Ausgewählte Methoden und Instrumente des Einzeloutplacements

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1 Ausgewählte Methoden und Instrumente des Einzeloutplacements Proseminararbeit eingereicht der Wirtschafts- und Sozialwissenschaftlichen Fakultät der Universität Bern Betreuende Assistentin: Joanna Harasymowicz-Birnbach, Magister-Ing. Institut für Organisation und Personal Engehaldenstrasse 4 CH-3012 Bern Direktor: Prof. Dr. Norbert Thom von: Sandra Kohler aus Bern (Bern) Matr.-Nr.: Wylerringstrasse Bern Bern, 29. April 2004

2 Inhaltsverzeichnis Inhaltsverzeichnis 2 Abkürzungsverzeichnis 3 Anhangsverzeichnis 3 1. Einleitung Problemstellung und Abgrenzung des Untersuchungsgegenstandes Zielsetzung und Methode der Arbeit Stand der Forschung 6 2. Begriffliche Grundlagen Outplacement Methode und Instrument Methoden und Instrumente innerhalb der Verarbeitung der Kündigungsnachricht und der Standortbestimmung Unterstützung bei der psychischen Verarbeitung der Kündigungsnachricht Standortbestimmung mittels Bilanz der beruflichen Möglichkeiten Schlussfolgerungen 19 Anhang: Selbständigkeitserklärung 21 Literaturverzeichnis 22 2

3 Abkürzungsverzeichnis bspw.... beispielsweise evtl.... eventuell f.... folgende ff.. fortfolgende hrsg. v.... herausgegeben von IOP... Institut für Organisation und Personal Nr.... Nummer Magister-Ing.. Magister-Ingenieur(in) Matr.-Nr.... Matrikel-Nummer Mitverf.... Mitverfasser OP... Outplacement o. S....ohne Seitenangabe S.... Seite(n) Anhangsverzeichnis Anhang 1: Selbständigkeitserklärung 3

4 1. Einleitung 1.1 Problemstellung und Abgrenzung des Untersuchungsgegenstandes Die Personalfreistellung hat innerhalb des Personalmanagements in den vergangenen dreissig Jahren eine gesteigerte Bedeutung erlangt. Rezessionen und geänderte Qualifikationsansprüche an die Mitarbeitenden sind die Hauptgründe für den Bedeutungszuwachs dieses komplexen Gebietes. Die Freisetzungsproblematik wird zwar in der betriebswirtschaftlichen Literatur schon seit geraumer Zeit diskutiert, doch dies geschah bis in die Siebziger-Jahre vor allem durch Betrachtung der rechtlichen und finanziellen Aspekte. Welche sozialpsychologischen Folgen eine Trennung für den entlassenen Mitarbeiter einerseits und für das ihn entlassende Unternehmen andererseits hat, wurde indessen nicht näher betrachtet. Seit rund zwanzig Jahren rückt jedoch im Zusammenhang mit der Personalfreisetzung das Konzept des Outplacements vermehrt in den Mittelpunkt. Dieses neue Instrument der Personalfreisetzung widerspiegelt den gesellschaftlichen Wertewandel, der den Mitarbeiter als Menschen ins Zentrum der Betrachtungen stellt. Durch eine OP-Beratung soll versucht werden, Führungskräften in schwierigen beruflichen Übergangssituationen Rat und Hilfe für die Neuorientierung zu geben und ihnen dabei Mut zu machen, auch ungewöhnliche Wege zu gehen. Die Trennung von einem Mitarbeiter soll so gestaltet werden, wie es einer auf Humanität gegründeten Unternehmens-Ethik entspricht. Die soziale Verantwortung eines Unternehmens darf nicht mehr nur auf Mitarbeiter begrenzt sein, die man gewinnen, erhalten und fördern möchte. Sie muss auch denen gegenüber gelten, die dem Unternehmen während vielen Jahren gedient haben und nun vor die Notwendigkeit der Trennung und Neuorientierung gestellt werden (vgl. Sauer 1991: V ff.; Sauer 1991: 3 ff.; Stoebe 1993: 10 f.; Stoebe 1993: 198). Kündigungen gehören zum Berufsleben. Diese Tatsache kann nicht mehr von der Hand gewiesen werden. Noch nie war das Kündigungsrisiko aber so hoch wie seit der Jahrtausendwende. In einer dynamischen und rezessiven Wirtschaft steht potenziell fast jeder Arbeitsplatz zur Verfügung. Trennungsmanagement muss deshalb mit der gleichen Sorgfalt betrieben werden wie die Einstellung neuer Mitarbeiter. Die Zukunft des OP als Instrument der Personalführung hat deshalb gerade erst begonnen (vgl. Bolduan/Debus 2002: 9 f.). 4

5 Die Personalwirtschaftslehre wird innerhalb der Betriebswirtschaftslehre in sechs Prozessfunktionen unterteilt: Personalbedarfsermittlung, Personalgewinnung, Personalentwicklung, Personaleinsatz, Personalerhaltung und Personalfreistellung (vgl. Thom 2003: 41). OP ist ein vielschichtiges Instrument der Personalfreistellung und beinhaltet seinerseits eine grosse Anzahl an Instrumenten und Methoden, welche je nach Situation unterschiedlich eingesetzt werden. Der Begriff OP wird oft schwammig verwendet. Er ist jedoch klar von inhaltlich nahe liegenden Begriffen abzugrenzen. OP ist keine Therapieform gegen psychische Probleme oder Suchtverhalten, und distanziert sich deshalb klar von einer Psychotherapie. Beim OP geht es um das Thema Entlassung und die daraus resultierenden Problemkreise und deshalb kann man OP auch nicht mit Coaching gleichsetzen. Im Coaching steht nicht zwingend eine Entlassung im Zentrum der Betrachtungen. Coaching ist aus dem Bedürfnis amerikanischer Top-Manager entstanden, die sich einen Gesprächspartner wünschten, der konstruktive Kritik übt und sie so für den beruflichen Alltag konkurrenzfähiger macht. OP kann jedoch, wenn es bspw. um die Vorbereitung eines Vorstellungsgespräches geht, eine kurze Coachingphase enthalten. Karriereberatung wird im Gegensatz zur OP-Beratung meist durch den Arbeitssuchenden selbst bezahlt. In der Regel liegt bei einer Karriereberatung auch noch keine unmittelbare Trennungssituation vor. Newplacement wird oftmals mit OP gleichgesetzt. Versteht man Newplacement jedoch sinngemäss als Neuplatzierung, dann ist eine Gleichsetzung nicht zulässig, da das Neuplatzieren nur einen Teil der OP-Beratung darstellt. Ein OP kann jedoch nur als erfolgreich bezeichnet werden, wenn es dabei zu einem Newplacement kommt. Beim Head-Hunting wird für eine vakante Stelle ein geeigneter Kandidat gesucht. OP kann demzufolge als Head-Hunting mit umgekehrtem Vorzeichen bezeichnet werden (vgl. Thom 2003: 222 f.). 1.2 Zielsetzung und Methode der Arbeit Alle im Einzeloutplacement angewandten Instrumente und Methoden zu beleuchten, würde den Rahmen dieser Arbeit sprengen. Durch die vorliegende Arbeit werden deshalb zwei für die Standortbestimmung wichtige Phasen eines OP-Prozesses herausgegriffen und näher betrachtet. 5

6 Dadurch sollen folgende Ziele erreicht werden: Aufzeigen der angewandten Methoden und Instrumente in der Phase der psychischen Verarbeitung der Kündigungsnachricht Aufzeigen der Bilanz der beruflichen Möglichkeiten als Instrument in der Phase der Standortbestimmung Diese beiden Phasen sollen aus Sicht des Klienten betrachtet werden. Der zweiten Zielformulierung soll mehr Gewicht beigemessen werden. Ursachen von Trennungen sollen ebenso wenig dargestellt werden wie der OP-Prozess aus Sicht der Unternehmung. Für die Proseminararbeit kommt die Methode der Literaturanalyse zur Anwendung. 1.3 Stand der Forschung OP ist ein verhältnismässig junges Instrument der Personalfreistellung, das jedoch in jüngster Zeit zunehmend an Bedeutung gewonnen hat. Trotz der Aktualität der Freisetzungsproblematik existiert in der deutschsprachigen personalwirtschaftlichen Literatur nur eine zurückhaltende und in ihrer Anzahl überschaubare wissenschaftliche Auseinandersetzung mit dieser Thematik. Die meisten Beiträge finden sich in Lehrbüchern zum Personalmanagement oder in Zeitschriften. Im Vordergrund stehen dabei jedoch vorwiegend die rechtlichen Aspekte der Personalfreisetzung. Die sozialen Folgewirkungen wurden dabei weitgehend vernachlässigt (vgl. Sauer 1991: 4 f.). Dennoch gibt es zum heutigen Standpunkt immer mehr Literatur zum Thema OP. Ein grosser Teil davon stammt jedoch von Praktikern und ist deshalb wenig wissenschaftlich fundiert. In Zukunft wird deshalb eine intensivere Kooperation zwischen Wissenschaft und Praxis und entsprechende Forschung gefordert, um diese Lücke zu schliessen (vgl. Stoebe 1993: 28f.). 6

7 2. Begriffliche Grundlagen 2.1 Outplacement Die historischen Wurzeln des OP-Konzeptes liegen in den USA. Die Beratungsmassnahmen, mit deren Hilfe US-Soldaten nach dem Zweiten Weltkrieg wieder ins zivile Leben eingegliedert wurden, können heute als erste Form des OP bezeichnet werden. In den 60er Jahren begannen zahlreiche amerikanische Konzerne (bspw. Exxon) sich an diesem Vorbild zu orientieren und federten so ihre Restrukturierungsmassnahmen sozialverträglich ab. In den 70er Jahren etablierte sich die OP- Beratung in den USA als fester Bestandteil betrieblicher Personalarbeit. Seitdem wächst dort das Beratungssegment stetig mit einer Zuwachsrate von 20 bis 30 Prozent pro Jahr. Während die angelsächsischen Länder diese Dienstleistung vielerorts bereits als selbstverständlichen Service begreifen, stecken die Schweiz und Deutschland vergleichsweise noch in den Kinderschuhen. Die Steigerungsraten zeigen jedoch, dass OP auch in diesen Ländern zum selbstverständlichen Unternehmensservice am Arbeitnehmer mutiert (vgl. Bolduan/Debus 2001: 13 ff.). Unter OP wird eine moderne Dienstleistung, die dem Unternehmen die Durchführung einer sozialverantwortlichen, möglichst konfliktfreien und einvernehmlichen Trennung ermöglicht und dem betroffenen Mitarbeiter hilft, eine neue, seinen Fähigkeiten entsprechende Aufgabe im Markt zu finden, verstanden (Thom 2003: 221). Dabei wird zwischen Einzel- und Gruppenoutplacement unterschieden. Beim Einzeloutplacement wird der Beratungsprozess für einen entlassenen Mitarbeiter durchgeführt (Thom 2003: 222). Dieses Instrument wird meist auf der Top- Management-Ebene eingesetzt. Gruppenoutplacement wird vor allem angewandt, wenn mehrere Personen von der Freistellung betroffen sind und mehrere Einzeloutplacements finanziell nicht mehr tragbar wären. Die kollektive Beratung wird oft verbunden mit individueller Einzelberatung, um Schwachpunkte besser abzudecken (vgl. Thom 2003: 222). Gruppenoutplacement richtet sich meistens an Angehörige des Middle- und Lower- Managements. Vermehrt wird OP jedoch nicht nur Führungskräften, sondern auch Mitarbeitern unterer Hierarchiestufen angeboten. 7

8 Ein OP-Berater betreut den Betroffenen bei der Neupositionierung und unterstützt ihn bei der Stellensuche oder dem Eintritt in die Selbständigkeit (Thom 2003: 221). Durch die prozessbegleitende Mitwirkung eines OP-Beraters in einer Trennungssituation erhält die freizusetzende Führungskraft die Möglichkeit, eine neue, ihren beruflichen und persönlichen Neigungen und Fähigkeiten entsprechende Führungsposition zu finden. OP stellt eine freiwillige soziale Leistung eines Unternehmens dar und dient sowohl ökonomischen als auch sozialen Unternehmenszielen (vgl. Seiwert 1989: 33 ff.). Im Folgenden werden für die zu beratende, bereits oder zukünftig entlassene Person die Begriffe Klient, Mitarbeiter oder Betroffener verwendet. Unter Auftraggeber wird die Unternehmung, welche sich von ihrem Mitarbeiter trennt und für die Kosten der OP-Beratung aufkommt, verstanden (vgl. Stoebe 1993: 70). Die Vorteile eines OP können in unternehmensbezogene und mitarbeiterbezogene Vorteile unterteilt werden. Zu den wichtigsten unternehmensbezogenen Vorteilen gehören (vgl. Bolduan/Debus 2002: 21 f.; Seiwert 1989: 35 ff.; Thom 2003: 224): Das Unternehmen stellt sich seiner sozialen Verantwortung. OP-Beratungen gelten als Zeichen einer gelebten Firmenphilosphie, wonach die Mitarbeiter die wertvollste Ressource des Unternehmens sind. Das Unternehmen schützt sein Image nach innen. Eine OP-Beratung hat Signalwirkung auf die im Unternehmen verbleibenden Mitarbeiter. Ihre Loyalität wird belohnt und ihrem Sicherheitsbedürfnis wird Rechnung getragen. Das verbessert das innerbetriebliche Arbeitsklima. Die Glaubwürdigkeit der Managements wird gestärkt. Das Unternehmen schützt sein Image nach aussen. Das Bemühen um ausscheidende Mitarbeiter wird sichtbargemacht. Negativpropaganda und ein Hire-and- Fire-Image können abgeschwächt werden. Langwierige und kostspielige Rechtsstreitigkeiten können vermieden und Restlaufzeiten von Verträgen können evtl. gekürzt werden. Dadurch können die mit der Trennung verbundenen Kosten trotz den Ausgaben für den OP-Berater möglicherweise gesenkt werden. Produktivitätssteigerungen können durch bessere Neubesetzungen der Stelle erreicht werden. 8

9 Die Aufarbeitung der Trennungsgeschichte bietet die Möglichkeit zur Schwachstellenanalyse. Dank der konstruktiven Trennung wird eine möglicherweise zu einem späteren Zeitpunkt angestrebte Zusammenarbeit nicht ausgeschlossen. Zu den wichtigsten mitarbeiterbezogenen Vorteilen gehören (vgl. Bolduan/Debus 2002: 19 f.; Seiwert 1989: 35 ff.; Thom 2003: 225): Der Mitarbeiter wird bei der Verarbeitung der Trennung auf psycho-emotionaler Ebene unterstützt. Absicherung der materiellen Lebensbedingungen durch eine dem Einzelnen angepasste finanzielle Regelung. Einbeziehung der sozialen Umwelt des Betroffenen in die Betreuung. Dies fördert die individuelle Verarbeitung und unterstützt die soziale Umgebung in der Anpassung an die geänderte Situation. Trainings im kognitiven und verhaltensbezogenen Bereich, um die Marktattraktivität des Betroffenen zu steigern. Unterstützung bei der Verbesserung des Eigen- Marketings. Professionelle Planung, Vorbereitung und Durchführung der Bewerbungsaktivitäten. Interpretation der Trennung als normaler Einschnitt in die individuelle Berufsbiografie und Einsatz eines entsprechenden Instrumentariums zur Analyse und Einschätzung der Berufskarriere. Stärkung des Selbstwertgefühls, Erhöhung der Selbsteinschätzung durch kreative Lernmöglichkeiten (bspw. Video-Verhaltenstraining). Finden eines neuen, gleichwertigen beruflichen Tätigkeitsgebietes. Voraussetzungen für eine erfolgreiche OP-Beratung sind vor allem gegenseitiges Vertrauen und Akzeptanz zwischen dem Berater und seinem Klienten. Der Berater muss eine Persönlichkeit darstellen und nebst dem fachlichen Know-how auch über eine grosse Empathie verfügen. Unerlässlich ist auch die Bereitschaft des Klienten, aktiv an der Verarbeitung der Trennung und seiner beruflichen Neuorientierung mitzuarbeiten (vgl. Sauer 1991: 74). 9

10 Der OP-Beratungsprozess lässt sich in einzelne Schritte unterteilen. In Anlehnung an Stoebe, Sauer, Thom und Bolduan/Debus hat die Verfasserin den OP-Prozess folgendermassen segmentiert: 1. Betriebliche Trennungsentscheidung 2. Vorbereitung des Kündigungsgespräches 3. Schulung des direkten Vorgesetzen 4. Kündigungsgespräch 5. Gegenseitiges Kennenlernen, Einführung in das OP 6. Beratung bei der psychischen Verarbeitung der Kündigungsnachricht 7. Standortbestimmung 8. Formulierung konkreter Ziele 9. Erarbeitung einer Bewerbungsstrategie 10. Auswahl und Aufbau von Kontakten 11. Optimieren der Bewerbungsunterlagen 12. Coaching für die mündliche Selbstdarstellung/Vorstellungsgespräche planen und trainieren 13. Entscheidungshilfe bei eingehenden Angeboten 14. Unterstützung bei Vertragsverhandlungen und konkretem Abschluss 15. Coaching in der Einarbeitungsphase Die Schritte 1 bis 3 spielen sich zwischen der Unternehmung und dem OP-Berater ab, die Schritte 5 bis 14 zwischen dem OP-Berater und seinem Klienten. Beim Schritt 4 sind alle drei Parteien anwesend. Im Rahmen dieser Arbeit wird der Fokus auf die Instrumente und Methoden der Phasen sechs und sieben gelegt. Wichtig ist die Erkenntnis, dass die Aufgabe des OP-Beraters nicht darin besteht, dem Klienten einen neuen Arbeitsplatz zu suchen bzw. zu vermitteln. Die Beratungsleistung soll ihm nur das Werkzeug für eine eigenständige, erfolgreiche Arbeitsplatzsuche liefern. Die Leistung des Beraters ist somit als Hilfe zur Selbsthilfe zu verstehen (vgl. Sauer 1991: 75; Sauer 1881: 79). 10

11 2.2 Methode und Instrument Der Begriff Methode stammt aus der griechischen Sprache. Méthodus bedeutet Weg zu etwas hin. Eine Methode ist ein auf einem Regelsystem aufbauendes Verfahren zur Erlangung von wissenschaftlichen Erkenntnissen und praktischen Ergebnissen. Mit einer Methode kann auch die Art und Weise eines Vorgehens bezeichnet werden (vgl. Deutsches Universalwörterbuch 2001: o. S.). Der Ausdruck Instrument stammt aus der lateinischen Sprache und meint Ausrüstung bzw. Gerätschaft. Ein Instrument ist ein Werkzeug für technisches und wissenschaftliches Arbeiten (vgl. Deutsches Universalwörterbuch 2001: o. S.). Im Rahmen dieser Arbeit werden einige Methoden und Instrumente aufgezeigt, die innerhalb eines Einzeloutplacements verwendet werden. Als eine in diesem Bereich angewandte Methode kann beispielsweise das persönliche Gespräch zwischen Berater und Klient genannt werden. Die Stärken-Schwächen-Analyse ist ein Beispiel für ein Instrument des Einzeloutplacements. 11

12 3. Methoden und Instrumente innerhalb der Verarbeitung der Kündigungsnachricht und der Standortbestimmung In den beiden nachfolgenden Kapiteln werden Instrumente und Methoden aufgezeigt, welche einerseits bei der psychischen Verarbeitung der Kündigungsnachricht und anderseits bei der Standortbestimmung eingesetzt werden. Bei der Standortbestimmung wird der Fokus auf das Instrument Bilanz der beruflichen Möglichkeiten gelegt. 3.1 Unterstützung bei der psychischen Verarbeitung der Kündigungsnachricht Wird einem Mitarbeiter gekündigt, bedeutet dies für ihn nicht nur materielle Unsicherheit, sondern oftmals auch eine enorme emotionale Belastung. Der Betroffene fühlt sich verletzt und gerät nicht selten in eine persönliche Krise. Minderwertigkeitsgefühle, Versagensängste und Gefühle der sozialen Isolation kommen auf. Der Verlust des Arbeitsplatzes kann zu einem psychischen Schock mit nachhaltigen Folgen für das seelische Gleichgewicht führen (vgl. Bolduan/Debus 2002: 61). In dieser Phase ist es wichtig, dass der OP-Berater seinem Klienten aktiv zuhört und sich in ihn hineinzuversetzen versucht. Er muss versuchen, die Sichtweise und Gefühle seines Klienten zu verstehen. Der Klient muss sich erst einmal aussprechen können, dabei jedoch mit Beurteilungen seitens des Beraters rechnen. Diese Beurteilungen sollen ihm helfen, seine eigene Situation klarer, objektiver und weniger emotionsgeladen zu sehen (vgl. Stoebe 1993: 96). Die in diesem Zusammenhang auftretenden Gefühle lassen sich in drei Phasen unterteilen (vgl. Stoebe 1993: 96): 1. Enttäuschung, Ärger und Wut über Ursachen und Form der Trennung 2. Unsicherheit, Angst und Verzweiflung vor den zukünftigen Risiken 3. Erleichterung, Gelassenheit und Selbstvertrauen über die Chance zur Neuorientierung Verschiedene Wissenschaftler haben den Gefühlswechsel nach einem Stellenverlust beschrieben. Die Phasen der Trauerverarbeitung unterscheiden sich jedoch bei keinem Autor wesentlich von den anderen. Während Thom (vgl. 2003: 229) den Gefühlswechsel mit Schock, Wut, sich unter dem Preis verkaufen wollen, Depression, Akzeptanz, Engagement und Vorbereitung auf eine neue Stelle darstellt, bezeichnen 12

13 Bolduan/Debus (vgl. 2002: 63 ff.) die Phasen der Verarbeitung folgendermassen: Phase des Nicht-Wahrhaben-Wollens, Phase der aufbrechenden Gefühle, Phase der Neuorientierung und Phase des neuen Selbst- und Weltbezugs. Für diese Arbeit erfolgt die Orientierung am Schema von Stoebe. An welchem Schema sich der Berater orientiert, ist unwichtig. Wichtig ist jedoch, dass sich der Klient über die eigenen Gefühle klar wird und diese gemeinsam mit seinem Berater reflektiert. Die auftretenden Gefühle gehen nicht einfach von selbst vorbei, sondern müssen bewusst erlebt und aktiv verarbeitet werden (vgl. Bolduan/Debus 2002: 62). Die einzelnen Phasen können sich überlappen, sich miteinander vermischen oder in anderer Reihenfolge auftauchen. Ihr Verlauf ist nicht kontinuierlich, sondern stets durch Vor- und Rückschritte gekennzeichnet (vgl. Bolduan/Debus 2002: 64). Die Gefühle in der Phase 1 resultieren aus den genannten, den vermeintlichen oder den tatsächlichen Gründen für die Trennung. Sie nehmen ab mit dem wachsenden zeitlichen Abstand zum Kündigungsgespräch. Berater und Klient versuchen in dieser Phase die Ursachen und Konsequenzen der Trennung genau herauszufinden und zu formulieren. Entscheidend ist dabei, welche Gründe zur Trennung geführt haben. Betriebsbedingte Ursachen wie bspw. Positionsverluste durch Stilllegung werden vom entlassenen Mitarbeiter meist schneller akzeptiert als Trennungsursachen in Bezug auf das persönliche Verhalten des Betroffenen. Hier geht es um die Frage der Mitverantwortung, die dem Klienten zu Recht oder Unrecht zugewiesen wird. Das Gespräch soll beim Klienten die Einsicht wecken, dass es in der Zusammenarbeit von Menschen keine absolute Gerechtigkeit geben kann, und dass Menschen immer unterschiedliche Standpunkte von der Sache her oder aus persönlicher Sicht vertreten werden. Der Klient soll erkennen, dass es ihn nicht weiterbringt, hier von Schuld, Teilschuld oder Unschuld seinerseits oder bezogen auf andere, zu reden. Der Klient soll sich zwar beim Berater aussprechen können, gleichzeitig aber Abstand zu sich und seiner Situation gewinnen. Deshalb soll die Diskussion über die Ursachen der Trennung nicht endlos geführt werden (vgl. Stoebe 1993: 96 f.). In der zweiten Phase, d. h. in jener der Angst und Verzweiflung, wachsen aufgrund der zunehmenden Identitätsbedrohung die Unsicherheit und Hilflosigkeit des Betroffenen und lösen häufig starke emotionale Schwankungen aus (vgl. Sauer 1991: 77). Er wird von den verschiedensten Emotionen überflutet, die in der ersten Phase noch 13

14 verdrängt wurden. Die Gefühle wie Verzweiflung, Angst, Hilflosigkeit und Einsamkeit tauchen in chaotischer Abfolge auf (vgl. Bolduan/Debus 2002: 63). Diese Gefühle verstärken sich, solange noch keine Lösung für die berufliche Zukunft in Sicht ist und die daraus entstehenden Risiken als Bedrohung empfunden werden (vgl. Stoebe 1993: 97). In dieser Phase ist es wichtig, dass der OP-Berater versucht die vorhandenen Ängste des Betroffenen zu reduzieren. Dies kann er beispielsweise tun, indem eine plausible Argumentation für die Entlassung formuliert wird, die dem Klienten helfen soll, seine Kündigung im Familien- und Freundeskreis zu begründen (vgl. Sauer 1991: 77). Der Klient hat in diesem Zeitpunkt Angst davor, keine neue berufliche Existenz zu finden und tendiert zu einer allzu pessimistischen Sichtweise oder gar unüberlegtem Handeln wie bspw. einem überstürzten Einstieg in die Arbeitsplatzsuche. Das Gespräch zwischen Berater und Klient soll die Einsicht wecken, dass dieses Negativerlebnis auch Chancen in sich birgt. Berufliche und private Ziele können neu erarbeitet und festgelegt werden. Der Klient soll erkennen, dass niemand im Leben nur erfolgreich sein kann und gerade grosse Persönlichkeiten an ihren Niederlagen gereift sind. Der Berater hilft dem Klienten die aktuelle Situation als Chance, neue Wege zu gehen und neue Lösungen zu finden, zu begreifen (vgl. Stoebe 1993: 98). Der Übergang zur dritten Phase, jener der Erleichterung und Erkennung von Chancen, äussert sich durch gestärktes Selbstbewusstsein des Betroffenen. Der Klient hat sich emotional von der Trennung gelöst und diese akzeptiert. Er will sich einer neuen Situation nun stellen. Er entwickelt Eigeninitiative und zeigt sich vorwiegend optimistisch im Hinblick auf seine Zukunft. Er ist motiviert seine beruflichen Ziele neu zu definieren und die erforderlichen Massnahmen für die Suche nach einem neuen Arbeitsplatz zu treffen. Der Berater ist dabei im Verlauf seiner Beratungsarbeit stets aufgefordert, die Reaktionen und Verhaltensweisen seines Klienten genau zu beobachten und dabei einzuschätzen, wann der geeignete Zeitpunkt erreicht ist, um mit dem nächsten Beratungsabschnitt zu beginnen (vgl. Sauer 1991: 78 f.). Hier darf jedoch nicht vergessen werden, dass auch bei grossem Selbstvertrauen und Motivation des Klienten Zukunftsängste phasenweise immer wieder auftauchen. 14

15 Zusammenfassend wird festgehalten, dass der Berater durch einfühlsames Zuhören, konstruktiver Kritik und Denkanstössen versucht,dem Klienten seine Ängste bewusst zu machen, Abstand zu gewinnen, das Ereignis zu akzeptieren und daraus neue Möglichkeiten und Chancen zu erkennen. Der Klient soll von Furcht und Zwängen befreit werden und aufgrund der Erkenntnis seiner Möglichkeiten zu einem neuen Selbstbewusstsein geführt werden (vgl. Stoebe 1993: 99). In diesem Kapitel wurden die Phasen, die ein entlassener Mitarbeiter nach einer Kündigung gefühlsmässig durchlebt, sichtbar gemacht. Dabei wurde aufgezeigt, wie ein OP-Berater seinen Klienten bei der psychischen Verarbeitung der Kündigungsnachricht unterstützen kann. 3.2 Standortbestimmung mittels Bilanz der beruflichen Möglichkeiten Ängste lassen sich am besten überwinden, wenn Antworten auf die Frage Was kann ich eigentlich und was sind meine Fähigkeiten, Erfahrungen und Stärken? gefunden werden (vgl. Stoebe 1993: 100). Der Klient soll ein möglichst exaktes Bild über seine Person gewinnen, da ihm dies letztendlich eine wohlüberlegte Entscheidung über seine zukünftige berufliche Ausrichtung ermöglicht. Durch die emotionale Belastung verliert er jedoch oft den realistischen Blick auf die eigene Situation und verkauft sich so völlig unter seinem Wert (vgl. Bolduan/Debus 2002: 68). Im Rahmen dieser Arbeit wird unter diesem Aspekt das Instrument Bilanz der beruflichen Möglichkeiten herausgegriffen und näher erläutert. Der Berater hilft dem Klienten zu der richtigen Selbsteinschätzung zu kommen, indem er gemeinsam mit ihm eine Bilanz der beruflichen Möglichkeiten erstellt (vgl. Stoebe 1993: 100 ff.). Diese wird in drei Stufen entwickelt: 1. Schwerpunktbereiche von Erfahrungen, Kenntnissen und gelösten Problemen, 2. daraus abzuleitende berufliche Alternativen in Form von Aufgaben und Positionen und 3. dafür auszuwählende Zielgruppen mit potentiellem Bedarf Die Bilanz soll dem Klienten die Fragen Was kann ich?, Welche Aufgaben kann ich damit lösen? und Wer hat dafür möglicherweise Bedarf? beantworten. Diese Bilanz ist eine erste Neuorientierung für den Klienten (vgl. Stoebe 1993: 107 f.). Die erste Stufe der Bilanz enthält einen Auszug aus Werdegang, Know-how-Profil und Erfolgsbilanz. Diese drei Teilbereiche werden schrittweise erarbeitet und darauf 15

16 aufbauend Schwerpunktaufgaben, Stärken, Erfahrungen und gelöste Probleme formuliert. Die in der ersten Stufe erarbeiteten Erkenntnisse sind quasi die Aktiva des bisherigen Berufslebens des Klienten. Diese kann er gezielt einsetzen, um daraus neue Ideen zu gewinnen. Zusätzlich wird durch die intensiven Gespräche und dem eindringlichen Befassen mit sich selbst das Selbstvertrauen des Klienten gestärkt. Als erster Unterpunkt wird der berufliche Werdegang, gleichzusetzen mit dem Ausdruck Curriculum Vitae, formuliert. Der Berater findet zusammen mit dem Klienten heraus, warum er sich in bestimmten Situationen so und nicht anders verhalten hat. Das Ergebnis ist die bessere Kenntnis des eigenen Verhaltens und der Wert- und Zielvorstellungen, anhand derer in bestimmten beruflichen Situationen Entscheidungen getroffen wurden. Ein chronologischer Werdegang gliedert sich bspw. in die Abschnitte persönliche Daten, Schulen und Hochschulen, Berufsausbildung, Berufspraxis, besondere Kenntnisse und Erfahrungen, Weiterbildung und ausserbetriebliche Aktivitäten. Da bei Bewerbungen der Werdegang die Visitenkarte darstellt, muss dieser sauber geschrieben, übersichtlich dargestellt und aussagefähig sein. Er sollte auf höchstens drei A4-Seiten geschrieben sein, was knappe und prägnante Formulierungen voraussetzt. Die einzelnen Stationen der Berufspraxis bilden das Kernstück des Werdegangs. Nebst Firmen, Positionen und Zuständigkeiten sollen vor allem auch gelöste Aufgaben und erzielte Resultate präsentiert werden. Die Aussagen sind so sachlich wie möglich zu formulieren. Der Werdegang gibt ein Portrait wider, das viele interessante Rückschlüsse und Wertungen zulässt. Bspw. kann aus der Häufigkeit des Positionswechsels erkannt werden, wie beständig jemand Aufgaben erfüllt und Ziele verfolgt. Dem Klienten gelingt diese minutiöse, aussagekräftige Selbstdarstellung meistens nicht sehr gut. Hier unterstützt ihn der Berater als kritischer Partner mit seinem Feedback und der objektiveren Sicht eines Aussenstehenden. Als zweiter Unterpunkt wird ein Know-how Profil erarbeitet. Dies ist eine Zusammenfassung des Fach- und Führungs-Know-how aus allen bisherigen Berufsstationen. Für jeden Berufsabschnitt werden Aussagen in wenigen Unterpunkten formuliert, so dass auch das Know-how-Profil maximal zwei A4-Seiten umfasst. Die Kurzformulierung der gewonnen Erfahrungen und Ergebnisse erfolgt telegrammstilartig. Der Leser soll schnell einen Überblick über die Schwerpunkte der in den Berufsjahren erworbenen Führungs- und Facherfahrung erhalten. Als dritter und letzter Unterpunkt erfolgt eine Darstellung gelöster Aufgaben anhand von Fallbeispielen. Darauf aufbauend wird eine Auswertung beruflicher Erfolge und 16

17 Misserfolge getätigt. Das Anlegen einer Fallsammlung von gelösten Problemen dient vor allem der Vorbereitung der zukünftigen Vorstellungsgespräche. Aus jedem Berufsabschnitt werden drei bis vier Beispiele erfolgreich gelöster Aufgaben herausgegriffen und in Stichworten beschrieben. Das Heraussuchen dieser Fallbeispiele erledigt der Klient meist selbst. Der Berater hilft ihm jedoch eine ideale Auswahl zu treffen und die Fallbeispiele entsprechend prägnant zu formulieren. Zur weiteren Auswertung der bisher gesammelten Erfahrungen werden die beruflichen Erfolge und Misserfolge analysiert. Der Klient soll dabei jene Aufgaben und Ereignisse notieren, die er nach seiner Meinung als Erfolg ausweisen kann. Dabei soll er möglichst ehrlich die Ursachen formulieren, welche zu diesem Erfolg geführt haben. Das gleiche Bild wird auch für die Misserfolge und ihre Ursachen entworfen. Eine solche Bilanz ist bei sachlicher und selbstkritischer Erstellung ein wertvolles Instrument zur Selbsteinschätzung. Die ausgewiesenen Ursachen für die Erfolge bzw. Nicht-Erfolge sind als Stärken bzw. Schwächen des Klienten zu bewerten soweit die Ursachen in seiner Person liegen. Diese Stärken-Schwächen-Analyse wird detailliert besprochen und ausgewertet. So kann sich der Klient bei späteren Bewerbungsstrategien auf Gebiete konzentrieren, wo er seine Stärken einbringen kann und seine Schwächen möglichst wenig einbringen muss. Mit diesen erstellten Unterlagen wird die berufliche Bestandesaufnahme und somit die erste Stufe der Erfolgsbilanz abgeschlossen. Der Klient weiss jetzt wo er steht und auf welchen Grundlagen, Fähigkeiten und Erfahrungen er aufbauen kann und welche Wege er meiden sollte. Ihm wird bewusst, welches Potenzial er besitzt und welche Aktiva er einsetzen kann, um daraus neue Möglichkeiten zu erkennen und neuen Mut zur Überwindung der aktuellen Situation zu tanken. Auf der zweiten Stufe der Erfolgsbilanz werden alle für den Klienten denkbaren beruflichen Alternativen aufgelistet. Zuerst werden Aufgaben formuliert, die ihm Bereich der bisherigen Erfahrungen des Klienten liegen. Dabei sollte von Anfang an herausgearbeitet werden, ob er eher Aufgaben in Linienfunktionen mit grosser Personalverantwortung oder eher Stabstätigkeiten mit Spezialistenfunktion sucht. Weiter sollte herausgefunden werden, ob der Klient lieber in einer Führungsaufgabe mit spezifischer Fachkompetenz arbeitet oder ob er sich lieber als Generalist anbieten möchte. Nach Abschluss dieses Teils werden Möglichkeiten in ausserfachlichen Interessengebieten gesammelt. Voraussetzung dafür ist ein hohes Mass an Wissen auf dem jeweiligen Gebiet. 17

18 Auf der dritten Stufe geht es um die Auswahl der Zielgruppen mit potenziellem Bedarf und Interesse am Klienten. Diese befinden sich vor allem in Marktbereichen, in denen Probleme anstehen zu deren Lösung der Klient einen wesentlichen Beitrag leisten könnte. Nachdem diese Zielgruppen definiert und beschrieben wurden, können mittels Branchenkatalogen und Nachschlagewerken entsprechende Firmen herausgesucht werden. Durch die Bilanz der beruflichen Möglichkeiten werden dem Klienten seine eigenen Fähigkeiten und Stärken bewusst gemacht. Er erhält eine Vorstellung davon, welche Chancen sich ihm im Markt bieten. Die gewonnene Einsicht, dass die aus der Trennung entstandenen Risiken überwindbare Hürden sind, ist ein weiterer wichtiger Schritt in der Verarbeitung des Trennungserlebnisses. Der Klient muss sich nun entscheiden, auf welche dieser Möglichkeiten er sich vorrangig konzentrieren will. Um eine Auswahl der vorrangigen Alternativen vornehmen zu können, muss er sich über seine persönlichen Ziele klar werden. Dies geschieht wiederum im Gespräch mit dem Berater. Gemeinsam werden nun Muss- und Wunsch-Zielsetzungen formuliert, die als Messlatte für zu einem späteren Zeitpunkt eintreffende Positionsangebote gelten. Der Berater unterstützt den Klienten während dem ganzen Prozess. Dank dem systematischen Vorgehen, reflexiven Diskussionen und der objektiven Sicht des Beraters gelingt es dem Klienten, diese Analyse detailliert vorzunehmen und so im Gesamtprozess einen Schritt weiter zu kommen. Nachdem die Bilanz der beruflichen Möglichkeiten erstellt wurde, kann in die Phase der Formulierung konkreter Ziele ü- bergegangen werden. Die Verfasserin hat sich in diesem Kapitel vorwiegend an Stoebe orientiert. Der Grund für die autorenmässige Einseitigkeit liegt darin, dass Stoebe den Prozess der Standortbestimmung als einziger systematisch erfasst hat. Hierbei soll jedoch angemerkt werden, dass innerhalb dieser Phase auch andere Methoden angewandt werden, die nachfolgend kurz erwähnt werden. Diese Methoden lassen sich jedoch problemlos in die Bilanz der beruflichen Möglichkeiten einordnen. Nebst der Stärken-Schwächen-Analyse können auch wissenschaftliche Persönlichkeitstests 1 zusätzlich Aufschluss über das Persönlichkeitsprofil des Klienten geben. Die Potenzialanalyse ist ebenfalls ein Hilfsmittel um Stärken und Schwächen analytisch herauszuarbeiten. Dabei können Selbst- und Fremdbild erhoben werden. 1 Bspw. Intelligenz-, Persönlichkeits-, Konzentrations-, Kreativitäts- und Apperzeptionstests. 18

19 Selbst- und Fremdbild sind selten deckungsgleich. Aufgrund dieser Tatsache kann die Ermittlung des Fremdbildes durch Befragung von Personen im nahen Umfeld des Klienten ebenfalls Bestandteil einer OP-Beratung sein (vgl. Bolduan/Debus 2002: 72 ff.). In diesem Kapitel wurde die Methode der Bilanz der beruflichen Möglichkeiten erläutert. Dadurch konnte aufgezeigt werden, wie Berater und Klient gemeinsam eine systematische Standortbestimmung vornehmen können. 4. Schlussfolgerungen Durch die Globalisierung wurde der weltweite Wettbewerb in den letzten Jahren massiv verschärft. Zusätzlich veränderten die technologischen Entwicklungen die betrieblichen Wertschöpfungsketten. Aufgrund dieser Tatsachen wird sich der Rationalisierungsdruck auch in den nächsten Jahren weiterhin steigern. Im Zuge der Rationalisierung werden vermehrt ganze Unternehmensbereiche outgesourct, da spezialisierte Dienstleister schlanker organisieren bzw. Effizienzgewinne erzielen können. Für zahlreiche Arbeitnehmer bedeutet dies die Kündigung. Eine Weltwirtschaft, die sich in Rezession befindet und im Vergleich zu früheren Jahren wieder eine steigende Arbeitslosigkeit verzeichnet, muss dem Thema Personalfreistellung zwangsweise eine höhere Bedeutung beimessen. Ebenso wie von jedem einzelnen Mitarbeiter soziale Kompetenz erwartet wird, müssen auch Unternehmen im Falle einer Personalfreistellung ihre soziale Verantwortung wahrnehmen und darauf aufbauend ein qualifiziertes Trennungsmanagement entwickeln. Outplacement als sozialverträgliches Instrument der Personalfreistellung wird aus dieser Perspektive zu einem Instrument, welches in Zukunft an Bedeutung gewinnen wird. Die Fragestellung wird also in Zukunft nicht mehr lauten, ob sich eine Unternehmung diese zusätzliche Sozialmassname leisten kann, sondern viel eher ob sie sich den Verzicht darauf leisten kann (vgl. Bolduan/Debus 2002: 14 f.). Innerhalb dieser Arbeit wurde versucht, auf ausgewählte Methoden und Instrumente innerhalb des Einzeloutplacements einzugehen. Die Betrachtung beschränkte sich auf die Phase der Verarbeitung der Kündigungsnachricht und auf die Phase der Standortbestimmung. Auch innerhalb dieser beiden Gebiete beschränkte sich die Betrachtung nur auf einzelne Methoden und Instrumente. 19

20 Zahlreiche Instrumente und Methoden werden innerhalb eines OP-Prozesses bereits angewandt. Konzepte, welche diese Instrumente und Methoden systematisch ordnen, fehlen jedoch weitgehend. OP ist deshalb für die Betriebswirtschaftslehre ein interessantes Gebiet mit grossem Forschungsbedarf. 20