IFABS/direkt: Benchmarking-Praxisanalyse Auswertungsbericht

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1 IFABS/direkt: Benchmarking-Praxisanalyse Auswertungsbericht IFABS Benchmarking-Analyseprogramm Dr. med. Wolfgang Fredebohm, Burgdorf 06/ 2012 Ein Support der UCB Pharma GmbH ifabs.de

2 IFABS Benchmarking-Praxisanalyse Auswertungsbericht / Seite 3 Vergleichs-Fachgruppe: Allgemeinmediziner, Praktiker, Hausärztliche Internisten. 1. Das Ziel der Praxisanalyse Sie finden heute in der medizinischen Tagespresse, in Büchern oder in Internetangeboten für Ärzte eine Vielzahl sog. Erfolgsrezepte, mit deren Hilfe Sie - so die Ankündigungen Ihre Praxisarbeit noch besser gestalten können. Angefangen von Hinweisen zur organisatorischen Gestaltung über Themen wie Mitarbeitermotivation und Marketing bis hin zu Tipps für IGeL-Angebote bleibt kein Bereich ausgeschlossen. Doch die entscheidende Voraussetzung für eine erfolgreiche Anwendung dieser Ratschläge ist, dass Sie zunächst eine Grundsatzanalyse Ihrer Praxis durchführen, um überhaupt einschätzen zu können, welche Empfehlungen zur Unterstützung Ihrer Arbeit geeignet sind und was Sie wirklich verändern müssen. Mit Hilfe einer Praxisanalyse können Sie detailliert bestimmen, wo die Stärken, aber auch die Schwächen Ihrer Arbeit liegen, um diese dann gezielt weiter zu entwickeln bzw. zu beseitigen. Unter Einsatz der Ihnen zur Verfügung gestellten Fragebögen haben Sie eine solche Untersuchung in einer vereinfachten Form durchgeführt. Die Vorgehensweise entspricht im Ansatz der Methode einer TQM-Qualitätsmanagement-Untersuchung (Total Quality Management), bei der nicht nur die Ergebnisse der Praxisarbeit, sondern auch die hierfür eingesetzten Prozesse untersucht werden. Die Praxisanalyse ist als Breitenuntersuchung angelegt. Werden handlungsrelevante Defizite identifiziert, können Sie später gezielt spezifische Tiefenanalysen zu ihrer Beseitigung durchführen.

3 2 Methodische Basis der Praxisanalyse IFABS Benchmarking-Praxisanalyse Auswertungsbericht / Seite 4 Die Erhebungsmethodik basiert auf Ihren, den Selbstauskünften Ihrer Mitarbeiter sowie den Beurteilungen Ihrer Patienten. Die in den Arzt- und Mitarbeiter-Analysebögen verwendete Statement-Fragetechnik ermöglicht eine Benchmarking-Analyse Ihrer Praxis, da die zu bewertenden Aussagen die Gegebenheiten in überdurchschnittlich erfolgreichen Praxen Deutschlands widerspiegeln. Grundlage dieses Best-Practice-Benchmarkings bilden die Analyse-Ergebnisse aus knapp Arztpraxen verschiedenster Fachrichtungen und Größenklassen. Diese wurden in Bezug auf diejenigen Merkmale untersucht, die besonders erfolgreiche (klassifiziert nach dem erzielten wirtschaftlichen Ergebnis, der Patienten- und Mitarbeiterzufriedenheit, der Produktivität etc.) von weniger erfolgreichen Praxen unterscheiden. Die Analyse war dabei auf die für alle Praxen gültigen betriebswirtschaftlichen Grundlagen ausgerichtet, so dass ein fachgruppenübergreifender Vergleich möglich wurde. Durch Zuordnung von abgestuften Punktwerten zu den einzelnen Antwortkategorien werden Ihre Angaben quantifizier- und vergleichbar. Ergänzt wird dieses Best-Practice-Benchmarking durch einen fachgruppenspezifischen Vergleich (Fachgruppen-Benchmarking). Die beiden Benchmarking-Vergleiche sind dabei als Orientierungsgrößen zu verstehen, jedoch nicht als absolute Maßstäbe, da in Abhängigkeit von der individuellen Praxisstrategie und den Möglichkeiten einer Praxis andere Bewertungs- und Handlungskriterien Anwendung finden können. Die Praxisanalyse gliedert sich in eine Eigenbilduntersuchung (Abschnitt 3), die aus Ihren und den Angaben Ihrer Mitarbeiter resultiert, sowie einer Fremdbildanalyse aus Sicht der Patienten (Abschnitt 4).

4 3 Eigenbild der Praxis 3.1 Praxismanagement IFABS Benchmarking-Praxisanalyse Auswertungsbericht / Seite 5 Der Begriff Praxismanagement bezeichnet die Gesamtheit aller Vorkehrungen und Maßnahmen, mit deren Hilfe Sie eine effiziente, effektive und patientenorientierte Praxisarbeit erreichen. In den folgenden Abbildungen erkennen Sie, wie Ihr Praxismanagement im Vergleich zu besonders erfolgreichen und zu Fachgruppen-Praxen abschneidet: Die erste der beiden folgenden Abbildungen (3.1.1) zeigt Ihnen den Vergleich Ihres Praxismanagements mit Ihrer Fachgruppe. Die aufgeführten Prozentzahlen geben an, wie weit die von Ihnen eingesetzten Instrumente und Maßnahmen über dem Durchschnitt Ihrer Fachgruppe (Werte > ) oder darunter liegen (Werte < ) In der folgenden Abbildung (3.1.2) ist aufgeführt, wie Ihr Praxismanagement prozentual im Vergleich zu besonders erfolgreichen Praxen abschneidet (Best-Practice-Vergleich). Welchen Maßstab Sie wählen, hängt von Ihrer grundsätzlichen Praxisstrategie ab: setzen Sie auf Wachstum, ist die Best-Practice-Orientierung für Sie relevant, die Werte der einzelnen Analysebereiche sollten größer als 80% sein verfolgen Sie eine Halte-Strategie, sind die Fachgruppendaten Ihre Referenzgröße, die Werte der Analysebereiche sollten über der -Marke liegen, streben Sie eine Reduktion an, sollte Ihr Praxismanagement in Relation zu Ihrer Fachgruppe in den Analysebereichen nicht die 50%-Grenze unterschreiten.

5 3.1.1 Fachgruppen-Vergleich IFABS Benchmarking-Praxisanalyse Auswertungsbericht / Seite 6 Planung 125% Patientenmanagement 106% Marktforschung 149% Organisation 106% Corporate Identity 163% Dienstleistungsmarketing 124% Führung 132% Zusammenarbeit 114% Selbstmanagement 115% Finanzmanagement 135%

6 3.1.2 Best-Practice-Vergleich IFABS Benchmarking-Praxisanalyse Auswertungsbericht / Seite 7 Planung 81% Patientenmanagement 90% Marktforschung 91% Organisation 87% Corporate Identity Dienstleistungsmarketing 96% Führung 87% Zusammenarbeit Selbstmanagement 83% Finanzmanagement 89%

7 IFABS Benchmarking-Praxisanalyse Auswertungsbericht / Seite Führungsmanagement Die Dienstleistung Ihrer Praxis ist personendominiert, Ihre Angestellten sind zugleich Marketinginstrumente, die die Kundenzufriedenheit unmittelbar beeinflussen. Eine durch ein adäquates Führungsinstrumentarium richtig gesteuerte Mitarbeiterzufriedenheit bewirkt für Ihre Praxis eine deutliche Effizienz- und Rationalisierungssteigerung, die sich in zwei wichtigen Effekten niederschlägt: Der interne Effekt besteht darin, dass der zufriedene Mitarbeiter eine hohe Praxisidentifikation und Leistungsbereitschaft aufweist, wesentlich sorgfältiger und zuverlässiger arbeitet, kostenbewußt handelt und mitdenkt. Hinzu kommen die durch die geringe Fluktuationsquote ebenfalls niedrig gehaltenen Personalwechsel-Kosten. Nicht zu vergessen ist der Selbststeuerungseffekt, der bei zufriedenen Mitarbeitern aktiviert ist und dazu beiträgt, Ihre Arbeit deutlich zu entlasten (z.b. Vermeidung unnötiger Fragen). Insgesamt wird hierdurch die Produktivität entscheidend gesteigert. Der externe Effekt drückt sich in einer optimierten Patientenbetreuung und der Schaffung eines positiven Praxis-Gesamtimages aus. Anhand einer Bewertung von zehn typischen Arbeitssituationen werden die Arbeitszufriedenheit Ihrer Mitarbeiter sowie deren Einschätzung des Führungsklimas detailliert beschrieben Eingesetzte Führungsinstrumente im Vergleich zur Führungswirkung Die folgende Abbildung zeigt Ihnen die Einsatzintensität Ihrer Praxis-Führungsinstrumente im Vergleich zur erzielten Führungswirkung, die Ihre Mitarbeiterinnen in ihren Analysebögen beschrieben haben, einmal im Bewertungskontext Ihrer Fachgruppe und einmal aus der Best-Practice-Perspektive. Ihr Führungsmanagement ist optimal ausgerichtet, wenn die Wirkung prozentual zumindest den gleichen, besser aber einen höheren Wert aufweist als die eingesetzte Führungsintensität..

8 Fachgruppen-Vergleich IFABS Benchmarking-Praxisanalyse Auswertungsbericht / Seite 12 Eingesetzte Führungsinstrumente 132% Erzielte Führungswirkung 153% Best-Practice-Vergleich Eingesetzte Führungsinstrumente 87% Erzielte Führungswirkung

9 IFABS Benchmarking-Praxisanalyse Auswertungsbericht / Seite Führungsmanagement aus Mitarbeitersicht In den folgenden Abbildungen erkennen Sie, wie Ihr Personal Ihr Führungsmanagement im Vergleich zu besonders erfolgreichen und zu Fachgruppen-Praxen bewertet: Die erste der beiden folgenden Abbildungen ( ) zeigt Ihnen den Vergleich mit Ihrer Fachgruppe. In der folgenden Abbildung ( ) ist der Vergleich zu besonders erfolgreichen Praxen (Best-Practice-Vergleich) aufgeführt. In Abb erhalten Sie eine Übersicht, wie Ihre Mitarbeiterinnen ihre Arbeitszufriedenheit einstufen (Basis: Schulnotenskalierung) und wie ausgeprägt die Teamharmonie Ihrer Belegschaft ist.

10 Fachgruppen-Vergleich IFABS Benchmarking-Praxisanalyse Auswertungsbericht / Seite 14 Definition der Arbeitsziele 138% Koordination Abläufe 154% Definition Arbeitsgebiete 143% Gleichbehandlung 160% Entscheidungs-Eindeutigkeit 167% Gemeinsame Problemlösung 182% Kollegialität 160% Zusammenarbeits-Qualität 148% Arbeitsklima 148% Sinnhaftigkeit der Arbeit 138%

11 Best-Practice-Vergleich IFABS Benchmarking-Praxisanalyse Auswertungsbericht / Seite 15 Definition der Arbeitsziele Koordination Abläufe Definition Arbeitsgebiete Gleichbehandlung Entscheidungs-Eindeutigkeit Gemeinsame Problemlösung Kollegialität Zusammenarbeits-Qualität Arbeitsklima Sinnhaftigkeit der Arbeit

12 IFABS Benchmarking-Praxisanalyse Auswertungsbericht / Seite Mitarbeiterzufriedenheit und Teamharmonie Die folgende Abbildung zeigt die Verteilung der Zufriedenheits-Einzelnoten Ihrer Mitarbeiterinnen: Arbeitszufriedenheit M1 M2

13 IFABS Benchmarking-Praxisanalyse Auswertungsbericht / Seite 18 4 Fremdbild der Praxis: die Patientenzufriedenheit Die Orientierung des Dienstleistungsunternehmens Arztpraxis an der Zufriedenheit seiner "Kunden", den Patienten, gewinnt für Sie im zunehmenden Wettbewerb und in Anbetracht der strukturellen und administrativen Regelungen an grundsätzlicher Bedeutung für den Praxiserfolg. Zufriedene Patienten werden nicht nur zu "Stammkunden", sondern teilen ihre Eindrücke auch Familienmitgliedern, Verwandten, Freunden und Arbeitskollegen mit. Auf diese Weise werden neue Kunden geworben und das Image Ihrer Praxis verbessert. Die erste der beiden folgenden Abbildungen (4.1) zeigt Ihnen den Vergleich der Zufriedenheitswerte Ihrer Patienten mit denen Ihrer Fachgruppe. Die aufgeführten Prozentzahlen geben an, wie weit die Zufriedenheit über dem Durchschnitt Ihrer Fachgruppe (Werte > ) oder darunter liegt (Werte < ) In der folgenden Abbildung (4.2) ist aufgeführt, wie die Patientenzufriedenheit prozentual im Vergleich zu den Werten in besonders erfolgreichen Praxen abschneidet (Best-Practice-Vergleich). Welchen Maßstab Sie wählen, hängt von Ihrer grundsätzlichen Praxisstrategie ab: setzen Sie auf Wachstum, ist die Best-Practice-Orientierung für Sie relevant, die Werte der einzelnen Merkmale sollten größer als 80% sein verfolgen Sie eine Halte-Strategie, sind die Fachgruppendaten Ihre Referenzgröße, die Werte der Merkmale sollten über der -Marke liegen.

14 4.1 Fachgruppen-Vergleich IFABS Benchmarking-Praxisanalyse Auswertungsbericht / Seite 19 Empfang / Freundlichkeit Empfang / Diskretion Praxiswirkung / Atmosphäre 131% 127% 133% Wartezimmer / Ausstattung 85% Praxisräume / Gestaltung 77% Organisation / Wartezeit 33% Terminvergabe 108% Erreichbarkeit / Telefon 146% Zuwendung Personal Zuwendung Arzt 123% 127% Arztbesuch / Offenheit Behandlung / Individualität 115% Information / Praxisablauf Aufklärung / Erkrankung 87% 90% Information /Untersuchungen 125% Aufklärung / Risiken 117% Information / Verhalten Alltag 86% Information / Medikamente Betreuung Personal Betreuung Arzt 155% 155% Länge Arztkontakt 75%

15 IFABS Benchmarking-Praxisanalyse Auswertungsbericht / Seite Das Ergebnis der Praxisanalyse in der Gesamtübersicht Ein Ansatz, Arztpraxen einfach und übersichtlich zu beurteilen, ist die sog. Tripelbilanz. Sie führt die drei zentralen Aktionsbereiche einer Praxis zusammen, in denen diese aktiv wird: als Dienstleister (Patientenzufriedenheit), als Arbeitgeber (Mitarbeiterzufriedenheit) und als Gewinnerzeuger (finanzielles Ergebnis). Die Angaben resultieren aus den in der Patienten- und Mitarbeiterbefragung ermittelten Werten sowie aus der Angabe zur Zufriedenheit mit dem finanziellen Ergebnis im Analysebereich Finanzmanagement des Arztbogens / der Arztbögen. Finanzielles Ergebnis 3,0 Tripelbilanz zur Leistungsbeurteilung einer Arztpraxis Mitarbeiterzufriedenheit Patientenzufriedenheit Tripelbilanz zur Leistungsbeurteilung Ihrer Praxis 1,7 2,0 2,0 ifabs.de Betrachtet man die Tripelbilanz Ihrer Praxis, die sich aus der Praxisanalyse ergibt, so schneidet Ihr Praxisbetrieb hierbei - insgesamt betrachtet - gut ab. Bei dieser Bilanz handelt es sich um eine Momentaufnahme, die keine Auskunft über die mittel- bis langfristige Beständigkeit der Werte geben kann. Um diesen Aspekt zu beleuchten, benötigt man weitergehende Angaben. In der folgenden Abbildung sind die Mitarbeiter- und Patientenzufriedenheit in ihrem Zusammenhang dargestellt. Wie aus betriebswirtschaftlichen Reihenuntersuchungen

16 IFABS Benchmarking-Praxisanalyse Auswertungsbericht / Seite 22 bekannt ist, besteht ein linearer Zusammenhang zwischen der Mitarbeiterzufriedenheit und der Arbeitsproduktivität. So ist bei einem Zufriedenheitswert von 3 die Arbeitsproduktivität bereits um 1/3 niedriger als in einem optimierten Zustand (kritische Grenze). Der Patientenzufriedenheits-Notenwert als Ausdruck des qualitativen Praxiserfolgs lässt seinerseits Rückschlüsse auf das Patientenbindungspotential zu. Ab einem Wert von 2,5 (Basis: Schulnotenskalierung) steigt die Gefahr des Patientenverlustes aufgrund von Unzufriedenheit überproportional an. 6 3 Geringe Produktivität Starke Patientenbindung Zuwendungs-Praxis Geringe Produktivität Schwache Patientenbindung Akute Gefährdung!!! 2,0 2,0 Hohe Produktivität Schwache Patientenbindung Hohe Produktivität Starke Patientenbindung Ideal-Praxis Fließband-Praxis Patientenzufriedenheit 2,5 6 ifabs.de In Ihrer Praxis sind sowohl Patienten- als auch die Mitarbeiterzufriedenheit gut ausgebildet.. Berücksichtigt werden muss natürlich auch, wie die Ergebnisse der Tripelbilanz zustande kommen, d.h. welche Maßnahmen und Instrumente des Praxismanagements eingesetzt werden. Diese werden durch das Leistungspotential Ihrer Praxis repräsentiert. Um es zu berechnen, wurde der sich aus Ihren Analysebögen ergebende Gesamtpunktwert ermittelt und mit dem Best-Practice- bzw. Fachgruppen-Gesamtpunktwert verglichen. Die beiden Prozentzahlen, die sich hieraus ergeben, beschreiben den Umfang des Leistungspotentials, das in Ihrer Praxis im Vergleich zu überdurchschnittlich erfolgreichen Arztpraxen bzw. zu Fachgruppenpraxen aktiviert ist.

17 IFABS Benchmarking-Praxisanalyse Auswertungsbericht / Seite 23 Die beiden Werte finden Sie in der folgenden Abbildung das Best-Practice-Leistungspotential in roter Kennzeichnung, das Fachgruppen-Leistungspotential in grüner Markierung. Eine aussagefähige Interpretation dieser Größen in Bezug auf Ihre Praxis ist jedoch erst möglich, wenn man das von Ihnen eingesetzte Praxismanagement-Leistungspotential zu Ihrer unternehmerischen Grundsatzperspektive und zu dem hiermit erzielten Praxiserfolg in Relation setzt. Soll Ihr Praxisbetrieb weiter wachsen, müssen Sie sich am Best-Practice-Vergleich orientieren, streben Sie ein Halten bzw. eine Reduktion Ihres erreichten Status an, ist der Fachgruppen-Vergleich Ihre Messgröße. Sie streben mit Ihrer Praxis eine Halte-Strategie an. In diesem Fall ist das Fachgruppen-Benchmarking die für Ihre Arbeit relevante Vergleichsgröße, zu der Ihr Praxismanagement optimal ausgerichtet ist. Relevanzbereich für Wachstums- Strategie 91% 129% 80% Relevanzbereich für Reduktions- Strategie Relevanzbereich für Halte-Strategie Fachgruppen-Benchmarking ifabs.de

18 6 Optimeter 6.1 Halte-Strategie IFABS Benchmarking-Praxisanalyse Auswertungsbericht / Seite 24 Verfolgen Sie mit Ihrem Praxisbetrieb eine Halte-Strategie, ist Ihr Praxismanagement dann optimal ausgestaltet, wenn Sie in den einzelnen Managementbereichen mindestens erreichen. Die folgenden Optimeter-Grafiken zeigen Ihnen, wie Ihre Praxisarbeit unter diesem Aspekt abschneidet: positive Werte zeigen Ihnen, in welchen Bereichen Ihre Praxis gut aufgestellt ist, negative Werte indizieren Defizite, die beseitigt werden sollten. Halte-Strategie Fachgruppe Unterschreitung Werte < Überschreitung Werte > Schwächen Handlungs-Bedarf Stärken Handlungs-Möglichkeit

19 Z e r t i f i k a t Das Team der Praxis Dr. med. Wolfgang Fredebohm, Burgdorf hat im Rahmen seiner Qualitätsmanagementarbeit eine umfassende betriebswirtschaftliche Praxisanalyse durchgeführt. Hierbei wurden alle Bereiche des Praxismanagements sowie die Patientenzufriedenheit detailliert untersucht. Die Analyse ergab insgesamt ein gutes Ergebnis, die Patientenzufriedenheit wurde mit der Note 2,0 (Basis: Schulnotenskalierung) bewertet. Düsseldorf, im Juni 2012 Institut für betriebswirtschaftliche Analysen, Beratung und Strategie-Entwicklung Benchmarking-Zentrum Dipl.-Kfm. Klaus-Dieter Thill Homberger Str. 18, Düsseldorf Tel.: Fax: post@ifabs.de

20 Die Ergebnisse unserer Patientenzufriedenheitsbefragung ( ) (Skalierung von -2 = absolut unzufrieden bis 2 = absolut zufrieden ) -2-1,5-1 -0,5 0 0,5 1 1,5 2 Empfang / Freundlichkeit Empfang / Diskretion Praxiswirkung / Atmosphäre Wartezimmer / Ausstattung Praxisräume / Gestaltung Organisation / Wartezeit Terminvergabe Erreichbarkeit / Telefon Zuwendung Personal Zuwendung Arzt Arztbesuch / Offenheit Behandlung / Individualität Information / Praxisablauf Aufklärung / Erkrankung Information /Untersuchungen Aufklärung / Risiken Information / Verhalten Alltag Information / Medikamente Betreuung Personal Betreuung Arzt Länge Arztkontakt