Gesundheits- und Sozialmanagement Grundlagen der Führung und des Managements 1. Semester Prüfungsleistung

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1 Studiengang Modul Semester Vorbereitung auf Gesundheits- und Sozialmanagement Grundlagen der Führung und des Managements 1. Semester Prüfungsleistung Kennzeichen BG-GFM-K Sehr geehrte Studierende, die nachfolgenden Aufgaben sollen Sie auf die bevorstehende Prüfungsleistung im Modul Grundlagen der Führung und des Managements vorbereiten helfen. Die Übungsklausur umreißt den Charakter der Aufgaben und das Anforderungsniveau der abzulegenden Prüfung. Das bedeutet jedoch nicht, dass die Studieninhalte innerhalb der Fragenkomplexe in Art und Gewichtung mit der Prüfungsklausur übereinstimmen müssen. Auch hier nicht berücksichtigte Stoffgebiete aus den Studienbriefen können geprüft werden. Sie sollten deshalb auch Wissensbereiche, die hier nicht abgefragt werden, bearbeiten. Wir empfehlen Ihnen, die Übungsklausur vollständig durchzuarbeiten, um einen Überblick über Ihren Kenntnisstand zu erhalten. Deswegen geben wir Ihnen Lösungen und Lösungshinweise und einen Bewertungs- und Notenschlüssel, damit Sie Ihren Kenntnisstand sofort überprüfen und einordnen können. Sie werden natürlich nur dann ein objektives Bild Ihres Leistungsstandes erhalten, wenn Sie die Übungsklausur unter Prüfungsbedingungen absolvieren. Beachten Sie daher bitte, dass für diese Klausur 90 Minuten Bearbeitungszeit veranschlagt sind und dass keine Hilfsmittel vorgesehen sind. Bearbeiten Sie die Klausur in ungestörter Atmosphäre und nehmen erst nach der Schreibphase anhand der Lösungshinweise und der Studienbriefe eine Einschätzung Ihres Leistungsstandes vor. Der Fachbereich Gesundheit und Pflege der Hamburger Fern-Hochschule wünscht Ihnen viel Erfolg und eine gute Vorbereitung auf Ihre Prüfung. BEWERTUNGSSCHLÜSSEL Aufgabe Note max. Punktzahl Erreichte Punktzahl NOTENSPIEGEL Note 1,0 1,3 1,7 2,0 2,3 2,7 3,0 3,3 3,7 4,0 5,0 Punkte , , , , , , , , , ,5-0 BG-GFM-K Seite 1 von 7

2 Aufgabe 1 a) Das Gesundheits- und Sozialwesen ist in den letzten Jahren durch eine Reihe von Wandlungen gekennzeichnet. Hierzu zählt auch eine Veränderung der Ansprüche der Patienten und deren Angehöriger. Beschreiben Sie diese Veränderung genauer. b) Die veränderten Rahmenbedingungen haben in den Institutionen des Gesundheits- und Sozialwesens zu Managementdefiziten geführt. Beschreiben Sie, worin diese Defizite bestehen. c) Zu den Möglichkeiten, diese Defizite zu beheben, gehört die Einführung des St. Galler Management-Modells. Welche allgemeinen Überlegungen liegen dem Modell zugrunde? d) Welche Einteilung nutzt das St. Galler Management-Modell zur Strukturierung des Managements? e) Managementanforderungen betreffen heutzutage auch die Ärzte in den Krankenhäusern. Welche traditionellen Rollen nehmen die Ärzte bisher ein? Aufgabe 2 a) Das Thema Management läßt sich mit Hilfe verschiedener Ansätze beschreiben und in 5 Gruppen systematisieren: in ökonomische, traditionelle, moderne, motivationsbezogene und führungsbezogene Ansätze. Nennen und beschreiben Sie 4 traditionelle Managementansätze. b) Zu den gruppenbezogenen Führungsstilen gehört der bremsende Führungsstil. Beschreiben Sie, was darunter zu verstehen ist. c) Nennen Sie 3 Personengruppen, auf die sich der bremsende Führungsstil anwenden läßt. Aufgabe 3 a) Auf die Unternehmen wirken die Ansprüche unterschiedlicher Interessengruppen ein, die von der Unternehmensführung als Determinanten betrachtet werden müssen. Hierzu zählt neben dem Shareholder-Value-Ansatz der Stakeholder-Ansatz. Nennen Sie 5 Interessengruppen und jeweils 2 mögliche Ansprüche. b) Die Unternehmensführung läßt sich in die 3 Ebenen des Top, Middle und Lower Managements einteilen. Auf der Ebene des Top Managements läßt sich organisatorisch die Direktional- von der Kollegialorganisation unterscheiden. Beschreiben Sie Vorteile und Nachteile der Kollegialorganisation. Aufgabe 4 a) Dienstleistungen unterscheiden sich von physisch greifbaren Produkten in vielfacher Hinsicht. Nennen Sie 5 Charakteristika von Dienstleistungen. b) Die Beschäftigten in Krankenhäusern und anderen Dienstleistungsunternehmen müssen zur Erfüllung ihrer Aufgaben neben den fachlichen Qualifikationen auch über die Bereitschaft verfügen, die Erwartungen der Patienten bzw. Klienten zu erfüllen. Welche zusätzlichen Fähigkeiten und Eigenschaften sind bei der Erbringung von Krankenhaus bezogenen Dienstleistungen erforderlich? Nennen und beschreiben Sie 2 weitere Fähigkeiten. c) Im Dienstleistungsqualitätsmodell von Grönroos wird die wahrgenommene Qualität einer Leistung mit der erwarteten Qualität verglichen und bewertet. Stellen Sie die 3 möglichen Folgen des Vergleichsprozesses dar. 3 Punkte 3 Punkte 15 Punkte 5 Punkte 8 Punkte BG-GFM-K11 Seite 2 von 7

3 Lösungshinweise zur Übungsklausur Grundlagen der Führung und des Managements BG-GFM-K11 Um Ihnen die möglichst genaue Beurteilung Ihres Leistungsstandes zu ermöglichen, ist nachfolgend zu jeder Aufgabe eine Musterlösung inklusive der Verteilung der Punkte auf Teilaufgaben bzw. Lösungsschritte zu finden. Natürlich ist es nicht möglich, jede nur denkbare Lösung anzugeben. Stoßen Sie daher bei der Korrektur auf einen anderen als den angegebenen Lösungsweg, so nehmen Sie bitte die Verteilung der Punkte auf die einzelnen Lösungsschritte sinngemäß vor. Sind in der Musterlösung die Punkte für eine Teilaufgabe summarisch angegeben, so ist die Verteilung Ihnen überlassen. Die Bewertung der Übungsklausur erfolgt gemäß dem Notenschlüssel auf dem Deckblatt. BG-GFM-K11 Seite 3 von 7

4 Lösung Aufgabe 1 a) Veränderung der Ansprüche (SB 1, S. 6) Patienten und deren Angehörige treten heute immer mehr als selbstbewusste Nutzer des Gesundheitssystems auf. Sie erwarten, dass man sie auch im Gesundheitswesen als Nachfrager ernst nimmt und dass sie einen leichten und raschen Zugang zu Gesundheitsleistungen haben. Immer wichtiger wird auch, herausragende Qualität der Gesundheitsleistungen, einen entsprechenden Komfort in den einzelnen Gesundheitseinrichtungen sowie transparente Informationen bei Auswahl einer Gesundheitseinrichtung vorzufinden. b) Managementdefizite (SB 1, S. 8) Die Defizite ergeben sich deshalb, weil die Managementstrukturen und -kulturen in den Gesundheitsorganisationen noch nicht erfolgs- oder leistungsorientiert sind und die notwendige Transparenz von Leistungen und Prozessen der Leistungserstellung fehlt. Ökonomische Instrumente konnten bis jetzt kaum eingesetzt werden. Daher erfolgte die Verteilung der Mittel bisher weitgehend über eine Ressourcensteuerung, wo insbesondere Macht und Einfluss der Experten wichtige Parameter zur Erzielung eines großen Anteils des zu verteilenden Geldes sind. c) St. Galler Management-Modell (SB 1, S. 29 f.) Das St. Galler Management-Modell setzt die Grundlagen des systemorientierten Managements in ein in der Praxis gut anzuwendendes Modell um. Es gibt keine inhaltlichen Lösungen vor, sondern vermittelt in erster Linie einen Bezugsrahmen zur Betrachtung, Diagnose und Lösung von Managementproblemen. Ein solcher Bezugsrahmen will einen differenzierten Überblick über die verschiedenen Dimensionen eines integrierten Managements vermitteln. Er soll den Manager auf die wesentlichen Probleme und ihre Interdependenzen sowie auf mögliche Inkonsistenzen hinweisen, die er bei seinen grundlegenden Entscheidungen berücksichtigen muss. Die klare Struktur gibt den Organisationen die Möglichkeit zur Reflexion, auf welcher Ebene einzelne Tätigkeiten oder Problemfelder zu verorten sind. Zusätzlich erlaubt das Modell Managementstrukturen in Organisationen einzuführen, die bisher lediglich verwaltet wurden. d) Strukturierung des Managements im St. Galler Management-Modell (SB 1, S. 29 ff.) Normatives Management Strategisches Management Operatives Management e) Traditionelle Rollen der Ärzte (SB 1, S. 37) Guter Arzt und Spezialist im eigenen Fachbereich Lehrer/Ausbilder Forscher Vorgesetzter/Leiter einer Abteilung oder Klinik 3 Punkte Lösung Aufgabe 2 a) Traditionelle Managementansätze (SB 2, S. 8 f.) Scientific Management Das Scientific Management zerlegt die menschliche Arbeit in kleine Einheiten, um durch diese Form der Rationalisierung eine höhere Produktivität des Produktionsfaktors Arbeit zu erzielen. Grundlagen für die Teilung sind Arbeits- und Bewegungsstudien. Als Protagonist dieser Form des Leistungs- und Effizienzdenkens gilt Frederick W. Taylor. Die Vorteile und Erfolge können durch die negativen Auswirkungen 3 Punkte pro Ansatz BG-GFM-K11 Seite 4 von 7

5 aufgrund der damit einhergehenden einseitigen Beanspruchung des Menschen und der Monotonie der Tätigkeit konterkariert werden. Bürokratiemanagement Das Bürokratiemanagement arbeitet mit einem streng hierarchischen Aufbau des Unternehmens und einer (Amts-)Führung durch Bürokraten nach technischen Regeln und Normen. Kennzeichnend ist eine aktenmäßige Verwaltung und eine übersteigerte Bürokratie, die sich verselbständigt und durch ein übertriebenes System schriftlicher Erfassung und Dokumentation geprägt wird. Psychotechnik Die Psychotechnik geht davon aus, dass der Mensch nicht in der Lage ist, ständig Maximalleistungen zu erbringen. Die Steigerung der Produktivität des Faktors Arbeit lässt sich nur über den Einsatz von ergonomischen, psychologischen und physiologischen Techniken erreichen. Der richtige Mann am richtigen Platz spielt in diesem Zusammenhang eine große Rolle. Human-Relations-Ansatz Der Human-Relations-Ansatz basiert auf Forschungsarbeiten von Homans, Mayo, Roethlisberger, Dickson und Whitehead in den Hawthorne-Werken der Western E- lectric Corporation, Chicago. Die Erkenntnis aus den Hawthorne-Experimenten ist die Tatsache, dass menschliche Beziehungen, also Human-Relations, im Unternehmen einen besonderen Stellenwert für das Arbeitsverhalten der Beschäftigten im Unternehmen haben. Die Aufmerksamkeit, die den Mitarbeitern von Seiten der Unternehmensführung geschenkt wird, ist bedeutsam für die Arbeitszufriedenheit und damit für das Arbeitsergebnis. Ein Manager muss daher weniger über technische, sondern mehr über soziale Kompetenzen verfügen, um die Mitarbeiter zum Erfolg zu führen. b) Bremsender Führungsstil (SB 2, S. 20 f.) Der bremsende Führungsstil dient als Führungsmaßnahme, um allzu lebhafte Gruppenmitglieder in ihre Schranken zu verweisen und diese in Richtung auf ihre Leistungsziele zu steuern. Übermäßig extrovertierte Mitarbeiter mit unübersehbaren Profilierungsmotiven, deren Aktivitäten die Erreichung der Leistungsziele beeinträchtigen, müssen von der Führung mit geeigneten Maßnahmen, insbesondere in einem persönlichen Gespräch, gebremst und umgeleitet werden. Die Führung darf sich hier durch das nicht-konforme Verhalten des Gruppenmitglieds nicht provozieren lassen, sondern muss ausgleichend und sachlich auftreten. Mitarbeitern, die ein überhebliches Verhalten an den Tag legen, muss mit der Autorität der Führungskraft begegnet werden. Hier wird meist das Prinzip der kurzen Leine angewandt. Ungebührliches Verhalten wird den Mitarbeitern gegenüber direkt kommentiert. c) Zielgruppen des Bremsenden Führungsstils (SB 2, S. 20) Ehrgeizlinge Intriganten Freche Clowns max. 3 Punkte 1 Punkt pro Gruppe Lösung Aufgabe 3 a) Stakeholder-Ansatz (SB 3, S. 10) Interessengruppen Mitarbeiter: Die Ansprüche betreffen u. a. die Arbeitszufriedenheit, eine gute und sichere Entlohnung, die Arbeitsplatzsicherheit, gesunde Arbeitsbedingungen, Bildungs- und Karrieremöglichkeiten und die Selbstentfaltung. Gewerkschaften: Die Ansprüche betreffen u. a. die Einhaltung von Tarifverträgen max. 15 Punkte 1 Punkt pro Interessengruppe 1 Punkt pro Anspruch BG-GFM-K11 Seite 5 von 7

6 und Verhandlungsfairness. Konkurrenten: Die Ansprüche betreffen u. a. einen fairen Wettbewerb und die Förderung des Branchenimages. Kunden: Die Ansprüche betreffen u. a. ein faires Preis-Leistungs-Verhältnis, Liefersicherheit, Service und Beratung. Lieferanten: Die Ansprüche betreffen u. a. die Zahlungsfähigkeit, kontinuierliche Liefermöglichkeiten und faire Konditionen. Fremdkapitalgeber: Die Ansprüche betreffen u. a. die Sicherung des Kapitals und sichere Zinszahlungen. Pressuregroups wie z. B. Verbraucher- und Umweltschutzverbände: Die Ansprüche betreffen u. a. die Einhaltung bestimmter, auch nicht staatlich reglementierter Standards, freiwillige Selbstbeschränkungen und vorausschauendes konfliktfreies Handeln. Versicherer: Die Ansprüche betreffen u. a. die Risikominimierung. Staat: Die Ansprüche betreffen u. a. die Einhaltung von Gesetzen, die Unterstützung der Wirtschaftspolitik und die reibungslose Zahlung von Steuern, Gebühren und Beiträgen. Kirchen: Die Ansprüche betreffen u. a. die Einhaltung bestimmter ethischmoralischer Vorstellungen. politische Parteien: Die Ansprüche betreffen u. a. die Einhaltung bestimmter Werteund Interessenvorstellungen. Medien: Die Ansprüche betreffen u. a. die Transparenz und Kooperation. b) Vorteile und Nachteile der Kollegialorganisation (SB 3, S. 13) Vorteile u. a. - eine ausgewogene Beurteilung von Problemfällen und der daraus erfolgenden Entscheidung, - das gemeinsame Entwickeln von Entscheidungen und der daraus resultierende breite Konsens, - die Verteilung der Arbeitsbelastungen sowie - die Unabhängigkeit des Unternehmens von einer Person. Nachteile u. a. - die Probleme beim Willensbildungsprozess und - negative Auswirkungen von Spannungen zwischen den Mitgliedern des Top Managements. max. 2 Punkte pro Vorteil/Nachteil Lösung Aufgabe 4 a) Eigenschaften von Dienstleistungen (SB 4, S. 10) Dienstleistung ist immateriell Dienstleistung ist nicht lagerfähig Kein Wechsel im Besitz Dienstleistung kann nicht vorgeführt werden (existiert vor dem Kauf noch nicht) Produktion und Marketing erfolgen gleichzeitig (uno-actu Prinzip) Interaktion zwischen Servicepersonal und den Kunden verkörpert den Produktionsprozess Produktfehler sind Verhaltensfehler Produkt erhält seine Form erst in der Service-Situation max. 5 Punkte je Eigenschaft 1 Punkt BG-GFM-K11 Seite 6 von 7

7 b) Zusätzliche Fähigkeiten bei der Erbringung von Dienstleistungen (SB 4, S. 27 f.) Kommunikationsfähigkeit: Das Personal im Krankenhaus muss in der Lage sein, einen persönlichen Kontakt mit den Patienten zu knüpfen und diesen konstant während des Krankenhausaufenthalts (und ggf. darüber hinaus) zu pflegen. Der Kommunikation zwischen Personal und Patienten in Form von Informationen, Dialog und Sprache kommt eine herausragende Bedeutung zu, um die Erwartungen, Befindlichkeiten bzw. den Hilfebedarf entsprechend zu spezifizieren und eine dem Gesundheitsproblem angemessene interne und externe Abstimmung zu erzielen (Sisignano 2001: 30). Einfühlungsvermögen: Da jeder Patient bestimmte Gewohnheiten und Erwartungen an den Krankenhausaufenthalt mitbringt und seine eigenen Vorstellungen von einer guten Behandlung und Betreuung besitzt, diese aber ggf. schlecht kommunizieren kann, muss das Krankenhauspersonal mithilfe entsprechender sozialer Kompetenz (Menschenkenntnis) sich in die Situation des Patienten hineinversetzen können. Ein weiteres stark gefordertes Element des Mitarbeiterverhaltens ist das der Selbstbeherrschung. Der Mitarbeiter muss Verständnis für die Eigenheiten und Probleme des Patienten haben, der sich in einer gesundheitlichen Ausnahmesituation befindet. Selbst in Extremsituationen darf er sich, wegen seiner Fürsorgepflicht und Verantwortung für die Patienten, nicht aus der Ruhe bringen lassen. Hier besteht das Problem unterschiedlicher Toleranz- und Belastungsgrenzen bei den Mitarbeitern (Schmidbauer 1998). Improvisationsgabe: Gerade weil der einzelne Patient bzgl. seiner Integrationsfähigkeit und -bereitschaft im Behandlungs- und Betreuungsprozess gewissen Schwankungen unterliegt, in Abhängigkeit von seiner körperlichen Verfassung, muss der Mitarbeiter zur erforderlichen, situationsbezogenen Improvisation bereit und in der Lage sein, auf Eigenarten und individuelle Bedürfnisse des Patienten flexibel zu reagieren. c) Folgen des Vergleichsprozesses (SB 4, S. 42 f.) Unzufriedenheit beim Kunden: Er stellt eine für ihn klar spürbare Diskrepanz zwischen der wahrgenommenen Leistung und seinen Erwartungen fest. Er reagiert darauf mit Abwanderung oder mit einer Beschwerde. Sicher ist der Beschwerdefall günstiger, da der Anbieter noch entsprechend reagieren kann und auf Probleme im Leistungserstellungsprozess aufmerksam gemacht wird ( Jede Beschwerde ist ein Geschenk ). Moderate Zufriedenheit beim Kunden: Seine Erwartungen sind erfüllt. Möglichkeiten für ihn sind Abwanderung, da er eine ähnliche Leistung auch von anderen Anbietern erwartet oder auch Loyalität. Loyal bleiben Kunden oft, wenn sie Zeit oder Kosten für die Suche eines neuen Anbieters in Kauf nehmen müssten. Auf Nachfrage empfehlen Sie den Anbieter auch weiter. Wichtig in dem Zusammenhang ist, dass keine nachhaltige Kundenbindung entsteht. Begeisterung beim Kunden: Die Erwartungen des Kunden sind, entgegen seiner Erwartungen, übererfüllt. Daher reagiert er mit starker Loyalität und mit Weiterempfehlung des Anbieters. In diesem Fall entsteht zum Anbieter eine starke Kundenbindung. max. 8 Punkte je Fähigkeit je pro Folgebeschreibung BG-GFM-K11 Seite 7 von 7