. Sei es aufgrund geringer Erfahrung im Umgang mit Digitalisierungsfragestellungen oder mangels Aufmerksamkeit des Managements hinsichtlich dieser Disziplin (Reduzierung auf Jugend forscht ), die Liste handwerklicher Risiken reicht von der Auswahl geeigneter Partner (Blendung durch Agenturen oder IT-Dienstleister mit vermeintlichem Hintergrund in der Onlineszene) über ziel gruppenirrelevante Ansprachekonzepte bis hin zur wenig nachhaltigen Pflege digitaler Touchpoints (z. B. in Form von Microsites). Es drohen Mittelverschwendung und Verpuffen von möglichen Wettbewerbsvorteilen. Wesentliche Herausforderung ist die Professionalisierung der operativen Programme bei gleichzeitiger Qualifikation der eigenen Mitarbeiter. Summa summarum: Die strategischen und konzeptionellen Weichenstellungen sind notwendig, aber zum durchgreifenden Erfolg bedarf es zudem operational excellence. Zusammenfassung In Sachen Digitalisierung haben mittelständische Unternehmen noch vielfältigen Nachholbedarf. Die Studie zeigt, dass es den Unternehmen in der Breite noch nicht gelingt, die Digitalisierung zu einem Wettbewerbsvorteil zu machen. Kurz gesagt fehlt es an digitaler Exzellenz : Weder gelingt es, über die Digitalisierung noch mehr Kundennähe aufzubauen, noch wird die Digitalisierung dazu genutzt, die bestehenden Kernkompetenzen zu verstärken bzw. zu ergänzen. Das ist umso erstaunlicher, da die Studie deutlich belegt, dass die Herausforderung als solche grundsätzlich bekannt ist und ernst genommen wird. Folgende Punkte sind unserer Erfahrung nach für jedes Unternehmen essenziell: 1. Ableitung der Digitalisierungspotenziale entlang der gesamten Wertschöpfungskette 2. Entwicklung einer marktgerichteten Digitalisierungsstrategie auf Basis eines tiefen Verständnisses der Kundenbedürfnisse 3. Entwicklung eines Marketing-IT-Konzepts, das den Anforderungen der Digitalisierung Rechnung trägt 4. Digitalisierung der Kommunikation mit Fokus auf individuelle Relevanz für die Kunden ( data driven ) 5. Entscheidung über Digitalisierungsprojekte nur auf Basis von Business Cases 6. Umsetzung der Digitalisierung nach test and learn -Ansatz mit schnellen Kundenfeedbacks Batten & Company unterstützt mittelständische Unternehmen dabei, einen individuellen Weg zu finden, um erfolgreich auf den vorbeifahrenden Zug der Digitalisierung aufzuspringen. Mit einer individuell abgestimmten und zielgerichteten Digitalisierungsstrategie können so die beiden zentralen Stärken des Mittelstands in das digitale Zeitalter gebracht werden. Die Integration der Kundenbedürfnisse und der Aufbau eines professionellen digitalen Marketings sind dabei unsere besondere Expertise.

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17 Dr. Ulrich von Schlippenbach, Dr. Christian von Thaden Strategic Key Account Management (SKAM) Schlüssel zu profitablem Wachstum

18 18 INSIGHTS 19 Viele Unternehmen arbeiten besonders eng mit ihren großen Kunden zusammen. Dafür gibt es viele gute Gründe, und oft wird diese Zusammenarbeit als Key Account Management (KAM) oder Großkundenbetreuung bezeichnet. Nicht immer aber kommt es durch diese engere Zusammenarbeit zwischen Kunde und Lieferant zu profitablem Wachstum für beide Parteien manchmal sind die Vorteile einseitig gelagert, und selten werden alle Potenziale genutzt, die in einer strategisch ausgerichteten Zusammenarbeit liegen. Hier setzt das Strategic Key Account Management (SKAM) an. SKAM setzt von Anfang an auf einen guten Strategic Fit zwischen Kunde und Lieferant und zielt darauf ab, dass beide Partner langfristig profitabel wachsen. Erfahrungen aus internationalen Großunternehmen haben gezeigt, dass der relative Betriebsgewinn durch SKAM etwa doppelt so hoch liegt wie im Schnitt aller restlichen Kunden. In der Regel sind nach etwa 9 bis 18 Monaten bereits deutliche Verbesserungen des Ergebnisses festzustellen, teilweise sogar schneller. Bei SKAM kommt es ganz entscheidend darauf an, dass man die richtigen Partner für diese Art von Zusammenarbeit auswählt, denn längst nicht alle Großkunden eignen sich für diesen Ansatz. Größe allein ist dabei nicht gleichbedeutend mit einem sich positiv ergänzenden Geschäftsmodell, und Kundengröße ist auch kein Garant für überdurchschnittliche Ergebnisse. Folgende Schritte haben sich beim Aufbau eines erfolgreichen SKAM in der Praxis bewährt sie lassen sich in nahezu jedem Unternehmen durchführen und sollten dort implementiert werden, wo sie aller Voraussicht nach den größten Erfolg bewirken.

19 STRATEGIC KEY ACCOUNT MANAGEMENT 19 Vorgehen Strategic Key Account Management (SKAM) in fünf Schritten 5 Implementierung 2 Abgleich Kundenstrategie mit eigener Strategie 4 Entwicklung Strategic Key Account Plan 3 Gemeinsame Value Proposition entwickeln 1 Strategie des Kunden verstehen Abbildung 1: Vorgehen Strategic Key Account Management (SKAM) in fünf Schritten Strategie des Kunden verstehen Die Auswahl der richtigen Kunden ist für den SKAM-Ansatz entscheidend, aber nicht einfach zu bewerkstelligen. Denn erst wenn man die Strategie der (möglichen) Schlüsselkunden gut verstanden hat, kann man beurteilen, ob es zwischen dem eigenen Unternehmen und diesen Kunden einen langfristig tragfähigen strategischen Fit gibt. Die Strategie eines Unternehmens wird leider selten so klar kommuniziert, dass man im oben genannten Sinne einfach und mühelos weiterkommt. Unsere Erfahrung zeigt sogar, dass viele Unternehmen selbst intern nicht über eine klar kommunizierte Strategie verfügen. In dieser Situation hilft es, sich zunächst in die Lage des Kunden hineinzuversetzen und diejenigen Einflussfaktoren zu analysieren, die bei seiner Competitive Strategy im Sinne von Michael Porter eine wichtige Rolle spielen (vgl. Michael Porter, Competitive Strategy, Techniques for Analyzing Industries and Competitors, Free Press, New York 1980). Aus dieser Analyse ergeben sich erste Hinweise darauf, was für den Kunden in der Zukunft von besonderer Bedeutung sein wird. Dabei sind die einzelnen Komponenten seiner Strategie meist sehr individuell (der Kunde muss sich ja von seinen Wettbewerbern differenzieren) und bauen auf besonderen Produkten und Leistungen auf, die der Kunde dem Markt exklusiv oder zumindest in überlegener Form anbietet und die ihm ein Überleben im Wettbewerb ermöglichen sollen. Für das eigene Unternehmen bedeutet das unter anderem, sich intensiv mit den eigenen Kunden und mit den Kunden des Kunden auseinanderzusetzen. Solange die eigene Analyse diese individuellen Komponenten nicht gefunden hat, hat man die spezielle Situation des Kunden noch nicht ausreichend genug erfasst und kann ihm daher noch nicht jenen besonderen Wert anbieten, der beide Unternehmen weiterbringt.

20 20 INSIGHTS 19 Abgleich der Kundenstrategie mit der Strategie Ihres Unternehmens Ziel eines Strategic Key Account Managements im oben genannten Sinne ist es ja, durch einen guten Strategic Fit zu mehr profitablem Wachstum auf beiden Seiten zu gelangen. Es gilt daher, sich bereits in einem frühen Stadium zu überlegen, wie die Integration der Wünsche des Kunden im eigenen Unternehmen zu profitablem Wachstum führen kann. Vielfach liegen die neuen Geschäftsmöglichkeiten nicht nur auf der Produktseite, sondern häufig auch in gemeinsamen Projekten mit dem Kunden. Dabei sollte man selbstverständlich nicht nur technische Projekte erwägen, sondern auch Services, gemeinsame Expansion in neue Märkte und Regionen etc. Diese Projekte sind im Vergleich zur Entwicklung von neuen Produkten oft kurzfristiger umsetzbar. Diese neuen Geschäftsmöglichkeiten erfordern in der Regel ein Leistungsangebot, das Sie bisher nicht regelmäßig allen Kunden unterbreitet haben. Bereits in dieser Phase ist es wichtig, ein klares Bild von dem zu erwartenden Aufwand zu haben, der mit der (hoffentlich erfolgreichen) Umsetzung dieser Projekte verbunden ist. Denn wenn Sie Ihr Angebot nicht mit Leben füllen können, ist der Kunde im Extremfall von der Zusammenarbeit mit Ihnen enttäuscht, und der Reputationsschaden beeinflusst möglicherweise sogar das etablierte Geschäft. Entscheidende Wertbeiträge im Rahmen von KAM haben meist den Charakter von Projekten. Die Fähigkeit Ihres Unternehmens, komplexe Projekte zuverlässig durchzuführen, ist also ganz entscheidend. Denn nur durch ein erfolgreich durchgeführtes Projekt lassen sich bekanntlich die neuen Ertragsquellen für den Kunden und Sie erschließen. Es empfiehlt sich daher, als nächsten Schritt genauer zu definieren, was beide Seiten sehr konkret von dem Strategic Key Account Management erwarten dürfen. Value Proposition für den Kunden und für das eigene Unternehmen Der Kunde möchte verstehen, warum gerade das eigenes Unternehmen für die Umsetzung seiner künftigen Strategie von besonderer Bedeutung ist und warum insbesondere nur dieses Unternehmen in der Lage ist, ihm bei dieser Umsetzung besser zu helfen als andere Wettbewerbsteilnehmer. Dazu werden Punkt für Punkt Ihre werthaltigen Angebotskomponenten zusammengestellt und, falls dies zu diesem Zeitpunkt bereits möglich ist, in ihren finanziellen Auswirkungen für den Kunden quantifiziert. Hier kann es auch helfen, eine gewisse zeitliche Abfolge vorzuschlagen, die für die Umsetzung der Pläne machbar erscheint. Es gilt daher auch, darauf zu achten, dass Konkurrenten dieses Angebot nicht einfach kopieren und/oder die zeitliche Staffelung nicht in gleicher Weise anbieten können (z. B. durch Engpässe in den Ressourcen). Strategic Key Account Management muss immer für den jeweiligen Kunden eine maßgeschneiderte Lösung bieten! Für das eigene Unternehmen gilt: Hier sollten in jeder Stufe der langfristigen Zusammenarbeit die ökonomischen Auswirkungen richtig eingeschätzt werden das setzt voraus, den tatsächlichen internen Aufwand zu kennen. Für den Fall, dass ein Abgleich der eigenen Strategie mit der Strategie des Kunden positiv ausfällt und neue Geschäftsmöglichkeiten aufzeigt, werden diese Kunden aktiv angesprochen.

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